好领导为何会失败

莫蕾拉·埃尔南德斯 贾丝明·哈塔卜 夏洛特·胡普斯

人们常常很难理解为什么一个拥有骄人业绩的领导者会突然出乎意料地表现失常， 与人们的期待相去甚远。领导者这种看似突如其来且不可预测的失败——我们称之为“领导者脱轨”（leadershipderailment）——会造成恼人的业绩后果，组织必须对其有深刻认识，并采取相应的管理措施。

早在新冠疫情开始之前，领导者的意外滑铁卢便已成为组织普遍存在的问题。据估计，50% 的领导者会以失败而告终。也就是说，他们起初大获成功，最终却被解雇。考虑到人事变动所涉及的招聘、筛选、入职以及培训等方面的费用，在某些情况下这些成本的叠加可能高达一个高管薪水的三倍，领导者的失败无疑会给组织造成巨大的财务风险。不仅如此，领导者的失败还会对组织成员的生产力、公司的士气和声誉产生负面的溢出效应，尤其是在领导者一开始表现优秀并有望继续保持出色业绩的情况下。

尽管组织在领导者脱轨时会遭受重大损失，但我们对发生这种情况的原因竟然知之甚少。不仅如此，我们了解到的仅有的一些信息也只是基于有限的证据，这些证据常常将领导者脱轨归咎于其个性和业绩。然而，这些因素很难解释领导者的所有意外失败，特别是从疫情期间领导者（主要是女性领导者）脱轨率上升的趋势来看，背景因素的变化似乎是更合理的解释。

我们的研究就领导者的失败展开了更全面的分析，为组织及其员工提供了领导者脱轨的可能原因并给出解决方案，即如何在第一时间防止脱轨现象的发生。

不应一味指责领导者的人格缺陷

过去有很多研究存在这样一种假设：有脱轨风险或者已经脱轨的领导者通常具有人格缺陷，或其行为不适合担任领导职务。这些研究都将矛头指向了某些根深蒂固并有可能导致领导者失败的不良性格特征，包括喜欢争吵、傲慢无礼、自以为是、具有攻击性以及喜怒无常等。除此之外，还有缺乏自知之明、难以让别人产生信赖感、习惯挑起冲突以及态度冷漠。

现实生活中有很多领导者失败的例子，这是因为他们的自恋型人格要么导致道德低下和自私自利行为的发生，要么毒害工作环境。前者如“安然丑闻”（Enron），后者如“优步事件”（Uber）。虽然在某些情况下，领导者的人格确实可以成为他们脱轨的决定因素，但还有很多其他潜在原因。将一个成功领导者的脱轨归咎于人格缺陷看似合情合理，但其实还是没有逃脱一种被称为“基本归因错误”的认知偏见，即倾向于将他人的行为归因于个人特征，而将自己的行为归因于外部环境。因此，认为领导者总是应该对自己的失败承担全部责任的结论未免过于武断：一味指责领导者的人格缺陷，而忽略了组织环境对领导者产生的作用。领导者做了什么、怎么做的、为什么这么做，这些都与他们所处的环境息息相关。

新冠疫情便是一个外部因素导致领导者脱轨的典型案例。例如，在家中辅导孩子功课的同时，又试图全天不间断工作的想法，很快就被证明不切实际。对于女性领导者而言更是如此，因为无论她们的学历或收入如何，她们都被视作抚养孩子和从事家务劳动的主力军。其结果是，到2020年底，将近300万美国女性失业或离职。这些女性由于环境的制约，放弃了领导职务和进一步晋升的机会，而这与她们的所谓负面性格特征或缺乏尝试精神并无关系。

不应只关注领导者的业绩

很多人依然认为业绩评估是客观公正的，相信如果组织使用明确且可量化的指标，就能避免认知上的偏差。事实并非如此。例如，我们认为在疫情这样的极端限制条件下，以前表现出色且继续保持优秀业绩的领导者理应得到认可和褒奖。然而研究表明，就领导者脱轨而言，仅仅保持业绩的前后一致性是不够的。如果领导者没有展现出业绩上升的势头，则可能被组织视为脱轨。

研究过程中，我们观察到，职位提升所带来的工作要求的变化强化了业绩评估的主观性。领导者一升迁，相应的要求自然就会增加，但组织对他们的期望常常保持不变，即业绩只能上不能下。然而，与担任新职位相关的现实问题却少人问津，包括领导者需要适应新的团队、承担新的责任以及获得新的技能。

也就是说，对于很多领导者而言，由于需要花时间学习并适应新角色，自然无法展现更高的业务能力。刚刚被提拔的领导者即使在履新时表现良好，组织仍常常对他们业绩提升的速度下降颇有微词。

