财务转型下的财务共享服务中心建设

刘志刚

经济快速发展和竞争日趋激烈，推动集团公司的财务工作再次来到转型与提升的路口。为满足企业内外部管理需求，并借助大智移云等新技术手段，企业财务职能分割聚焦在降低成本与提高效率的共享财务、提供价值链支持的业务财务和提供决策支持的战略财务上。

在转型与提升的过程中，财务共享服务中心应运而生，其将分散的、重复的财务基本业务从企业集团成员单位抽离出来，集中到一个新的财务组织统一处理，通过互联网为分布在不同地区的集团成员单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务，为企业创造价值。

构建财务共享服务中心，在提高财务工作质量效率、系统地形成财务数据资源、推动实现业财一体化发展、规范内部业务流程等方面蕴含丰富的管理动能，可以推动财务工作更好地为日常经营提供高效低成本服务、为管理层决策提供充足支撑。

财务共享服务中心建设的成功与否，首先要做好顶层安排和路径规划，重点是结合公司自身实际科学地做好清晰的定位与规划、科学的运营模式设计和有效地实施落地方案三个建设阶段。

本文从企业财务转型大背景出发，综述了财务共享服务中心的概念与内涵，分析了共享模式对公司经营管理的价值贡献，并探讨了财务共享服务中心的建设实施路径。

一、财务共享服务中心的形成背景与概念内涵

（一）财务共享服务中心的形成背景

伴随中国经济的快速发展，大中型集团公司国际竞争力日益凸显，在华跨国公司总部逐年增加，如何更好地促进集团公司在内控、运营、管理方面优化发展，已逐渐被管理层所重视，财务工作再次面临重大转型。从复式记账法到计算机技术普遍应用的会计电算化，到整合业财系统形成大数据中心的财务共享服务，再到以人工智能、机器人的应用为代表的智慧财务，每一次财务工作的革命与转型都带来巨大的挑战与机会。

财务转型是指一个企业的财务部门在财务战略、角色定位、组织结构和操作流程等方面的全方位转变，以及财务组织在信息系统等技术支持下所进行的职能定位、组织机构、人力资源等全方位的优化。在财务转型趋势的推动下，企业开始寻求新的财务管理的组织形式和结构，一方面企业试图进一步取得成本上的优势，另一方面又致力于财务资源整合，为公司价值链管理及战略决策提供深度财务支持。在这种转型过程中，企业财务职能演化为三个方面：降低财务运行成本与提高流程效率的共享财务、提供深入价值链业务支持的业务财务和提供决策支持的战略财务。

由此应运而生的财务共享服务中心模式开始悄然盛行，在信息共享、资源管理、内控风控、减员增效、提升客户满意度等方面，均给集团公司带来了明显的收益。根据ACCA与中兴财务云、通用电气全球运营联合发布的《中国共享服务调研报告（2017）》，在被调研的398家企业中有54%已经建立了财务共享服务中心，未建立共享服务中心的企业中有62%计划在3年内建立。

（二）财务共享服务中心的概念内涵

财务共享服务中心是指将分散的、重复的财务基本业务从企业集团成员单位抽离出来，集中到一个新的财务组织统一处理，这个新的财务组织即是财务共享服务中心，通过互联网为分布在不同地区的集团成员单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务，为企业创造价值。

财务共享服务中心在企业中的定位最早是从降低成本、提高效率出发，重点围绕组织模式的变化、工作分配的变革进行建设运营，比如原来分散在分子公司等分支机构的财务人员负责全流程财务工作，集中在共享服务中心的财务人员则按专业分工细化，提高集中度与熟练度，进而实现高效率、低成本的优势。 随着自身发展与集团战略的提升要求，企业对财务共享服务中心的定位则在成本效率的基础上，进一步增加了集中控制經营风险、大数据支持等方面的价值拓展。也就是，财务共享服务中心不是为了建设而建设，更要切实匹配企业发展转型与财务管理转型，共享的建设不是结束而是开始。

财务共享服务是财务转型的第一步。共享服务通过将各分子机构中分散、重复的财务核算和账务处理业务予以标准化、流程化，为财务转型提供数据基础、管理基础和组织基础。财务共享将形成财务数据中心，在数据仓库中深入挖掘输出实时、智能的财务信息;将实现流程制度标准化，统一企业的制度标准、业务流程和信息系统;将达成财务职能分离，组建交易处理、管理控制、决策支持以及专家咨询四个专业团队。

