中国移动战略成本管理的实践与创新

摘要：中国移动围绕“创世界一流企业”的战略目标，全面筑建中国移动“力量大厦”，通过战略成本管理，利用先进的成本管理工具，引领公司优化资源配置，在产业变革的格局中实现转型突破，做网络强国、数字中国、智慧社会主力军。战略成本管理不同于财务管理，更多地需要从公司战略层面上着力强化目标引领，优化内部流程，打造智慧中台。通过探索成本动因建模和大数据分析，稳步推进开源节流和降本增效，助力公司高质量发展。

关键词：中国移动;战略成本管理;目标成本法;成本标杆管理;价值链管理

0 引言

利用SWTO分析法，对中国移动目前在内外部运营环境中所面临的风险和机遇进行分析发现，中国移动虽然有网络技术和用户规模的优势，但传统语音及短信市场业务受互联网行业的冲击，收入增长遇到瓶颈;而在新兴的云计算、大数据、物联网等5G技术衍生的转型业务方面，市场竞争尤为激烈，中国移动在行业应用前后端的商务模式、技术支持和配套人才培养方面都缺乏核心竞争力。中国移动2019年以来对5G网络的大规模投资和连续覆盖，加大了公司刚性折旧及维护成本压力;为维持现有用户规模和市场份额，渠道酬金和营销成本仍需不断投入，而5G业务的增收效益尚未体现。因此，实施有效的战略成本管理，提升盈利能力，是中国移动转型发展的必经之路。

1 实施战略成本管理的构想

1.1 传统成本管理的不足

随着近几年互联网行业的快速增长，中国移动在转型运营发展过程中出现很多问题，传统成本管理弊端逐步凸显，主要有以下3种表现：

（1）在市场发展方面，随着手机的日益普及，新增用户趋于饱和，依赖新增市场营销资源投入拉动业务和收入增长的模式已不适用，需要转向深耕存量用户市场，运用大数据分析精准获客，提升营销资源投入的精准度至关重要。

（2）中国移动2019年投入5G基站建设，到2020年11月拥有全国5G用户1.47亿户，开通5G基站已超39万个。高投资带来后续5～7年内持续增长的折旧、维护和电费等高额刚性成本，投资规划需更加精准有效，对刚性成本实施降本增效。

（3）5G+AICDE信息化应用要求迅速转型，但公司员工的专业结构不合理、复杂的内控管理流程和职能部门的支撑能力落后于公司转型发展需要。公司财务管理需要面向未来，拓展战略思维，并学会使用更为有效的管理工具和成本控制方法，为公司降本增效，业绩提升出谋划策。

1.2 战略目标的制订

当前宏观环境和信息通信业发展正经历4个加速转变：经济向高质量发展加速转变、信息通信技术向引领经济发展加速转变、基础电信业务向基于规模的价值经营加速转变、信息通信市场向“要素+能力”竞争加速转变。

从产品维度分析，要以积极的业绩目标引领增收，CHBN（公众市场、家庭市场、政企市场、新兴市场）全向发力，公众市场总量不下降，以5G套餐结合内容运营，拉动收入增长，“连接+应用+权益”融合运营;家庭市场保持增长，智慧家庭终端与服务稽核，建智能家居生态提升品牌价值;政企市场版图进一步扩大，“云大物”与传统经济融合，发挥云网融合和DICT（大数据技术与信息和通信技术融合）牵引作用;新兴市场实现突破，在内容运营、互联网金融、股权投资、国际化拓展，创新创业数字内容。

1.3 战略成本实施的主要工具

中国移动主要采用目标成本法和标杆成本管理。基于宏观经济的增长趋势，对CHBN四大类市场的商机调研和资费满意度问卷，中国移动编制出下一年度产品价格体系和资费目录，并下达给下属公司利润上缴目标值。根据目标成本法“价格-利润=成本”基本公式得到公司的年度运营成本。总目标成本确定后，将该目标成本分解至网络运维成本、市场营销成本和综合行政成本，每大类成本再细分至各个预算项目，由项目经理在预算制定中综合考虑项目的目标成本、业务量、上年平均耗用与定额标准。通过标杆成本法的应用，促进跨区域兄弟公司进行对标分析，借降本增效提升运营效能[1]。

1.4 战略成本管理模式的创新

中国移动为确保目标公司进一步优化全面预算管理制度，从制度保障上，下发《全面预算管理实施细则》，更加具体、全面地明确了预算管理流程，以及各归口部门管理职责;从组织架构上，成立了全面预算领导小组和工作小组，由公司领导挂帅，参与年度预算分解下达;从流程管控上，采用月度滚动测算法，对偏离目标成本的项目及时做出预算追加或调减。从预算达成考核上，对于降本增效和成本标杆值改进的单位和个人予以采用激励制度，促进全员参与。

