论事业单位财务内部控制相关问题

蒲丽君

[摘 要]内部控制是各企事业单位实现单位战略目标的重要手段，实行完善的内部控制可以帮助单位有效防范风险，提升单位内部管理水平。单位内控是为了达到最终战略目标，采取一系列制度体系、措施、执行程序，有效进行风险防范的管理方式，也是对工作风险进行事前防范、事中控制、事后监督和纠正的动态过程。文章主要对事业单位财务内部控制存在的问题进行研究并提出相应完善建议，为规范事业单位内控管理做出初步探究，为进一步完善事业单位财务内部控制提供参考。

[关键词]内部控制；事业单位；问题；建议

中图分类号：F253 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2022）05-0034-03

事业单位实施财务内部控制的目的在于提高工作质量和效率，高效履行管控职能，控制财务管理过程中可能滋生的贪污腐败，有效控制各类工作风险，提高资金使用的安全性、规范性、有效性。

由于事业单位内控制度起步较晚，运用财务内部控制的时间较短，存在很多问题，如风险防控不到位、监督评价机制不健全、单位及业务层面内部控制存在缺陷等，极大地约束了单位的发展。文章针对这些问题进行分析，为更好地推进内控工作提出一些建议。

一、财务内部控制的产生

行政事业单位是我国经济社会发展中不可或缺的重要元素，事业单位管理水平的高低直接对社会治理水平、公众满意度、社会的稳定程度以及和谐发展等产生深远影响。这就要求事业单位提高管理水平，防范经济风险和腐败滋生。事业单位财务内部控制顺应时代发展，自2014年1月1日起实施《行政事业单位内部控制规范（试行）》，各单位遵循全面性、重要性、适应性、制衡性原则，建立完善、高效、科学的内部控制制度体系，保证单位内控涵盖全部业务活动，贯穿于单位内部经济活动全过程，不断规范内控实施，增强监督检查，促进内控治理水平。

二、水利行业内部控制建设存在的问题

（一）风险评估和控制方法存在缺陷

1.风险评估和防控不到位

现在许多单位的内控制度建设工作都归口在财务科，一方面各单位财务科本身负责着财务计划、核算、固定资产管理、年度预算、决算等工作，人员配置有限；另一方面内控制度牵涉一个单位的各个层面，不是任何一个科室能够独立完成的工作任务。内控制度的制定、风险点防控措施的完善，需要各部门统筹合作才能完成。但重视业务工作、轻内控制度建设是多数业务部门的通病，如果领导再不重视，则会造成内部制衡、风险点分析和防控成为空谈。一般来说，水利事业单位风险控制方面会出现三种情况：一是风险点排查不细致，仅将日常业务管理中的问题列为风险点，对单位层面的法律风险、制度制定风险、公共关系风险等关键风险点缺乏识别并检测；二是各部门平时对风险点排查不系统不严谨，导致风险防控工作实际执行中效果会大打折扣；三是没有成立独立的风险评估机制，担任风险评估的工作人员对这项工作的重视程度不高，不能准确对风险作出预测和评估。同时没有完善的风险预警机制，缺乏专门的反馈机制对风险点进行持续追踪和对风险情况进行实时更新。

2.内部授权不明晰

内部控制应该在治理结构、分配职责、业务活动等各方面共同运营的前提下，互相帮助、监督执行。但在实际工作中因单位未能按照“三定方案”对各业务部门明确其职责，各业务部门未能按照业务性质与特点将部门职责分解、明确到职工个人，导致职责交差重叠，或是相互推诿无人管理，或是管理真空，无人愿意管理。在制定内部控制制度时没能对各部门相应责任作出规范，对所有授权事项进行统一管理。针对这一问题，单位应合理划分、明确界定业务部门职责，并根据其职责制定各岗位具体授权方案，对被授权人分级授权。被授权后才能在授权范围内行使职权和承担责任。

（二）单位层面存在的缺陷

1.设计层面的缺陷

一是内部控制制度体系不完善，对于合同归口管理、采购制度、建设项目管理等管理制度不完善，甚至缺失。员工工作中缺乏参照性、约束性，致使内部控制执行不到位；二是单位信息系统建设不健全，信息录入存在滞后现象，不能快速有效地把整个业务环节内部控制信息化。缺少关键风险点的识别控制、未落实信息化系统监督职责、对内控没有实现动态化监督。关于单位内部控制制度设计一定要避开的十个弊端：设计目标偏离战略发展目标；关键控制点把控不准确；成本和效益不平衡；照搬照抄其他单位制度体系；不适合时代背景下的实际业务活动；内控设计缺乏各部门沟通协调，经常会出现财务部门单枪匹马抓内控，其他部门配合度不高的现象；内控脱离实际业务流程；部分人员权利凌驾于内控之上，不受内控体系约束，形成了个例；制度要迁就单位员工实际工作环境，尤其是对于外派经营网点的状况，如果没有合适的内部控制制度，仅仅依靠突击审计或者监督是没有太大作用的；太过于信任单位管理系统，如果系统长时间没有更新，一直使用的都是最初建立的管理体系，当单位实际业务活动流程在不断发生变化的情况下，系统不变，而工作人员依旧过多地依赖管理系统，可能形成内部控制和系统流程管控两条线，致使内控混乱、管理失效等。

