基于PPP项目模式的建筑工程造价控制与管理分析

黄俏俏

摘要：文章通过分析PPP项目模式应用现状，总结建筑工程造价控制问题，探究该模式下的工程造价控制方案，并根据PPP项目模式结构特点，明确工程造价控制要点，提出了相应的解决措施，以期推进PPP项目模式在建筑工程中的应用发展。

关键词：工程造价;PPP项目模式;成本控制

中国分类号：U419.1

0引言

PPP模式作为一种社会资本与政府合作的项目模式，与总承包模式不同，此项目模式通过特许经营审核，与社会资本合作共同建设创造经济效益，共同承担项目风险[1]。近年来，PPP项目模式在建筑工程中的应用逐渐增加，在双方项目监督和配合下，在一定程度上提高了工程质量[2]。由于当前关于此项目模式的工程造价控制策略的研究比较少，所以PPP项目实施期间出现了较多工程造价控制问题，很多隐藏的项目风险未能得到有效规避，而如何制定一套更为有效的工程造价控制方案成为了当前重点研究内容[3-4]。

1PPP项目模式

1.1PPP项目模式结构

PPP项目模式指的是社会资本与政府建立合作关系情况下共同经营和承担项目风险的一种新型项目模式，负责公共基础设施的建设[5]。这种项目模式与传统项目模式大不相同，其是以资本方为项目结构的主体，能够保证无追索或者追索得以实现，政府和社会资本方均需要承担项目责任，项目实施中伴随的所有风险由双方共同承担[6]。关于项目的融资，起到直接决定性作用的是社会资本方，其依据自身资源需求及实际应用情况，采取一定的成本控制管理措施。如图1所示为PPP项目模式结构。

该结构中，项目由政府部门、社会资本方共同管控。其中，社会资本方包括特殊项目公司、民营企业或者个人、金融机构、建设承包商、运营商等。双方通过签订直接协议、股权协议、贷款协议、债券协议等，建立彼此之间的行为约束，严格按照建设合同和运营合同，安排项目施工任务，保证建筑项目正常运营[7]。

对于本文研究的建筑工程来说，采用PPP项目模式，可以借助社会资本方的力量共同承担风险，大大减轻了政府单方面建设压力，而且项目投资也将多元化。一般情况下，与传统项目模式相比，PPP项目模式应用下的成本控制下降幅度大约为30%。所以，从整体来看，PPP项目适合应用于建筑项目成本控制。

1.2加强PPP项目模式的建筑工程造价控制必要性

从理论层面分析，PPP项目模式的应用，有助于建筑项目成本控制，然而在实际应用中出现了一些问题，导致工程造价控制未能够达到理想状态。从PPP项目模式结构来看，此类型项目的实施和运营涉及到的环节较多，每一个环节的工程造价都需要采取有效的控制措施加以管理，但当前此类型项目各个环节的工程造价管理能力薄弱[8]。另外，社会资本方较多，在项目审批、设计、施工等多个环节，需要多方相互配合与监督，但当前各单位合作未能达到理想状态，导致项目成本增加。从当前发展情况来看，PPP项目模式将成为建筑工程的主要管理模式，为了保证该项目模式得以顺利实施，加强此模式对应的工程造价控制具有一定的必要性。

2基于PPP项目模式的建筑工程造价管控存在的问题

2.1缺少建筑项目示范机制

成本管理指标体系在很大程度上决定了PPP项目成本管理水平，但当前此项目模式的管理指标不够全面，没有针对各个项目实施环节、各个社会资本方成员合作成本控制进行全面约束，成本管控指标体系不健全，并且缺乏灵活调整特性。项目实施中遇到特殊问题，未能及时采取有效的工程造价管控方案加以处理。

另外，当前建筑工程造价控制方案缺少示范机制，未能综合考虑参与本项目各实施中机构的费用支出需求，導致部分资源浪费，工程造价增加。虽然部分项目考虑到此问题，但是工程造价控制方案更新速度较慢，未能充分发挥作用。

2.2项目投资风险较大，发包总价较高

PPP项目由多个机构共同负责实施，加大了项目管理难度，项目实施中可能受到多种因素影响，隐藏了较大的投资风险。项目实施中，主要由建筑承包商负责项目设计阶段的风险管控。由于该部门收集到的资料有限，并且缺少对金融机构、企业个人等项目投资风险管控的认知，单方面提出的设计风险管理方案显得不够深入。

由于项目实施工作量较大，所以PPP项目采用发包方式分配任务。建筑项目发包是一种缩短工期的主要手段，虽然可以起到多个施工小组同时作业的作用，但是因承包商数量较多，加大了成本控制难度。