2 战略成本管理的实际应用

2.1 围绕公司战略目标，优化全面预算管理体系

全面预算管理是根据公司年度经营目标，在公司内部制定的以预算管理为主线全员参与的管理体系，以公司的整体战略目标为出发点，本着收支匹配和权责利对等原则，通过科学合理的预算管理流程和组织保障体系，充分协调和合理分配公司的各项资源，对公司的经营活动从目标设定、预算编制、执行控制及分析，到考核奖惩的全面闭环管理[2]。

（1）成立由公司领导挂帅的跨部门全面预算管理委员会，明确预算编制及下达流程。由传统的财务根据公司业绩指标直接下达各部门预算的模式，调整为两上两下预算编制模式，通过文件或会议等形式组织布置各预算责任中心合理预测并编制预算，经市分公司会议决策通过后，以文件形式经相关主要部门会签，由公司领导正式签发下达至各责任单元。

（2）强化预算归口管理，明晰各职能部门和营销单元职责。公司实行直线职能制组织机构的管理组织模式，同时采用“财务管理型”管控模式，实现对下属7个营销中心的管控，公司主要资源统筹和预算管理都集中在职能部门，7个营销中心为生产单元。

提升资源的统筹使用效能，需进一步明确职能部门的预算归口管理要求：组织协调归口费用预算编制，包括明确业务总体需求、制定专业预算模板等工作;汇总并审核由各预算责任中心上报的归口预算，综合平衡并上报全面预算管理工作组，并按照全面预算管理工作组的意见进行预算修改和调整;负责归口费用的日常管理，制定业务管理规范与费用管理办法;对归口费用的使用进行监控与检查，建立常态化分析评估机制，提升归口费用的资源使用效益。

（3）刚性控制和柔性管理相结合，强化预算过程性管控。为确保在公司经营生产过程中的资源配置与竞争形势、发展战略及业务策略能够有效衔接，各省市分公司实施动态预算管理，根据最新经营状况，按月（季）度对重点财务和业务指标当月及全年完成情况进行滚动测算。在工作组织上，通过月度预算会议等形式进行落地，分析当前行业竞争态势、研究公司经营策略、制订对应资源计划和通报前期预算达成。通过预算会议，预算部门对各自的预算达成情况做到心中有数，同时进一步统一思想，明确下一阶段资源配置方案和具体要求等。

（4）明确预算考核要求，闭环考核结果。预算考核分月度考核和年度考核，月度考核是将年度指标根据时序进度和营销淡旺季分解到月，与团队绩效和个人绩效、月度奖金相挂钩。年终，根据公司经营业绩考核办法对下属分公司进行业绩考核，最终考核结果通过文件形式，经相关主要业务部门会签后由公司领导正式签发下达至各分公司，与分公司年度业绩排名、团队荣誉和人员工年终奖挂钩。

2.2 引入成本标杆管理，推动全员降本增效

随着公司收入增长放缓，刚性成本居高不下，未来面临较大的盈利压力，要树立“一切成本皆可控”理念，分业务线条进行成本管控，强化对标逐优，将降本增效任务纳入预算执行与效益管理范畴，将具体指标责任到部门、责任到人，强化成本精益化管理，保障公司利润稳步增长。

公司全面预算工作小组通过业务流程调研及讨论，根据成本动因，对主要成本资源指标进行细化分解，兼顾效益提升和执行过程监控，明确考核思路、指标设置和考核分值[3]。根据职能部门和营销中心可控成本的能力差异，分别设置年度降本增效KPI（关键绩效指标），如对公司的网络部设置规划层面的“百元固定资产网络维修费”和“转改直目标达成率”指标，而对营销中心的网络部设置执行层面的“新建站点直供电占比”和“租金电费获票率”指标。

成本标杆管理和降本增效的具体实施措施主要有：

（1）推进对标逐优，强化激励约束。各部门进一步推进与外部先进省、市公司的交流学习，通过对标逐优，改善短板，提升运营效能。完善激励约束机制，将降本增效任务纳入预算执行与效益管理范畴，对可控营销费用、铁塔服务费、“两金”压降和资本开支等涉及刚性管控要求的指标进行业绩考核，对其他指标力争压降达标，对落实不到位的予以督导、通报。

（2）及时总结经验，推广最佳实践。各部门要定期跟踪降本增效活动的开展情况，结合自身实际管理情况，鼓励创新，引入先进经验，积极推进各项降本增效工作，通过最佳实践管理平台推动优秀成本效益管理实践经验分享，确保工作落到实处。组织全员开展“降本增效从我做起”金点子活动，大到基站电费远程智能化管控，小到文件打印纸张循环利用，创意层出不穷，对行之有效的金点子上报集团公司进行复制推广，对创新团队及员工给予物质和精神双重激励。

