洛可可：战略对了，组织也要对

一个企业首先战略要对，紧接着组织要对。战略就像家里的老公，组织像家里的老婆，老公和老婆目标一致，才能把家庭搞好。有时候，我认为一个企业不是战略不对，而是战略没有执行好。很多人问我战略的核心是什么，我说战略的核心是执行。那谁来执行战略？还是组织。所以，有时候，不是战略有问题，是组织执行有问题。这就是为什么17年来我们要一次次做组织变革和颠覆。

无极致，不颠覆

没有把组织能力做到极致，没有修炼成战无不胜的团队，就不要改组织，先提高组织能力。

洛可可在前10年进行了5次组织变革，从工作室管理，到流水线管理，再到细胞管理、分形管理、组合管理，每一次都“要命”，因为我是设计师出身，不懂战略，也不懂组织。

2004年，我从联想出来，每月500元租了一个工位，开始一个人创业。我想讲的一个概念是，出身不重要，重要的是要开始，而且要把成本省到极致。不到一年，租用的工位数就达到了14个，然后我们开始租用独立的办公室。当时，别的设计公司报价都很贵，在7万～ 10万元，我们就报1万元，全北京最低，因为我们成本极低，员工多是刚毕业大学生，每月2，500元工资，工位又是租的。这就是我启动的第一个组织模式——工作室管理，1个工作室主管加上一堆助理，最多的时候有30个助理。这个组织模式让我感受到如何用高性价比切入市场。

但是，我没想到的是，让我骄傲的工作室却被外界媒体定义成了作坊。我当然不想自己做的是个作坊。于是，我买了几十本工厂管理的书，读完后，找到了新的组织模式——流水线管理。我跟所有设计师说，今后每个人负责流水线上的一道工序，比如出方案、出草图、建模、渲染、出提案等，一个人一个岗位，然后计工分。结果，整个团队变得极其专业、标准化，我们开始接到大项目，比如奥运地铁自动票务系统设计等一系列国家级项目。客户项目达到了150个，设计师也从30个增加到70个。但是，流水线管理也有缺陷，设计师出现了阶层划分，不同阶层之间开始争斗，导致一个部门一个部门离职。我痛定思痛，认识到自己没有视设计师为人，而是把他们看成流水线上的机器。显然，流水线模式不适合设计公司。

于是，我承认了错误，又开始变革。我说当初我1个人管30个人的时候其实挺好的，就是我自己太累，又像个作坊。那么，有没有可能在公司里找到N 个贾伟，让他们每个人带几个人？我们先让1个人带2个人，接着带3个人，发现最多带6个人，就这样公司形成了细胞管理模式。这种模式既提升了员工的积极性，也促进了各个细胞团队的专业细分，专注于医疗、家电、生活用品等不同领域。最后，公司形成了250个细胞团队，并开始与通用电气、西门子、三星等世界500强企业合作，每年设计的产品超过500个，设计师也从70人猛增到300人。但是，这个模式也暴露出了比较大的问题。由于细胞团队负责从客户订单到交付的整个流程，他们在运营一段时间后，很容易分裂出去自己创业。而且，不同细胞团队相互竞争，很少有协作。

怎样才能解决这些问题？我对大家说，既然大家想创业，公司就拿出股份支持你们，你们可以去深圳、上海，甚至伦敦进行创业。

通过这種内部创业，我们开始了行业分形、专业分形和区域分形，一下子在全国各地，甚至海外，创立了很多独立公司，业务也从工业设计、结构设计、品牌设计，扩展到社群管理、软件设计、投资业务等等。对于同一个客户，不同区域的公司可以分形承接业务，相互并不冲突。比如，我们各地公司一起合作，在57天里为故宫博物院打造了800款产品。在分形管理模式下，我们的人数从300人又涨到了500人，客户项目达到了600个。

不过，每个独立公司都有自己的财务、人事、行政等，导致管理成本高企，利润下降。

而且，各专业、各区域之间也没有协作。于是，我再次改革，实行了组合管理模式。我鼓励不同事业部之间、不同公司之间进行组合创新，创立自有品牌，比如我们打造了一个爆款产品55度杯，100度的水倒进去后，摇10下，就变成了55度。那时候，我们的客户项目达到了1，000个，设计师队伍扩大到800人。

