中小型房企战略复盘必要性及策略建议

黄博文

摘要：战略复盘是优化组织效能、提升经营效能的重要工具和方法。随着整个行业的竞争越来越激烈，战略复盘将成为房企的常态化的工具。正确的战略复盘应贯穿于战略分析、战略规划与战略执行之中。通过战略复盘正确认识企业内部情况，最终服务于战略分析，协助战略规划的形成以及执行的落地，形成战略的有效闭环，良性循环。

关键词：战略分析;战略规划;战略执行

中图分类号：F293 文献标识码：B

文章编号：1001-9138-（2022）02-0031-05 收稿日期：2021-12-07

房地产行业躺赢的红利时代已经结束，房企被逼向精细化、精益化管理要效益。不要把过去成功模式生搬硬套，在过去的土地红利、金融红利时代，拿到地借到钱就赢了，现在没真功夫不行。过去粗暴的高增长，一味地做规模、弯道超车的战略思维应当转换到高质量增长思考战略，过去靠杠杆拿高价地就可以赢，现在要靠内功靠产品。

房地产行业的游戏规则完全改变了，导致大部分房企焦虑、彷徨。原来的战略、目标、发展节奏、经营节奏，要不要做调整？答案是要，未来的调控主基调一定是确定的，起码是短期、中期是不会变的。作为政策市，房地产未来5～8年依然有做大做强的机会。战略是确定的，但战术是多变的，随着外部环境的变化，房企组织一定要具备洞察变化的能力，并敏锐地作出反应，实施战术调整，在自我主动变革中抓住行业机会。

不可否认的是，整个房地产产业正在面临一场“更新换代”的大变局，一场颠覆过去玩法和逻辑的新时代正在到来。所有房企要反思，过去存在的问题，以及过去的发展模式、路径、优势是否还能胜任新时代;所有房企要思考，从战略、经营、业务、管理及项目层面，系统复盘来寻找“新的解决方案”。掌握战略复盘，刻不容缓。

本文核心觀点：

1、战略复盘是优化组织效能、提升经营效能的重要工具、方法。随着整个行业的竞争越来越激烈，战略复盘将成为房企的常态化的工具。

2、正确的战略复盘应贯穿于战略分析、战略规划与战略执行之中。通过战略复盘正确认识企业内部情况，最终服务于战略分析，协助战略规划的形成以及执行的落地，形成战略的有效闭环，良性循环。

3、战略复盘的实施：要有靠谱的战略、系统规划、按步骤实施、明确目标，抓重点、一把手的格局、心态与参与、复盘后的动作。

1 房企战略复盘

大量实践证明，复盘是一种行之有效的从实践中学习的方法，对于个人成长和企业发展都有十分重要的作用。通过对已往项目复盘能准确识别企业过往所存在的问题及瓶颈，为变革打好基础。

房企的复盘可分为以下四类：

（1）整体复盘：整体复盘的典型代表就是战略复盘，企业战略是一个从过去到未来，从点到面的完整的体系，因此战略复盘是整体复盘的重要类型之一。

（2）局部复盘：对于单个项目的复盘，或者对于成本条线过去一段时间的复盘，如成本策略、战略的复盘，这种着眼于企业局部方面的复盘，都可归类为局部复盘。

（3）专项复盘：针对某一事件本身从发起到结束做一个完整的复盘，通常指对一项重大工作进行的复盘。

（4）特殊目的复盘：因为公司特别的要求、因为竞争或行业热点引发的一次复盘，这种复盘有可能针对局部，也有可能针对整体。

对于房企来说，战略复盘更需要突出战略性，是一个从过去到未来，从点到面的完整的体系。另外，战略复盘应聚焦于影响公司总体运作的关键问题，而非具体的运作问题。

作为房地产企业，整个战略体系可分为三大环节，战略分析、战略规划与战略执行。战略分析作为开端环节，对于整个企业战略具有非常重大的影响，没有靠谱战略分析，必定会在战略规划及战略执行方面出现众多错误。

正确的战略复盘应贯穿于战略分析、战略规划与战略执行之中，见图1。通过战略复盘正确认识企业内部情况，最终服务于战略分析，协助战略规划的形成以及执行的落地，形成战略的有效闭环，良性循环。

（1）战略分析复盘关键词：行业趋势、节奏及结构、重点区域、政策及会议、热点、对标、企业内部目标与措施、SWOT（态势分析法）。

如对行业分析方面，可以复盘企业最近几年对于行业趋势做出过哪些判断？哪些判断是正确的？产生过哪些正效果？哪些判断是错误的？判断错误的原因是什么？判断的方法如何纠偏？

