国有企业专业技术人员“多通道”职业发展模式探索与研究

何璇

国家“十四五”规划建议中提出加强创新型、应用型、技能型人才培养，人才发展也要从重规模、重素质、重数量向重水平、重能力、重贡献转变。从企业角度看，大多存在重使用、轻培养，“现抓现用”、不做战略性人才储备、高水平研发人才不足的状况。如何在企业内部加快培养大批高素质劳动者和技术技能人才，引导员工朝着实现企业战略目标方向成长，实现个体与组织的相互促进与共赢，是当前企业管理者普遍面临的问题。

A公司以水利工程信息机电设备设施及其系统安全穩定运行为核心业务，但随着业务的深度和广度的发展，原传统水利行业业务背景下的技术人员职业发展通道已不能完全适应行业发展需要和企业发展战略，也不能充分激发员工的工作积极性。

A公司现有技术人员既要与水利建设工程型人才工作紧密衔接，又必须与以体力劳动为主的技能型人才合作。随着各项技术应用的融合发展，各类专业人员的界限在企业内部也越来越模糊。因此，构建新岗位序列流通机制，建立兼顾企业发展和员工自身成长的职业发展“多通道”，成为解决企业技术人才培养的重要途径。

专业技术人员职业发展存在的主要问题：

1.技术部门职责及岗位设置有待调整。

A公司现有的主要技术岗位都是围绕设备、设施维护类技术工作设置的，对现场运维相关岗位的岗位职责设定比较详细，但对技术研发、技术支持、质量控制等岗位职责设定明显不足。

2.职业发展通道设置不合理。

A公司随着信息化、数字建设不断深化，运营管理工作对数据、影像、建模分析的需要不断增加，更多元化的岗位配置需求也应运而生。沿用传统的职业发展培养机制可能造成员工职业发展不畅，员工成长困难等问题。

3.技术人才层级评价体系不完善。

A公司在人才评价体系建设方面继承了传统工程人才的评价体系，更加适用于工程建设技术人才的评价。对数字化时代多元化人才评价显然是不够完善的。

4.技术人才与技能人才融合意识有待提高。

A公司技术类人员划分为以现场技术操作为主的技能人才和技术指导为主的技术人才。一方面技术人员不愿意实操学技术;另一方技术操作人员也没有热情提高理论知识。两类人才始终不能相互融合，更没有形成良性的互促机制。

专业技术人员“多通道”职业发展的实施路径：

针对当前专业技术人员职业发展存在的问题，A公司积极探讨构建技术人员职业发展的可能性，探索构建“多通道”职业发展路径，实现企业与员工共同成长。

1.开展技术人才岗位划分。

A公司组建初期，按设想设置了部分技术岗位，大致划分了5个技术岗位族群：技术研发族、生产业务族、安全管理族、技术支持族、现场技术操作族。但随着公司发展越来越成熟，A公司对技术部门有了更加规范具体的业务流程和职责要求，对技术人员的专业性和综合能力也有了更高的期待。原有的岗位序列和岗位层级、数量都势必将随之调整，而这一系列的调整也势必影响到技术人员的职业发展通道与职业规划。

2.构建符合企业发展阶段的技术人才职业发展机制。

在对业务和岗位进行全面梳理的基础上，对各部门岗位职责进行归类，并按照岗位的重要程度、数量，构建了职业发展的“多通道”体系。一方面将技术研发族群、技术支持族群重新设计岗位层级及岗位分工，参照行业龙头企业构建新的员工发展通道体系。另一方面将安全管理族群的岗位进一步细化为安全生产序列、网络安全序列、质量控制序列岗位设置，开发新的特色人才发展通道。

3.构建不同通道之间设置的转换路径。

在各个岗位序列中，设立可供相互流动的职业发展通道，为员工提供不同领域尝试与发展的可能性，使员工在工作实践中找到适合自己，并能发挥自身能力和贡献最大化的岗位。公司未来将进一步深化明确不同岗位胜任力要求，明确不同通道层级的对应关系，理清不同通道间的序列接口及选任、转换关系，实现不同通道间的衔接路径，打造标准清晰、发展畅通的职业发展通道体系。为员工提供更多的职业发展空间，持续激发员工工作内在动力与工作热情，保障员工职业发展步伐与企业发展一致，为企业培养人次，留在人才。

4.优化不同技术序列层级标准。

从不同业务流程出发，结合公司业务发展要求和人力资源现状，各专业序列将进一步明确从低到高的职业层级与任职资格标准。一方面，要重点考虑各类人才的发展规律、结构特点，将发展层级幅度控制在3-4层。每层提供清晰明确的任职资格标准，为员工晋升提供明确的指导。另一方，明确设定每层级的工作目标，自觉提高员工的工作积极性，逐步形成公司人才梯队，为企业发展提供高层次的人才保障。

5.优化人才评价体系。

针对新增岗位，主动对标行业内头部企业成熟标准，并结合水利行业特点，归纳总结出符合自身发展的多维度人才评价标准。同时要结合国有企业技术研发人员的相关人才政策，将国家政策与企业政策相结合，对核心技术人才强化技能的激励导向作用，要激发人才活力，不断释放企业技术能力增长的动力。

专业技术人员“多通道”职业发展的实施效果：

通过不断优化改进技术人员职业发展路径，在原有技术岗位的基础上重新划定岗位职责，适当增加新的技术职责岗位，对技术要求重叠的岗位，进行工作职责合并，丰富工作内容。通过工作流程优化，公司各部门职责更加明确清晰，无论是日常工作还是重点项目都能流程顺畅，在实践中逐步培训了一批懂技术的管理人才和懂管理的技术人才，为实现人才跨序列发展提供了人才储备。通过推行项目负责制、发展小微创新团队、参与国家技能类赛事等一系列措施，为年轻技术人才发挥技术专长、展现才华提供了施展平台。通过公司内部管理成果、科研成果评选，每年都会涌现出优秀人才和新的科研成果参加上级单位和行业评选，并取得显著成绩。