但是，跨组织的协同问题依然没有解决，也缺少整合式项目的管理人才。同时，公司还出现了一个更大的问题。我们做设计起家，后来不断加入新的业务，如研发供应链、投资孵化、产品生态链等，让公司变成了一家怪物型企业，看起来啥都有，但哪个都不强。

下一步怎么办？继续做怪物型公司，还是扩大设计这个核心竞争优势？我选择了后者。

无大势，不颠覆

当你没有看到大的技术趋势、新的国家战略，或者人类一些新的可能性时，不要颠覆你的组织，因为没有大势，就没有势能。

2015年左右，受到优步、滴滴等共享经济的启发，我发现用数字化生产力去连接全球设计师是极有可能实现的。于是，我辞去了洛可可集团的CEO，一个人出来创业，用互联网打造一个全新模式。

2016年，我正式成立洛客公司，用社会化设计师资源加上数字化线上平台，探索社会化组织创新。洛可可用10年时间，聚集了1，000个设计师，打造了全球最大的工业设计公司。洛客设计平台在1个月里就吸引了1，000个设计师，2年达到了36，000个设计师，以及100万创造者。洛客是一个数字化设计的协同交付平台，它将设计流程进行结构化拆解，用数字化方式实现设计需求及交付的线上化、标准化、数据化和规模化。

但是，洛客的社会化组织模式也带来了一个非常大的问题，那就是洛可可和洛客之间出现了激烈竞争和文化价值观冲突。洛可可面向的是大客户，洛客则为中小客户服务，洛可可看不起洛客，洛客也看不起洛可可。

另外，在洛客平台上，设计师数量增长很快，但客户数量增速有限，导致无法形成双边效应，平台转动不起来。怎么办？我想到了拼多多借势微信流量的打法，于是就找到钉钉，将洛客平台的几万设计师与钉钉平台近2，000万家企业对接起来。此举确实解决了客户数量的问题，只是钉钉平台上中小微企业居多，它们对价格敏感。钉钉方面提出，能不能做100元以下的设计服务，最好3秒钟就能提供上百个方案，而且先看方案，满意再付款。我深思熟虑后，觉得有道理，洛客转不起来就是因为价格贵，出方案速度慢。

于是，我就一头扎进阿里达摩院和钉钉，开始了第三次创业，通过建立智能设计平台水母智能，大幅提升企业设计能力，服务于小微企业。

如果说洛可可靠组织取胜，洛客靠平台逻辑取胜，那么水母智能就是靠人工智能取胜。2019年10月，水母智能设计平台上线，当天就达成了2，500个订单。要知道，洛可可一年才有1，000个订单。而传统设计公司需要1 ～ 3周完成一个设计任务，水母平台现在输入3秒，计算3秒，输出3秒，不超过10秒就能提供100个方案，订单价格99元。最开始，水母平台只做LOGO设计，因为简单，不复杂。今年，我们又推出了智能包装设计，瞬间可以生成10，000个包装设计方案，而且跟供应链连通，实现智能设计+智能生产。

这就是一个时代的变化，科技让设计更普惠。以前做设计都是高大上的，直到做了水母之后，我发现设计也可以让世界变得更普惠。

无梦想，不颠覆

如果没有梦想，眼前的组织也还可以，就不要颠覆，也不要重构。只有当企业创始人拥有一个底层梦想，而且这个梦想一直没有实现，才值得去颠覆自己的组织。

你可能觉得我十几年折腾这么多次，为什么？原因就在于，我有个梦想，我希望用设计创造美好世界。2018年，一场大火把我们的总部烧得片甲不留。火灾后，伙伴们只能待在总部旁边的咖啡馆里，我鼓励大家，大火烧掉了傲慢，烧掉了不自律，烧掉了无知，但是烧不掉我们的梦想。

我们的故事并没有结束，我们的新征程才刚开始，我们还要颠覆。从品牌战略，到扩张战略，再到平台战略，我们下一个5年的战略是什么？我又发现了一个新的可能性——2020年到2030年会是中国创新产品的黄金10年。我们拥有这么多年的产品设计经验，完全可以自己来做创新产品。所以，下一个5年，我们将以设计为核心竞争力，要成为一家设计服务与产品服务协同驱动的产品创新公司，从一家2B公司变成2B2C 公司。

从组织化创新到产品创新，我们一直在往前走，不管公司大小，最重要的是我们有梦想。