战略定位中的增长法则

文|尹龙华

在品牌由小到大、由弱到强的商战增长路线中，存在规律性的对称线，就像一条随着时间推移一个波浪又一个波浪不断跃进的增长曲线，也叫对称增长线。一个品牌大致有四个波次的增长曲线，且每一条增长曲线呈现两种对称性。

这四条增长曲线由低到高分别是游击战增长曲线、侧翼战增长曲线、进攻战增长曲线与防御战增长曲线。

游击战增长曲线

游击战企业实力非常弱小，弱小到只能远离行业领导者。远离到什么程度呢？远离到你能守得住的地方，在这个地方，你的品牌是“山中无老虎，猴子称霸王”。换句话说就是行业老大做大海中的鲸鱼，你要做某个池塘中的大鱼，而不是大海中的虾米。

游击战企业品牌与行业老大品牌之间呈现的是一种“小与大”的对称，品牌增长曲线表现为聚焦“做小”，聚焦一个最初的原点人群（例如六个核桃的原点顾客人群是高考学生）、聚焦一个核心原点渠道(例如Facebook 的原点渠道是从哈佛校园开始)、聚焦一个原点市场(例如统一老坛酸菜牛肉面的原点市场是四川与重庆)、聚焦一个核心品项（例如劲霸男装的夹克）。

同时，游击企业品牌与行业老大品牌之间还存在“慢与快”之间的对称，由于领导品牌资金实力雄厚、市场份额大，具有规模优势，品牌推广强调像暴风骤雨似的快速抢占市场，而游击战企业品牌资金实力弱小、市场份额微小甚至为零，不具有规模优势，品牌推广需要像熬中药似的慢节奏建立一个根据地市场，获得原点人群初认知。因此，游击战企业品牌增长曲线的另一个表现是聚焦“做慢”，慢慢熬时间，做时间的朋友，等待大增长拐点出现。

这时，品牌推广重点是用公关方式赢得口碑，相对广告不仅成本低，重要的是慢节奏推进让品牌有足够的时间去完善产品与各项运营，有利于打造心智领先的根据地市场，培养成熟专业的队伍，为下一波市场开拓输送兵力与经验。新品牌能被消费者广泛接受需要一段较长的时间，这有利于培养足够多的忠实原点顾客，形成更广泛的品牌口碑，同时避免品牌过早地接触非适宜性消费人群。

侧翼战增长曲线

走出战略原点期的侧翼战增长曲线与游击战增长曲线有所不同，侧翼战增长曲线与游击战增长曲线之间呈现“快与慢”“新与老”两种基本对称性。侧翼战需要由实力较强的企业发动。历经战略原点期慢节奏的游击战将升级到快速战略发展期的侧翼战，获得较大实力的增长，此时，侧翼战企业进入快节奏的发展步伐。相对于原点期的游击战企业尽可能的慢节奏来积累品牌资产与势能，发展期的侧翼战企业则需要尽可能的快节奏。由于品类——品牌信任状已经基本建立，这时，传播上大媒体的广告轰炸开路，可让品牌快速进入顾客心智。在企业有实力且品类成熟的情况下，可通过爆炸式市场推进节奏，快速抢占市场，迅速夺取品类第一。

侧翼战增长曲线的第二条对称线就是“新与老”之间的对称。游击战增长曲线主要是聚焦于原点市场与根据地市场获得品牌增长，当品牌在根据地市场获得主导地位之后，该市场也就变成了成熟的老市场，侧翼战企业需要开拓新的增长空间以获得更大的增长，这其中主要包括拓展新消费场景（例如老乡鸡由正餐拓展到早餐、外卖等新场景）、开拓新渠道（例如老乡鸡由社区店开拓到交通枢纽、写字楼、商超等新渠道）、开辟新市场（例如老乡鸡从安徽根据地市场进入南京与武汉新市场）、发展品类新价值（例如鲁花花生油由“浓香”到“5S 纯物理压榨”再发展到“高油酸”品类新价值）等战略动作创造新需求与新顾客。

进攻战增长曲线

侧翼战企业是从非主流侧翼发起进攻，而进攻战企业则是向主流市场的领导者发起进攻。因此，进攻战增长曲线与侧翼战增长曲线呈现出“主流与非主流”之间的对称性。

以农夫山泉商战为例，1998年4月，农夫山泉在350mL 运动装打下的市场基础上，选取了具有显著差异性的550mL 运动盖瓶装水，向全国发起侧翼战推广，并喊出了“农夫山泉有点甜”的金句，一时风靡全国，同年市场占有率迅速上升为全国第三，仅次于行业前两名娃哈哈与乐百氏。随着市场地位接近娃哈哈和乐百氏，农夫山泉发起了对主流纯净水市场领导者的进攻战，具体战术包括在媒体发布“不再生产纯净水，全部提供天然饮用水”新闻；发布《常喝纯净水危害一代人健康》等公关软文；在央视播出水仙花、大白鼠、血红细胞三项“科学对比实验”公关性质广告；与中国青少年科技辅导员协会联合发起“全国青少年争当小小科学家”活动等，时至2000年年底，农夫山泉市场占有率达到19.63%，成为瓶装水的第一品牌。