2.3缺少技术和业务指导的支持

PPP项目的优势在于集中了多机构力量，共同实施项目并承担项目风险，但在当前施工中未能给予业务指导支持，包括调研数据、工程材料单价等业务指导信息，而且项目审核指导不足，仅由某公司机构负责。另外，各机构作业人员技术水平参差不齐，缺乏技术支持。

3改善PPP项目模式下建筑工程造价控制水平的有效措施

3.1构建“能进能出”的建筑项目示范机制

3.1.1完善建筑项目成本管控指标体系

针对当前建筑项目成本管理存在的指标体系不全面问题，建议分析公司、民营企业或者个人、金融机构、建设承包商、运营商之间，根据合作关系，明确工程造价约束中彼此扮演的角色，需要决策方做好监督工作。其中，各个机构的工程造价约束的实施可以参照如图2所示的成本管控指标体系进行。

该体系中按照费用支出的必要性，将成本控制指标大致分为两类，即必要支出和非必要支出，并列出了每类成本控制的主要指标，指标详细内容根据各个单位负责工作设定，并根据机构合作工作内容的不同进行删减或增加。考虑到项目实施期间受多项因素影响，部分管控指标性能可能发生改变，如从非必要支出变为必要支出，所以本文设定管控指标较为灵活，支持变更。

3.1.2基于多需求分析的实时更新建筑项目工程造价控制方案

考虑到PPP项目涉及的主体单位数量较多，每个单位对于建筑项目工作实施的需求不同，所以支出的费用存在一定差异。为了有效控制工程成本，必须对各个单位的工程造价进行有效控制，而这个控制方案并非固定，而是根据建筑项目实施实际情况，多方面收集各单位需求信息，经综合分析信息后，拟定工程造价标准，利用新的造价标准，约束各单位行为。此项策略的实施是根据各单位之间的合作关系，本着“能进能出”的工程造价控制思想，调整合作协议内容，并实时更新。

3.2规避投资风险与发包总价控制

3.2.1设计风险与潜在风险的规避

仅以项目设计阶段的投资风险分析作为项目财务风险规避策略研究参考依据是不够的，此阶段虽然考虑的因素较多，但是仅由建设承包商来负责，收集的信息比较有限。为了尽可能规避项目投资风险，需要非建设承包商的其他机构帮助收集项目资料。

另外，针对项目存在的潜在风险，除需要借助社会资本方中某企业风险管控机构的力量以外，还需要将社会资本方中的其他企业力量集中到一起，共同挖掘项目潜在风险。由于政府部门也需要承担项目风险，所以政府部门也需要做好风险挖掘工作，与社会资本方配合，共同抵御项目风险。

3.2.2设计适宜的发包方式保证总价控制得以实现

针对发包方式引发的项目总价难以控制问题，本文从发包方案设计角度出发，提出总价控制策略。该策略采用分支管理思想，打造分支发包体系，由体系中主干上游发包机构作为实施管理体系，向总承包商汇报工作。在这种管理体系中，具有决策权的发包机构数量较少，比较容易管理，以此保证项目总价得以有效控制。

3.3针对技术和业务指导给予高度支持

3.3.1业务指导给予高度支持

在政府的帮助下，各部门对项目基本概况和行业经济发展状况展开全面调研，以调研结果作为工程造价控制参考依据。其中，调研内容包括施工现场环境、施工材料售价、技术工种费用等。为了保证项目得以顺利实施，还需要借助政府、建设承包公司等机构的力量，严格审核项目方案，在以往审核工作流程的基础上，增加讨论环节，由多方机构共同参与讨论，不再由某一机构审核决定。

3.3.2加强工作人员技能培训

PPP项目模式的应用将多个机构集中到一起共同负责项目实施，使各个单位工作人员技能水平参差不齐。为了保证项目质量，避免返工导致的过多费用支出问题，对参与项目人群进行培训学习显得尤为重要。经过培训、考核、讨论，提升施工等多方面技术水平。

4结语

PPP项目模式较传统项目模式在成本控制等多个方面的优势更大一些，但因投入使用时间尚短，仍然存在较大提升空间。本文根据PPP项目模式结构特点，为了充分发挥项目模式作用，从多个方面出發提出工程造价控制策略;（1）本着“能进能出”的管理思想，打造项目示范机制，完善成本控制体系，实时更新控制方案;（2）规避项目投资风险，有效控制发包总价;（3）针对技术和业务指导给予高度支持。

参考文献：

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