（3）建立动态机制，定期分析整改。各责任部门每月牵头对全区范围内，本专业条线的降本增效重点举措落实情况、重点成本标杆完成情况、主要短板问题解决进展等进行动态跟踪，并于每月10日前反馈至财务部。财务部在月度经营分析会上对标杆指标的完成情况，以及对标差异进行分析、展示，并提出下一阶段整改工作要求。

2.3 实施价值链管理，细化用户维度效益评估

市场类营销资源的投放主要通过营销案实施，一个地市级营销案涉及几百万移动用户，营销案最长周期可达36个月。对营销案的设计和与之相配比的资源，从市场层面、产品层面和用户层面进行多维度资源投入效益评估是实现营销成本精细化管理的关键。

检查发现，个别用户重复享受集团市场统付返还优惠和大众市场的营销案折扣优惠，回报比例超过100%，导致沉淀大量话费余额，公司浪费了资源，用户也没有更强感知。另外，营销案评估都是在营销案实施一段时间后进行的后评估，缺乏前置性考虑和测算，对参与营销活动的目标用户的选择设置方面，各产品经理存在各自为政的情况，没有经过交叉去重或合理设置优先级，事后评估发现问题时往往已经发生了损失，无法挽回。为此，2020年公司财务部牵头，由市场部、政企部产品经理和IT部门项目经理组成跨部门虚拟团队，对营销案如何进行事前、事中和事后进行全流程管理和评价进行专项课题研究[4]。

（1）优化营销案反馈机制，强化双向及时沟通及效果改善。利用营销案精准实施监控体系建设契机，优化营销案反馈机制，由财务部定期提取异常营销案明细发送至相关产品经理进行原因分析反馈及调整，对于违规办理导致异常的及时核实整改。财务部与产品经理进行双向沟通确认，确定原因分析及调整结果后，发送公司领导审阅。新模式下的反馈机制建立后，财务部与业务部门充分联动，有效及时管控营销案健康运营。

（2）搭建营销案日监控体系，有效前移管控工作和及时止损。从用户维度出发，设置公式测算单用户参加营销案前后价值变动情况，对折后价值下降的营销案明细触发预警机制，对价值下降的用户自动匹配各类分析维度信息，供产品经理快速定位原因及决策调整，提升产品经理反馈效率及营销案改善效果及时性。

3 战略成本管理取得的成效

3.1 全面预算管理促进战略成本分解落地

中国移动全面预算管理体系的实施和优化，将公司的战略目标逐层细化至收入、成本类指标和数值。财务部和业务部门联动建立监控模型，促进业财融合，跨部门的全面预算管理小组使得全面预算管理不仅仅是财务部一个部门的事，而是整个公司的事，形成公司内部良好的财务文化。

中国移动提升公司管理层决策的有用性和及时性。根据市场竞争对手变动和业务重心调整，利用滚动测算模型，可以随时测算收支效益、分市场、分产品盈利情况，为公司管理层决策提供及时有效的工具;有利于公司管理层全面了解投资项目、营运项目的预算、质量和进度情况，通过各种战略成本动因的测算、识别、评价和应对，为企业管理层对公司可持续发展所做决策提供坚实的基础保障。

3.2 目标成本法及成本标杆管理应用前后对比

自2019年以来，中国移动在全体员工中宣贯降本增效并鼓励全员参与其中，强化省份、地市之间的数据对标和交流学习，将先进的成本管控实践经验进行分享，有效地促进了集团内部比学争先良好氛围的形成。

从直接效果看，网络类刚性成本的增长得到了有效控制。以电费管控为例，通过对高价站点谈判、转供电基站改成直供电、远程智能电表对异常电量预警和对低使用基站分时段分场景关断电等降本增效措施，实施1年后每载频网络电费由2 461元降低至2 056元，转供电基站占所有基站的比例由42%降低至33%，仅无锡移动2020年电费总额较2019年就压降近1 500万元。

集团公司通过“开源节流  降本增效”微信公众号，分享“打榜赛”团队优秀实践经验。截至2020年11月13日，2020年打榜题目相关文章已累计发布148篇，阅读量达11万次，分享超过7 000次。各单位围绕115个“业财融合专项攻坚活动”，贯通业务前、中、后端全流程，实现省、市、县全方位联动，助力实现降本增效数十亿元。

3.3 价值链管理对资源投入效能提升的效果

（1）有效提升资源投入效益，充分压降低效、无效营销活动。通过大数据平台将财务监控视角前移，实时介入，及时纠偏，管控负价值活动，监控分析资源投入产出比低的营销活动，提升营销资源投入有效性，从而提升资源配置效益。2019年，无锡移动累计折让率下降4个百分点，折让资源投入效益位居全省第一。