如果你打败了一群青铜，那你顶多就是个白银，只有和王者过招，而且打败过王者，你才有资格成为王者。进攻战增长曲线要么是“颠覆主流，成为新主流”，就像iPhone 颠覆传统手机领导者诺基亚，成为智能手机新主流的领导者；要么是“对立主流领导者，成为主流另一极”，就像宝马对立奔驰，成为主流豪华轿车的另一极，形成开宝马坐奔驰的二元竞争格局。

商战就是对势能的争夺与把控，侧翼战增长曲线通过扩大新场景、新渠道、新市场、品类新价值等新势能空间获得快速增长，在此基础之上，进攻战增长曲线需要比之前更高的势能，这种高势能具有撼动领导者地位的力量，相比之下，侧翼战增长曲线中的新势能就处于较低的势能， 那么，进攻战增长曲线与侧翼战增长曲线的另一条对称线则是“高势能与低势能”之间的对称。

进攻战增长曲线的高势能包括聚焦高势能媒体（例如加多宝更名后媒体重点投放浙江卫视《中国好声音》黄金节目）、借助高势能名人（例如百事可乐借助流行音乐天王迈克尔·杰克逊代言）、创造高势能大公关（例如王老吉2008年汶川地震“亿元捐款”公关）、夺取最高势能市场（例如飞鹤奶粉2020年成功拿下了“北京市场销售额第一”）与升级品牌高级信任状（例如王老吉经典信任状升级路线：凉茶始祖——广东流行的传统饮料——国家级非物质文化遗产——中国最畅销的罐装饮料），其结果是获得与领导者平起平坐乃至超越的地位。

防御战增长曲线

防御战是品牌在顾客心智中取得领先地位时的商战打法。为了保持领先地位，防御战企业进化的节奏要比进攻者更快，也就是说，从速度上来讲，防御战增长曲线与进攻战增长曲线呈现出“快与慢”之间的对称性。

AMD 与英特尔是个人电脑处理器两大品牌。作为领导品牌，英特尔发挥了快节奏的产品迭代精神，几乎每隔半年产品迭代一次，使得AMD产品迭代速度始终落后于英特尔半年之差，一旦产品代差消除之后，英特尔又开发出新一代产品，同时将上一代产品降价打击对手，如此，AMD 一直疲于奔命，英特尔则赚得盆满钵满。

除了产品迭代速度比对手快，防御战增长曲线中比对手更快的另一个表现则是领导品牌运用大传播与火箭式市场推进速度，跑得比对手更快，将竞争对手远远甩开，以此保持品牌领先地位。曾经的二手车交易网行业，人人车是领导者，但是人人车未能意识到保持领先地位的重要性，放慢了市场扩张步伐。晚一年成立的瓜子网则以“二手车直卖网”战略定位与“没有中间商赚差价”的定位价值，通过每年10 亿级大广告传播，迅速反超人人车，如今，瓜子网已成为二手车交易网站的领导品牌。

领导品牌在保持领先地位的同时，对于威胁到自身领导地位的进攻者要及时封杀，避免被进攻者侵蚀甚至取而代之。这类进攻者往往以产品创新者的姿态出现，领导者通常以快速复制进攻者新产品的手段封杀之。这种防御战增长曲线与进攻战增长曲线之间的对称被称为“复制对称”。

一直以来，格力是空调领导者，直到2020年格力领导地位发生了动摇，财报资料显示，2020年美的空调业务实现收入1212.15 亿元，格力电器空调业务营收1178.82 亿元。这意味着美的首次在全年空调业务收入上超越格力，让资本市场哗然。空调老大格力为什么能被老二美的反超？原因可能是多方面的，比如格力多元化失败、格力渠道受困于线下渠道导致线上销售不力等，但其中一个重要原因是作为领导者的格力本应该打的防御战却没有打好。当进攻者美的以变频空调向格力发起进攻战，诉求“买变频，选美的”与“一晚低至1 度电”的品牌广告口号时，格力却置若罔闻，显然没有意识到美的变频空调的专家定位让其贴上了传统的定频空调专家标签。格力的品牌战略反而脱离了空调品类，去传播“格力，掌握核心科技”“格力，让世界爱上中国造”这种感性的品牌形象塑造，结果，格力空调专家形象越来越模糊了。

正确的做法是，格力需要及时复制美的变频空调，对外传播诉求“变频空调专家与领导者”的定位，那么格力将会有力地封杀美的的进攻战，保持自身在空调中的领导地位。