二、财务共享服务中心对公司管理的价值体现

财务共享服务中心是集团公司集中化管理模式在财务领域的全新应用，其能够解决集团公司面临的共性问题，在为集团公司优化运营、提高效率的同时，有利于集团公司专心致力于核心业务的拓展，因此正在被越来越多的集团公司逐渐认可并推行实施。财务共享中心作为一种全新的财务管理模式，具有以下几点重要价值。

首先，在“共享经济”迅速发展的背景下，积极提升集团公司财务共享服务中心建设水平，促进传统财务模式转型升级，可以提高集团公司财务工作质量与效率，有利于集团公司应对激烈的市场竞争与挑战。传统财务软件模仿手工做账模式，不仅效率较低，而且财务核算的内容仅是简单的数据计算。通过构建财务共享服务中心模式，使集团公司财务工作更加系统化、精确化，ERP系统可使传统财务核算中的做账、制表等机械重复工作实现自动化处理，从而有效提升账务处理效率，降低财务人员负荷，提高运算精准度，进而加强集团公司财务管理体系控制及监管力度，提高集团公司财务管理质量。

其次，通过构建财务共享服务中心模式，可更为系统地形成财务数据资源，提升集团公司财务数据质量。大量实例表明，财务共享服务中心拥有丰富的财务数据资源，可更为有效地操控总账及明细账，并以此为基础，进行科学的预测统计与财务分析，使财务数据使用者能更加直接便捷地查询所需财务数据，从而充分发挥财务共享服务中心的优势作用。

再次，通过有效运用财务共享服务中心模式，实现财务模式与管理模式的转型升级，能够进一步实现集团公司业财一体化发展，进而为集团公司管理层的经营决策提供必要的数据支持。集团公司从采购计划、批准入库，到财务审核、资金支付、销售回款等各个环节，均涉及到财务工作。财务共享服务中心可以使这些环节实现全程共享化运行，使财务数据更加实时准确，进而有效改善财务数据存在的滞后性，使信息流与物流有效统一。

最后，集团公司构建财务共享服务中心模式可更为有效地规范公司内部业务流程，为集团公司各项制度的建立提供必要基础，进而优化集团公司各部门工作，提升管理效率。通过建立规范有序的ERP系统，搭建与外部环境对接的有效平台，能够促进集团公司与外部其他公司有效的业务往来，建立更加可靠的合作模式，进而有效弥补竞争劣势。

三、财务共享服务中心的建设路径

区别于传统财务组织架构，财务共享服务中心具有显著的自身特征：一是规模性，通过业务整合与资源集中，实现规模经济进而降低成本;二是专业性，将财务工作流程专业细分，专人专干;三是统一性，设计标准化业务、建立统一模式、运行统一流程、执行统一标准;四是技术性，依托于高效与高度集成的软件系统和电子技术;五是协议性，通常需签订服务水平协议用以衡量与激励共享服务的质效;六是服务性，以客户需求为导向，旨在提高顾客满意度。

基于自身的显著特点，财务共享服务中心的建设伊始必须做好顶层安排，必须重视建设的整体蓝图设计，主要包括清晰的定位与规划、科学的运营模式设计和有效地实施落地方案三个部分。

（一）清晰的定位与规划

集团企业要全面诊断与分析公司的经营特点与管理实际，明确共享中心的定位与目标。根据与集团公司财务部门的隶属关系不同，财务共享服务中心的组织定位一般有两种方案，即上下级关系和平行关系。

上下级关系的定位下，财务共享服务中心隶属于集团公司财务部门;平行关系的定位下，财务共享服务中心与集团公司财务部门行政平级。两种定位方案的相同点是，都要实现管理会计与财务会计的职责分离，将集团本部和所属单位财务部的会计核算职能剥离出来，集中至财务共享服务中心处理，这可以及时准确地提供多维度数据信息，顺应当前大型集团企业财务管理的需求。两种方案的不同点是，上下级关系定位下变革政策向下推行的力度强、共享中心汇报层级多、与集团公司财务部门是上下级协作;平行关系定位下变革政策向下推行力度弱、共享中心汇报层级少、与集团公司财务部门是合作关系。