（2）战略规划复盘关键词：意图及目标、企业生存、方向升级、转型及多元化。

针对这些目标关键词，复盘企业去年为完成目标做了哪些关键举措？取得了哪些效果？能否形成经验并复制？如果没有完成目标，原因是什么？能获得什么教训？优化策略是什么？

（3）战略执行复盘关键词：老板修炼、经营模式及策略、布局及投融一体化、产品及服务、业务能力升级、组织能力升级、核心竞争力塑造、学习与创新、风险管理。

2 房企战略复盘的目的

行业的发展逻辑、经营逻辑、战略逻辑，正在发生着翻天覆地的变化，甚至是颠覆式的变化，所以房企要去系统复盘。

中小房企通常看问题深度、高度不够，平时很难有时间去深入思考、研究一些全局性的问题，对于外部形势的研判也不一定准确。在游戏规则改变的情况下，中小房企是时候认真思考战略复盘了。

通过战略复盘找到问题，找到短板去解决问题，弥补短板。如果没有战略复盘，就找不到核心问题在哪里，谈对标没有价值，更谈不上战略规划。

2.1 战略复盘的三个驱动因素

（1）过去的发展速度是不是依然要维持？比如，过去年复合增长要达到50%，这种复合增长应对现在和未来，是太快还是太慢？

（2）过去深根在什么地方？什么地方机会导向？什么地方生根？第一根据地在哪？第二根据地在哪？过去的布局在当下合适吗？要不要做调整？

（3）针对“三低一高”的行业特征，如何精细化运营、标准化与个性化有机共存、获得有利润的现金流，是持续存活的能力;针对短兵相见、高手博弈、你输我赢的竞争格局，如何补齐短板，培养长板？

2.2 战略复盘的八个解决目标

从投融资、到产品/服务、运营、核心竞争力的打法，再到组织敏捷力与防御力的塑造，正是当下行业变局背景下，是战略变革的出发点，以终为始，就是战略复盘的解决点。

拿地。什么时候该拿地，什么时候不拿地，什么地可以拿，什么地不可以拿？什么地，在什么城市可以拿？什么地，在什么城市不可以拿？以前的策略和标准还合适吗？如果不合适该怎么调？

未来各种政策补丁还会加大，所以，房企在坚守确定性的基础上，也要充分考虑到具体区域和具体项目竞争的不确定性。

销售。销售是最好的融资。

销售能力。未来要强化如何尽快把房子卖出去、尽快把款追回来，如何强化销售能力，怎么去发育销售能力，怎么去落地，能不能落到机制上？要通过战略复盘去找到过去在联动上出了什么问题，投资融资销售怎么联动？这些机制怎么打通？来解决融资的问题。

销售节奏。销售量价之间的关系安排的怎么样？在这种行业形势下，怎么去应对、怎么去优化。

区域及产品选择。坚守三四线市场，坚守以住宅为主，现在这种做法是不是依然对？是否要介入其他的城市？是否要利用其他的产业生态来帮助升级产品、升级服务？如果不要，理由是什么？如果需要，怎么做？

核心竞争力。发力点在哪里，不发力点要在哪里，要系统去做复盘。

运营。开发节奏到底出了什么问题，资金使用效率，自有资金回报率达成效果如何？重点项目，利润率是高还是低。

成本。过去的成本跟同行比是200元的溢价，还是劣势？过去的产品跟服务的跟区域同行比是300元的溢价，还是劣势？如果既有200元的成本溢价还有300元的产品溢价，加起来就会有500元的优势，反之是500元的劣势，那未来会死无葬身之地。所以，一定要通过复盘去把这些问题找出来。

销售的量价节奏，这几者之间的关系安排的怎么樣？是不是出了问题要去复盘，如果出了问题，未来怎么去应对？在当前行业形势下，怎么去应对、怎么去优化销售的量价节奏。

公司治理。公司顶层的治理结构出了什么问题，组织能力出了什么问题，管理效率高还是低，要去对过去5-3-2每年每周期做系统的复盘，判断能不能应对得了未来？

风控体系。要系统关注，护城河是不是足够宽，安全垫是不是足够高，风险在哪里？项目级的风险在什么地方？公司级的风险在什么地方？当下的风险在什么地方，未来的风险在什么地方？战略层面、经营层面、业务层面、管理层面、资源层面的风险都在哪里？