（2）营销效率显著提升，移动市场收入累计同比增幅全省领先。从用户维度分析营销活动的目标库，可以打破各个产品线条的壁垒，减少各产品经理各自为政，简单叠加优惠活动，促进营销目标库精准度不断提升，各项营销活动以“折后ARPU不下降”为前提开展。大众市场2019年收入累计同比，无锡移动增幅达4.4%，位居全省第一。

（3）精简营销方案后，间接对社会渠道酬金起到一定压降作用。营销案办理规范及精准目标库后，间接控制社会渠道的营销推广向高效益营销活动方向转变，对社会渠道酬金也有一定压降作用，2019年无锡移动压降酬金近2 100万元。

（4）强化了效益意识，营销团队综合能力有所提升。团队解决问题的能力提升，产品经理营销策划时考虑更周全，进一步优化商业计划书的拟定，对营销案效益形成事前测算、事中监控纠偏和事后评估复盘的一体化模型，对公司的价值增值和可持续发展起到积极保障作用。

4 战略成本管理的经验总结

4.1 战略成本管理应用的基本条件及关键要素

战略成本管理实施首先需要公司有明确的战略目标和战略规划，并将战略目标进行层层分解，梳理公司的组织架构，明确各部门的责权利，制定成合理量化考核指标，并通过财务部数据统计和跟踪通报分析。采取的主要措施为：优化年度预算编制体系，制订准确的目标成本;完善成本绩效考核，将降本增效理念贯穿到全员的生产行动中;强化责任部门归口管理，对资源进行统筹管理和动态回收;动态跟踪成本效益，通过月度分析会和预算会与各部门沟通反馈成本进度，通过标杆体系管理分析成本效益在同级别省份、地市的差异，促进对标提升弱项。各部门各司其职，业财融合促进项目顺利推进。

战略成本管理应用的关键在于公司治理层的理解和支持。战略成本是事关全局、系统化的管理流程，需要协调各方力量，需要有大局意识和管控能力。各级管理人员作为战略成本的执行者，需要通过充分宣贯理解公司战略意图和个人工作清单，要有良好的绩效激励措施，充分调动员工工作积极性，为企业创造价值的同时实现个人价值[5]。

4.2 对改进战略成本应用效果的思考

在执行过程中，中国移动充分利用信息化手段加强用户数据的标签管理和定位，强化数据的实时纠偏和业务的闭环管理，提升营销资源投入的精准性，在中高端用户保有和用户整体获利能力等方面都有明显改善，助力于公司“高质量发展”的经营理念。

成本动因的分析和判定战略成本管理应用的难点，需要各部门在执行过程中反复协调沟通，不断完善公司的目标成本管理体系。首先要健全并完善公司的全面预算管理体系，通过制定准确的标杆成本、完善成本绩效考核、明确责任部门、从战略角度优化目标成本、建立标杆成本数据库对标提升，对重点成本项目进行价值链分析，提升指标体系的实用性、指导性。

应用战略成本需要企业对于组织架构进行重新梳理，对各部门的责权利进行重新审视，营销中心不能仅仅考核收入而不关注成本资源的投入，对于其可控成本也要纳入考核指标，促进资源优化管理。职能管理部门要有一定比重绩效与业务发展挂钩，营造全公司共同为实现战略目标奋斗的良好局面。

5 结语

大中型企业在市场拓展和收入增长发展到成熟期后，都会面临降本增效、强化精细化管理这类相似的问题和困境。对互联网行业而言，存在部分营销案资源过度投入或用户重复优惠等问题，可利用大数据模型强化事前测算分析，精准用户定位，从而降低获客成本。标杆值的应用可参考体系的设置，根据行业特点选取重点管控成本项目，并层层细化指标项，从战略层面细化到管理层面，再进一步细化到执行层面，让每个员工参与目标成本管理，让每个员工知道本岗位成本管理的目标值。中国移动在实践运营过程中提炼的经验，对于通信行业乃至互联网行业均有参考使用价值，且易于复制、推广，符合当前国家提出的高质量发展要求，可促进企业可持续发展。

参考文献

[1]于岩岩.企业战略与风险管理[M].北京：经济科学出版社，2017.

[2]周国海.全面预算管理与实务[M].北京：经济科学出版社，2017.

[3]陈磊.战略成本管理[M].北京：经济科学出版社，2020.

[4]张佳琦.基于财务供应链下的企业财务管理模式创新分析[J].商展经济，2021，（3）：70-72.

[5]王宗荣.L市邮政公司基于平衡计分卡的“5555”绩效管理模式应用[J].财务与会计，2020，（24）：76-78

收稿日期：2021-12-02

作者简介：

路娟，女，1982年生，硕士研究生，会计师，高级管理会计师，主要研究方向：会计实务、管理会计、业财融合。