财务共享服务中心的组织定位决定着财务共享服务机制下的管理制度设计、业务流程规划等相关建设工作的开展，是财务共享服务中心建设的基础与核心。

（二）科学的运营模式设计

财务共享服务中心内部的组织运营模式通常有三种划分方法：按职能、按区域和混合模式。

按职能划分，是指按照财务流程链条上的不同职能进行划分，各功能组负责本职能范畴内所有区域的业务，提高业务集中度和效率。如某集团公司的财务共享服务中心下设立了核算组、资金结算组、单据档案组和运营支持组，这些功能组将处理集团内部所有单位不同区域的相同业务。

按区域划分，是指按照客户的业务地理区域进行劃分，各区域组分别负责不同区域的业务，提供适应不同区域业务需求、满意度更高的服务。如某集团公司的财务共享服务中心在全球设立了中国区分中心、亚太区分中心、欧美区分中心、非洲区分中心和拉美区分中心。

混合模式，是指同时考虑岗位职能与业务的地理区域来进行专业化分工，最大程度地提高效率。如某公司财务共享服务中心下设中国区核算组、亚太区核算组和欧美区核算组，这些区域核算组分别负责所辖区域的资产、收入、成本核算及报表工作;该财务共享服务中心同时下设资金结算组、单据档案组和运营支持组，这些功能组则分别负责全球范围内的资金结算、单据档案和运营支持工作。

在选定组织运营模式后，还应科学进行业务处理流程的设计。为了提高效率、加强风险管控、满足共享要求，在流程设计方面主要遵循以下原则：

（1）端到端原则，即从业务源头出发，对涉及业务管理、财务管理的每个环节进行分析，实现全流程端到端的优化和提升。

（2）标准化原则，即提炼同类业务的共性，标准化及优化全流程，提高共享操作效率。

（3）强化管控原则，即梳理直接或间接影响财务管理的每个环节可能存在的风险点，固化系统控制，实现在线管控。

（4）业财联动原则，即优化流程审批节点，加强财务向业务前端的延伸，实现业财联动，增强业务支持能力。

同时流程设计需要在效率和控制之间寻求平衡，效率方面关注点主要有缩短核算处理周期、提高单个核算人员处理量、结账时间缩短等;控制方面关注点主要有每类核算业务须设立不同岗位复核、关键节点增加内控点保证信息真实等。

（三）有效地实施落地方案

在设定了清晰的定位和设计了科学的运营模式之后，有效的落地实施是财务共享服务中心建设的关键。如何从蓝图方案到落地实施，首先是成立专职的实施团队，全面负责方案的具体落地，包括建立流程制度、组织人力资源、搭建信息系统、落实行政保障等，在宣贯培训、人员迁移、变革管理、风险管理等各个方面开展有效的工作。

根据总结企业案例，财务共享服务中心建设取得成功的五要素有：

（1）统一思想、转变观念。公司各级管理人员在理念和认识层面要达成统一，认同共享理念并支持项目实施，这是建设成功的基础性因素;项目实施团队要树立坚定的决心，齐心协力解决过程中的重难点问题。

（2）管理层坚强决策。公司管理层的高度重视与大力支持是建设成功的根本性因素;管理层应及时决策项目推进的关键事项，调配充足资源，保障项目稳步推进。

（3）实施团队与各级财务机构紧密合作。公司要保证足够的资源投入，建立富有经验、强有力的专职实施团队，明确团队职责分工，联合各级财务机构紧密合作、全程主动参与。

（4）严格的项目管理。建立规范的项目管理机制，严格执行项目与计划管理;对项目进度进行跟踪与监督;加强项目质量控制。

（5）有效的培训与宣贯。培训对象应覆盖公司各级人员，培训内容要有针对性;推行过程中与重要利益相关方做好宣贯沟通，广泛收集意见，解决关键痛点，消除顾虑，获得认同。

根据《2020年中国共享服务领域调研报告》的数据，截至2020年底，中国境内共享服务中心已经超过1000家，其中71%是近5年内建成，共享服务模式正被越来越多的中国企业接受和应用，进而帮助企业提升财务管理水平，实现财务转型。

在集团公司规模化发展进程中，财务共享服务中心已经在业务标准化、核算高效率、管理统一化、业财融合性、风控集中度等方面体现出了越来越多的价值，对公司财务转型及至集团战略转型正发挥着越来越明显的现实意义。

（作者单位：中国海洋石油国际有限公司伊拉克公司）