2.执行层面的缺陷

一是对内部控制建设的重视程度不够，各领导对内控不重视，以至于基层员工更无法认识到内控的重要性。意识不到位，对内控意义、内容、制度的执行很含糊，无法保证内控工作的有效进行。二是内部控制领导机构流于形式，多数单位内控小组由各领导层组成，他们职责多，无暇顾及内控实施，各部门负责人在执行风险防控时也仅仅根据制定的风险点、防控措施简单监督，并不能对内部控制工作有更多主动性。三是内部控制制度应当随着外部环境的变化、单位经济活动的调整和管理要求的提高，不断修订和完善。但有的单位的内控制度实行了许多年，却不及时更新，以应对新的风险点。

（三）業务层面存在的缺陷

一是预算编制工作不合理，对预算编制缺乏长期预测和规划，而且多数部门在进行预算编制时，为了不影响下一年度预算额度，会秉着“能多报绝对不少报”的原则，以“抱本位”思想编制预算，导致预算编制欠缺合理性、科学性；二是收支管理制度不能与单位实际情况相适应，佐证资料缺失、不完善，导致实际报销中存在很大漏洞；三是小额零星采购制度不健全，打印纸、笔等各类低值易耗的办公用品采购缺乏严格的制度流程，各部门自行其事，造成物资采购价格不一，品种重叠，资源过剩；四是资产动态化管理制度有缺陷，对资产的使用、租借、出租等变化登记不及时，甚至存在先用后补办手续的情况，使得资产信息系统与资产台账、账务系统的固定资产科目余额不相符；五是建设项目的可行性研究制度不严谨，编制可行性研究报告没有刚性规定，导致可行性研究流于形式，无法落实；六是未建立独立的合同归口管理制度，合同引发的问题数不胜数，合同归口档案制度不完善，不利于合同的精细化管理。

（四）评价与监督存在的缺陷

1.内部控制绩效考核体系不健全

事業单位的绩效考核分为整体支出绩效考核和项目支出绩效考核。项目支出绩效考核侧重于对实施项目的部门考核。在内部控制的绩效考核体系中，考核项目、标准、分值权重都能细化量化，却没有对考核结果的运用明确，失去了激励作用。例如没有对按质按量提前完成、超额完成项目，资源节约等结果给予适当的物质或精神上的奖励。对项目执行不力、质量把关不严、延期交付等不好的结果，留下很大的处罚弹性空间，致使绩效考核只是流于形式，考核丧失意义。干多干少一个样，干好干差一个样，导致员工对内部控制建设工作存在积极性不高、主动性差、责任意识较弱的工作态度。

2.奖惩制度不完善

奖惩制度不完善体现在两个方面：一方面集体决策原本是为了群策群力，避免专权专断，增加决策的科学性、可行性。但该种方式也存在很大的弊端，如果决策有误，由全部人员承担，惩罚不清晰，无法追责到责任人。另一方面所谓的“奖惩”，就是对做得好的予以奖励，对做得不好的实行惩罚。但各行政事业单位大多重制度措施的设定，轻执行，导致奖罚不分明，“大锅饭”现象滋生，员工对待内部控制工作失去了热情和责任感，长此以往就形成无人愿意执行内部控制工作的恶性循环。

3.内部控制监督力度不够

缺乏监督管理执行的相关制度体系，对监督执行欠缺引导性、约束性、震慑性。没有独立的内部审计部门，内控监督工作缺乏独立性，会影响监督工作的顺利进行。再者，内部审计受领导和人情世故的影响很大，无法公平公正的开展监督工作。