3 房企战略复盘之团队建设

团队建设是中小型房企的关键能力，以下分为企业高管和中高层团队建设。

（1）企业高管。大部分企业过去几年发展的都还不错，老板基本都是成功者。但过去的成功不代表未来也能成功，尤其在过往两三年成功的点上，老板一定要去反思。如果不去反思自身的这个优势和劣势，不能够与时进步，就是天花板。以老板为核心的高管要成长、要进步，要研究，要与时俱进，要改变过去的认知思维。

（2）中高层团队。据观察，超过2/3的中小型房企，腰部力量偏弱，还有一小部分腰部力量看起来很强，但是虚胖，只有少数的中小型房企腰部力量是坚强有力的。建议中小型房企一定要强化腰部力量。

比如城市总、项目总，这两个岗位特别重要。从业务经营来讲，腰部就是产品溢价与服务溢价，还有成本优化空间，这三者加起来要有5%～10%的竞争力。从团队来讲，腰部力量就是团队的能力溢价。

在战术层面，针对不同的项目产生的不同问题，不同对手的不同打法，以城市总、项目总为代表的腰部团队要复盘、研究、学习、创新，深度研究竞争对手与客户，强化研判工作、在过程中去学习与创新。

大的不变的趋势决定了战略，具体经营管理竞争的活动中，面临的可变的东西决定了战术，所以战略是确定的，战术是多变的。确定的环境、确定的调控主基调决定了战略，所以要把战略通过战略复盘战略规划做出来，接下来就不要再去变了。

4 房企战略复盘之实施策略

靠谱的战略复盘实施起来，总体上要注意以下五个策略：

4.1 靠谱的战略

战略复盘的重要前提之一是要拥有一个靠谱的战略，一些小型房企没有成文战略，或者战略随时在变动。还有一些公司的战略只是决策者的战略，没有落实到团队之中，中高层无法理解决策者的战略意图，上下之间没有达成战略一致性。

4.2 系统规划、按步骤实施

战略复盘是战略体系的一个环节，没有战略复盘这个环节，整个战略系统是开环状态，意味着整个战略无效。因此战略规划是战略系统里不能跳过的关键步骤。

4.3 明确目标，抓重点

战略复盘要做好实施策略，面面俱到的战略复盘是无用功。一定要抓住问题的根源，清楚问题与瓶颈的区别。找到问题的根源，在问题中识别出企业瓶颈并着手突破，其他相同类型问题就会一起被解决。

4.4 一把手的格局、心态与参与

“问题出在前三排，根子却在主席台”。企业一把手要做以下三件事：（1）要有直面自身问题的魄力及心胸、企业老板要有解决问题的手段和能力，无论问题是发生在自身还是团队身上，都要有决心通过各种手段去解决;（2）要在战略复盘中拥有坚守战略定力。战略复盘中会暴露企业的很多问题，但如果因此轻易否定当前战略的可行性，复盘就会起到负面作用;（3）要具备优化企业战略的果敢和格局，世界上没有完美的战略方案，只有不断进步不断完善的战略方案，企业战略复盘的关键点之一就是要果敢的将优化方案落地。

4.5 复盘后的动作

战略复盘不能为复盘而复盘，复盘结果不能不了了之。针对复盘中发现的问题，要关注，解决问题的力度是否够大？以往错误的方式、方法能否有所改正？解决问题，突破瓶颈的工作是否责任到人？是否有详细的精密的计划并推动实施？复盘的成果能否标准化以供今后使用？能否做到公平公正地重奖重罚？都是关系到企业战略复盘能否发挥真正的效果的关键。

复盘这项工作的开展套路，从逻辑设计、落地实施、特色价值出发，经过多年探索笔者结合实践形成了一套自己的“数字密码”。这套实践经验从战略出发，聚焦经营提效，横向打通“投融产销”，纵向拉通“战略-经营-业务-执行”，四位一体、层层反推，直击房企动态进化路径、核心竞争力建设、组织能力应变中的核心解决方案。

随着整个行业的竞争越来越激烈，战略复盘将成为房企的常态化的工具。既为了抓住5～8年的行业发展空间，更为了在真正进入存量时代的那一天，大多数中小型房企的转型升级更加从容。建议中小房企尽快开启战略复盘工作，从战略出发，革新战术、精准变革，解锁新时代的组织红利。