基于全面协调管理的建设项目成本控制研究

王 欢 杨泽华（郑州职业技术学院，河南 郑州 450121）

近几年，随着建设项目的规模大、周期长、参与单位众多，成本控制越来越受到人们的关注。但就目前的市场行情而言，施工成本的控制情况并不是很理想。如全员参与成本管控的意识不强，部门之间由于利益取向不同导致成本管控失衡；过多重视施工过程中的实施成本，忽视前期决策设计成本等。为此，如何以合理的工程成本，完成高质量的建设产品，俨然成为建设行业的研究重心。鉴于此，本文引入全面协调管理理论，在此视角下，对建设项目的整个工程成本进行分析与实现途径研究。

1 成本失控对整个项目的影响分析

成本控制指的是在项目开展中，对施工过程中所消耗的各项资源投入，包括人力、物力以及各项支出，借助一定的管控手段对项目进行协调、监督和调控，尽早发现与消除成本偏差，在一定程度上实现成本最低的原则。但由于工程项目的投资大、周期长、参与单位众多、目标管理错综复杂，成本控制的协调难度与成本失控的潜在风险越来越大。如果不及时采取措施，抵制成本管理失控的风险，将会对整个项目的进度、质量、安全等产生不可忽视的经济损失，主要体现在以下几个方面。

（1）项目进展中，成本失控会产生过多的无效成本，因工程的多次变更导致结算金额超出合同签约造价，造成多个资金缺口，从而给整个项目的合约规划、资金计划、付款审批等一系列成本工作带来一定的协调难度。

（2）因成本失控产生的资金缺口，必须采取一定措施予以调整，如进行图纸优化、调整实施方案、调配资源等，这一系列措施均需要占用工作时间，特别是关键工作，直接影响整个工程的施工进度。

（3）成本超支，实施成本超出预算成本，必然要通过降低相关工程的等级、标准等一系列的减配措施，来达到整个工程项目的成本平衡。尤其在施工后期，关键工程部分的实施方案及质量标准发生变更，可能会产生不可逆转的质量影响，进而影响整个项目的工程质量。

2 全面协调管理视角下成本失控产生的原因分析

全面协调管理指的是在成本控制过程中，强调全过程管控、全员参与、各目标综合协调，对建设项目的内外部关系进行全面协调与管理，运用先进的信息科技手段，通过沟通、协商的方式，对建设项目过程中的各个成本要素进行综合把控，最终实现整个项目的成本目标，是全面协调管理的实施理念。因此，真正实现成本管控的目标，需要将全面协调管理的理念贯彻于实施过程中。但在现实中很容易忽视这种全局思想，各个施工阶段被人为剥离，参与部门各行其是，各个目标难以实现综合管理等，为此，可从全面协调管理的视角下，对成本失控的各个要素进行原因剖析。

2.1 全过程管控力度不够

完整规范的成本控制包括前期决策设计、施工、竣工验收、投入使用等各个过程的管理，特别是设计阶段，一般工程设计费用仅占总成本的1%左右，但对总成本的影响度可达70%以上。然而，在成本管理中，经常忽视事前控制，不重视前期方案制定与工程图纸的优化设计；过多关注施工成本，殊不知设计方案一经制定完成，整个工程的施工成本变动率不会很大；后期运营费用也是整个项目的成本科目之一，但经常被遗忘。这种有待强化的全程管控力度，是整个项目成本失控的根本因素。

2.2 全员参与意识缺乏

建设项目的成本管控不是一成不变，而是随着项目进展具有实时动态性，这就要求项目的各个参与部门加强沟通与交流，为项目的整体长远利益共同努力。但是，“事不关己，高高挂起”是日常工作部门之间的常态，特别是成本、设计、工程部，作为工程建设的重要参与部门，缺乏有效沟通。例如，设计部为追求完美造型提高标准或保守设计，成本部不参与过程设计方案的讨论与制定，事后又扯皮成本太高超出预算，工程部穿梭现场，时不时要调整施工方案，关注点主要在现场进度、质量、安全等。这种职责划分界限不明确、权限流程不统一等问题，直接造成全员成本管控意识薄弱，这也是导致成本失控的重要因素之一。

2.3 各目标协调不到位

建设项目作为一个独立完整的信息系统，实现的是成本、质量、进度等目标的综合平衡与长远利益，而不是追求某单一目标的短期利益，因此要将项目的各个目标进行统筹协调。但在实际的方案设计中，过多追求高质量、高标准，无疑增加了工程成本；施工进度滞后，为不影响整体进度，必须采取一系列的赶工措施，产生赶工费用等。如果这三者关系协调不到位，必然会影响项目整体目标的实现，进而导致整个项目的成本失控。

2.4 全方位考虑不全面

建设项目的成本控制与管理除建设单位内部的全员参与之外，还需要施工方、设计方、监理方、材料供应商等各个参建单位的共同努力。但在具体实施中，施工方倾向的是如何尽快施工完成拿到进度款，设计方是如何尽快出图拿到设计费，监理方则是监督现场质量、进度、安全等，所以说，没有参建单位的全方位管控意识，仅靠建设方内部的成本管理是不全面的，在一定程度上也会出现成本失控的倾向。

3 建设项目成本控制的实现途径

站在建设单位的立场上，项目成本的全面协调与控制，需从内部与外部两个层次进行管理，即一方面，从项目的全过程、全员、全目标角度出发，对实施过程中的成本要素进行综合协调；另一方面，将各个参建单位通过成立动态组织网络，结成联盟，协调合作，实现共赢发展。