三、水利行业内部控制建设完善建议

（一）完善风险评估和管理体系

一是强化风险评估力度。首先，要强化领导风险意识，要对风险评估工作有足够的重视，各部门需要认真检查可能存在的风险，并且把风险情况进行分类整理；其次，安排独立于任何部门的风险管控部门，平时负责风险评估工作，并且定期或不定期地进行风险突击检查，把风险控制在最低水平；最后，设置风险预警机制，尽可能提前预知风险，积极应对潜在风险，把风险损失降到最低。二是规范授权管理与监督程序，科学分配权力。三是贯彻执行不相容职务相分离制度。对一些决定不相容岗位严格按照不相容职务相分离原则进行分配，比如出纳和记账、审批和执行、采购和核算等，还有明确岗位职责、编制岗位工作标准、对关键岗位落实定期轮岗制度[1]等。

（二）单位层面内部控制完善对策

一是完善内部控制制度体系，为内控体系建设提供依据。健全的内部制度体系是引导工作人员规范日常工作行为的制度体系。二是健全内部控制管理信息系统。完善的内控软件系统可以帮助工作人员提高工作效率，不断完善内控软件系统；信息系统建设中应注意信息安全，定期进行维护，防止信息泄露造成新的风险。三是构建良好的内部控制环境。在单位营造内部控制文化氛围，促进员工主动学习专业知识。四是加强内部控制人员专业性。内控小组应该具备专业性很强的内控知识，定期参加内控培训。单位也要给员工创造机会，邀请专家、大学教授等专业性人才来本单位开展讲座，加强单位员工对新知识的接收[2]。五是加强对绩效考核成果的运用，对执行好的部门人员，如果因为体制不能给予物资奖励，也应该在晋升、晋级上给予一定的优先；对于执行不力给单位带来损失的部门人员，则按照内控制度的规定进行处罚。

（三）业务层面内部控制完善对策

一是强化全面预算管理，确定职责。预算管理在内部控制中至关重要，单位首先要加强预算执行的管理，克服重预算编制、申报，轻执行、监督的不良行为。把预算执行过程中每个环节涉及的责任人划分清晰，出现问题可直接追溯到人。而且预算管理的实施要有切实的监督管理，预算过程涉及环节众多，如果在过程中忽视其管理，等预算结束后再查找问题，难度会很大，也会给预算效果造成一定影响，所以实施全过程预算监督管理，以确保预算执行过程规范化、合理化。二是完善收支管理制度。明确规定各项支出范围、额度和审批流程，切实保证资金使用的真实性。避免收支过程中因为管理不善，造成个人或部门贪污腐败。三是强化政府采购行为的公平、公正，提高其行为的公开化透明度。四是加强资产管理。对政府采购的货物，按照《政府采购法实施条例》规定的验收办法，验收入库。加强对固定资产的核实、清查工作。五是增强对项目的审批管理力度。一个新项目的开始必须要制定完善的可行性研究报告，对项目情况进行详细分析，最终确定是否可以实施，根据项目难度、风险大小、可能盈利等确定是否需要出具可靠性报告，必要时可聘请外部专家对项目进行评估和审核。六是完善合同管理机制。设置单独的合同归口管理制度，强化合同管理部门和其他相关部门间的信息沟通[3]。

（四）健全内部控制评价和监督体系

一是完善评价和绩效考核制度。单位领导层应该定期或不定期地对员工进行内部评价，同时形成公开评价报告，有则改之，无则加勉。将内控体系评价标准与单位绩效相结合，使员工在内控建设中投入更多的主观能动性，帮助单位顺利实施内控建设。二是完善奖惩机制。内控过程中出现的问题要迅速找到责任人，不管问题大小都要进行追溯，把责任具体落实到个人或部门。制定奖惩机制时，要对合同员工、临时工和有编制员工一视同仁，加强员工归属感。三是增强内部监督。监督组成员要严格落实监督管理工作，定期或不定期地开展监督抽查工作，如果发生因监管不力造成的单位损失，监管小组要承担相应责任[4]。

四、结语

总之，事业单位财务内部控制如果具备完善的制度体系，并且能够很好的落实，可以在一定程度上帮助事业单位提高内控管理水平，引导单位自身管理工作更加规范、有序。所以各事业单位要重视对内控制度的完善，针对实践中发现的问题制定优化方案，尽可能地健全内控制度体系[5]。

参考文献：

[1]杨晓凤.事业单位内部控制建设存在的问题与对策[J].财会学习，2021（14）：197-198.

[2]金宏.事业单位内部控制存在问题分析与改进建议[J].大众投资指南，2021（10）：91-92.

[3]叶惠萍.事业单位内部控制制度存在的问题及对策探析[J].商讯，2021（14）：161-162.

[4]牟文梅. H水利水电工程局财务内部控制研究[D].黑龙江大学，2020.

[5]张钰晴.浅谈科研事业单位内部控制体系的完善[J]. 经济管理文摘，2021（17）：93-94.