再回到疫情时期女性领导者脱轨的案例，看看组织是如何应对工作要求的变化的。以医疗保健领域为例，工作量的增加和工作紧迫性的增强，均要求延长工作时间。尽管如此，除了采用灵活的时间表和实行无薪休假等临时措施之外，与轮班的数量和时长相关的业绩预期大体保持不变。然而，记录这些工作时间的同时，领导者所处的“战时”工作状态却被忽略了。2021年初美国死亡人数超过50万，在工作量增加等诸多压力已造成严重心理创伤的情况下，醫护人员仍然被要求提供最高质量的护理服务。结果是相当一部分女性领导者离开了医疗保健等相关领域，因为这些领域在评估领导者业绩时不愿意或者不能够根据背景情况的变化做出调整。

如何防止领导者脱轨

总体来说，尤其是在内外交困的危机时刻，以性格特征为主要衡量标准来淘汰一些不合格的领导者并非上策。事实上 ， 当前大多数关注领导者性格特征的选拔机制都比较青睐自信和勇敢的人，不过这种自信会变为自大，勇敢也会变为鲁莽。同样道理，一味关注领导者的业绩而忽略了背景要求的巨大变化，在我们看来也是不可取的。

我们认为，组织应重点关注以下四个领域，通过早期识别和更有效的支持系统防止领导者脱轨。这四个领域分别代表了领导者在其角色中经常面临的不同类型的需求。

角色需求 一个人担任领导职务的时间越长，接受与特定角色相关和自身级别相当的培训和发展机会就越少。同样，尽管组织常常在招聘阶段投入大量精力确保员工的性格特征和所处环境相匹配，但对于成熟领导者，组织则认为他们的出色业绩就等同于高匹配度。组织不太可能严格评估一个拥有成功经验的领导者是否能够适应新的工作背景。

为了应对这些与角色需求相关的挑战，组织应该像对待刚入职的员工或中层员工一样，有意识且明确地为领导者提供培训和发展机会并使之常态化。其实，考虑到领导者脱轨给组织带来的风险，对他们在这方面的培训和发展更要加强。此外，尽管组织对领导者定期进行业绩评估是一种普遍做法，但还需更进一步，即定期评估领导者的工作背景。这样做可以帮助组织更积极地预测最终导致领导者脱轨的背景因素。

團队需求 当领导者的角色变化牵涉团队内部的变动时，他们就会面临维持自己与团队成员之间匹配度的挑战。例如，个性或工作风格的差异所引发的冲突会导致团队业绩下降，即使这种情况的出现并非领导者所能控制，他们也可能成为替罪羊。

此外，即使一个业绩出色的管理者在担任新的领导职位时仍然表现不俗，但如果他们的同事也做得相当好，这样的表现往往就会被忽略不计。在这种内卷的情况下，表现优秀是常态，甚至可能被视为平均水平。

为了帮助领导者熟悉他们的新团队和新的业绩期望，组织应提供同事反馈。此外，组织还应通过推进战略会议和团队建设，加强跨级别沟通与协作，以支持新的领导者。

组织需求 如果发生并购等重大组织变革并导致战略规划调整和人事变动，领导者常常需要负责确保其手下员工能够顺利过渡。面对这种情况，员工固然需要时间和资源对可能发生的各种变化进行调整，领导者也同样如此，然而他们的诉求常常被忽视。

一开始，组织需要确保领导者参与组织变革计划，毕竟这样的变革事关领导者自身和他们手下的员工。组织可以在业绩要求和业绩重点发生变化的时候，采用组织氛围和员工敬业度调查的方式发现问题所在。领导者本人也需要足够的支持、充裕的时间和丰富的资源，对自己的角色进行必要的调整。

外部环境需求 当领导者面临角色、团队以及组织之外的困难时（例如需要照料年迈的父母或者为失业的家庭成员提供经济支持），他们需要职场资源来充分应对这些需求。基层员工通常有更多调整和缓冲的空间，他们可以灵活安排计划或临时将职责委托给他人。相比之下，领导者常常缺乏使用此类资源的能力。大家总是心照不宣地认为领导者能够在正常工作不受干扰的情况下，从容应对外部的任何挑战。

组织应该像它们为基层员工所做的那样，主动为领导者提供需要时可以依赖的后方支持。处理紧迫问题通常不可避免且有时间限制，而灵活的工作时间可能有助于领导者应对个人生活中的变化。除此之外，其他支持方式包括：另外成立一支领导后备队伍，以便临时承接现任领导者的职责;召开同事会议以促进领导者的心理健康;强制休假。这些方式都能帮助领导者恢复精力，同时在其休假期间灵活安排换班和日常事务。更重要的是，组织需要将领导者依赖此类支持的能力常态化，防止他们在需要寻求帮助或进行调整的时候遭受不公平的惩罚。