3.1 全程控制、动态监管

在建设项目的成本控制与管理中，要树立全局观念，合理控制整个寿命期的项目成本，并随着项目进展对不同阶段的成本进行动态优化与调整。决策设计阶段在成本控制中占主导地位，在这一阶段，要对建设产品进行定位，合理评估项目总成本，以此制定整体投资计划；同时，在限额设计的基础上不断优化施工方案，在满足质量与进度的前提下，实现最优的项目成本。项目实施阶段，严格按图施工，减少不必要的设计变更，通过目标成本、实施成本、结算成本的比较，对整个项目成本进行实时动态监管，避免产生资金缺口，达到合理控制施工成本的目的；竣工验收阶段，结合施工图纸，对照施工现场，进行现场实施动态核查，保证竣工结算审核质量；运营阶段作为项目寿命期的最后一个阶段，其运营成本也是成本控制的一个方面，权衡建设过程中产生的成本与运营过程中的使用成本，达到整个项目的综合成本最低。

3.2 全员参与、加强沟通

建设项目的成本控制，关乎整个项目的长远利益，需要各个职能部门的共同参与，而彼此之间的沟通与交流是解决问题最有效、最快捷的方法。在项目管理中，要重视线下协调会议、研讨会议等工作形式的重要性。如实施方案的调整与优化，相关责任部门可以进行面对面的交流（如图1所示），从项目的成本、进度、质量、后期维修等方面阐述各个影响因素，最后在不影响整体利益的前提下，实现最优成本的控制管理。

图1 职能部门之间的线下沟通方式

3.3 目标协调、优化发展

在项目管理中，要处理好质量、进度、成本之间的对立统一关系，确保三大目标统筹协调、优化发展，共同实现项目的整体利益与长远利益。如何协调三者之间的关系，是目标管理的关键工作。

在建设项目施工之前，结合项目方案情况，编制施工进度计划，制定质量标准体系，合理确定工程成本。施工过程中，严格按图施工，保证施工进度如期完成，确保工程质量；控制工程变更的发生率，一旦发生不可避免的变更事项，合理估算实施成本，在不影响整体进度的前提下，可适当调整个别工作之间的施工前后与平行关系、资源调整等；同时，不得影响项目的整体施工质量，重视关键部位的工程变更，避免后期留下质量隐患。施工后期，加强竣工质量的验收，结合现场完工情况办理结算审核。综上所述，一定要在保证施工进度与实施质量的前提下，做到建设项目成本最优、最低。

3.4 重视参与单位之间的协作

上述实现成本控制的解决途径主要是针对项目内部的实施阶段，建设单位各个职能部门对项目质量、进度、成本目标进行综合协调与管理。而在具体控制中，除建设单位之外，还需要很多参与单位一起努力，如施工方、设计方、材料供应单位等。

3.4.1 组建动态联盟组织

为更好实现参与单位之间的合作，可将动态联盟引入成本控制中，在全面协调管理的基础上，成立一种联盟组织，将各个参建单位组织起来，不受时间与空间的限制，便于成本控制活动全面开展。所谓动态联盟组织，指的是在项目全寿命周期的视角下，将建设方、施工方、监理方、设计方、材料供应商等参与方结成联盟，协调工作，实现成本最优。

在成本控制的不同阶段，涉及的项目参与方不同，因此组建的联盟组织也处于一种不断调整的动态。但不管处于哪一种阶段，建设单位作为核心主导的地位是不变的，即建设方是动态联盟的盟主，其他参与方以盟员的身份，参与到动态联盟组织中。盟主与盟员通过签订合同的形式，确定双方的权利与义务，双方以信任与合作为基础，以实现共赢与利益共享为目标，共同应对成本控制中的各种问题。

3.4.2 动态联盟组织的运行与管理

为实现项目成本控制的高效率、快捷化管理，可在联盟组织合作中，引入信息化管理手段，通过管理平台的线上沟通与办公，对影响成本控制的各个因素进行探讨与交流，实现精细化管理。

基于动态联盟组织的信息管理平台在成控运行中，分为管理区、协调工作区和资料存档区三个板块。平台管理区由盟主与盟员组成，建设单位作为管理员，负责平台日常的运营与维护，作为盟员的各个参建单位，在这一工作板块无决策权，但可以参与平台运营的协商讨论。协调工作区是联盟组织成本控制的核心板块，针对实施过程中影响成本控制的方案调整、工程变更、工期影响等事项，参与方可在协调工作区展开讨论，共同商讨解决成本失控的问题。资料存档区是一个备案留底、有据可查的重要区域，分为单位专属层和公共交流层，项目参与方可在专属层录入各自的信息资料，过程中共同参与的交流与协调资料可录入公共交流层，如图2所示。

图2 基于动态联盟组织的信息管理平台

4 结语

综上所述，建设项目的成本控制覆盖整个项目寿命期，涉及各个控制目标，需要各个参建方的共同努力。因此，必须高度重视成本控制的影响因素及管理手段。在全面协调管理的视角下，从项目内部、外部两个层次，对成本控制实施精细化管理，运用科学有效的协调管理措施，重视线下交流的沟通模式，引入信息化管理手段，建立动态联盟组织，保证在实现工程质量与施工进度的前提下，达到成本最低的目标，进而实现项目整体利益的最大化。