穿越周期的关键：重新聚焦和校准

文|赵海生 陈诺音

经济发展是一个螺旋式上升的过程，经济的长期增长受到康波周期（50―60年）支配，呈现螺旋式上升的态势。

有波峰就有波谷，在中短期经济周期则可能受一些中短周期的影响，比如基钦周期（3―4年）、朱格拉周期（8―10年）、库兹涅茨周期（15―25年）。相比康波周期，这些中短周期的波动可能更加剧烈。

近年，多种因素的叠加，使得经济运行进入“百年未有之大变局”，企业还要面临此前从未遇到的严酷情况。在新的外部环境下，一个问题随之而来：企业如何穿越周期，尤其是在当下全球产业链调整、新冠肺炎疫情常态化、经济趋势性放缓三大因素叠加的背景之下。

本质上，当前的企业环境不确定性大大增加，企业面临更大的外部风险。在这种情况之下，要想穿越周期，在风浪中牢牢抓住战略河床，企业应当在以下几个方面展开思考以及行动。

回归基本面

陈春花在《经营的本质》一书中指出：当不确定性成为常态，一个行之有效的方式就是回归基本面。

所谓基本面，就是企业战略或者商业运行最基础、最质朴的规模和逻辑。回归基本面可以理解为重新聚焦和校准。

当经济处于上行阶段时，强劲的市场需求无形中影响企业家的预期，继而影响其经营行为。比如格力早期聚焦空调，当该品类面临天花板后，又进入市场需求的提高阶段，格力转化为格力电器，品类涉及空调、冰箱、洗衣机甚至汽车相关或者不相关产业。如果经济掉头下行，格力可能就会思考如何重新聚焦核心品类、核心产品。

长城汽车早期是依靠聚焦SUV品类和哈弗产品系列，实现了资源聚焦。消费者想到SUV就会联想到长城，想到长城就会联想到哈弗系列等。

随着时间的推移，长城也面临内外压力，导致哈弗难以继续拉升品牌。于是，重新聚焦产品，通过新产品提升品牌势能成为当务之急。长城推出全新升级版越野车坦克，基于“坦克WEY”越野平台打造，定位于紧凑级硬派越野SUV，WEY 的目标是成为世界级豪华品牌，成为智能汽车的标杆品牌。在国内市场，WEY 在2021年2月的销量为8443 辆，同比增长1%，环比下降28.09%。1―2月，WEY 累计销量20184 辆，较上年同期增长124.79%。

在行业进入下行区间之后，市场和业务的萎缩在所难免。农夫山泉在2000年纯净水行业逐渐萎缩的时候，全面停止了纯净水生产，并转向天然水，从而连续8年雄踞国内包装饮用水市场占有率第一的位置。

餐饮行业是受新冠肺炎疫情冲击最大的行业之一，海底捞关闭了许多门店。而聚焦辣椒炒肉的费大厨和聚焦矛盾的巴奴却能逆势发展，一个重要原因是产品成为流量入口和心智入口，相比之下海底捞品牌更多的是聚焦服务而非通过产品建立关联。

当经济趋势性放缓的时候，重新聚焦产品是一种行之有效的方式。毕竟，当经济上行之时，更多的是人为跟风消费；当人们消费能力下降时，更高比例的顾客进店是为产品本身买单。

重新聚焦和校准意味着重新做减法。如果企业涉足多个产品或者品牌，则需要思考不同产品在技术、认知、渠道、资源上的协同关系，缺乏协同关系则需要考虑砍掉或者归并、调整。

2009年，中国汽车行业呈现跳跃式增长，奇瑞为了抓住百年一遇的行业机会，同时推出了开瑞、奇瑞、威麟和瑞麒四个品牌，而这四个品牌的定位、渠道完全不同，奇瑞不得不对应不同品牌，组建各自独立的销售网络，这造成了资源分散，奇瑞并未获得预期的增长。2011年4月，奇瑞撤销威麟品牌事业部，改变以往多品牌战略做法，聚焦产品，协同资源，打造优势产品。

在行业上行阶段需求增加，企业会在核心业务周边进行延伸。格力电器从开始聚焦空调到后来不仅做白电、黑电，还涉足了新能源汽车、线缆、打印机墨盒等，但是随着竞争加剧、各个细分行业专家品牌的出现，格力电器除了空调外的其他品类都受到了不同程度的挤压，从格力2020年年报来看，格力空调营业收入1179亿元，占总营业收入的70%；其余品类只占30%。这时格力电器应当重新定位，重构业务体系。

聚焦核心顾客

经济上行阶段，规模或者说抢地盘是第一位的，结构、效率则是相对次要的因素。一旦经济进入趋势性放缓阶段，结构和效率的重要性就会上升，表现为财务指标上更重视现金流和赢利情况。

在这种情况下，顾客结构也是企业需要思考的一个问题。经济趋势性放缓阶段，企业需要重新聚焦原点顾客，并将优先的资源进一步向这一群体倾斜，因为当经济泡沫被挤掉时，非适宜人群要么会自动脱离，要么会挤占企业更多资源，且不能为企业创造相应的价值，这个时候重新界定原点顾客非常重要。

举个例子，同为老字号剪刀品牌的王麻子和张小泉，仅剩张小泉活得挺好。张小泉距今已有近400年的历史，经过5 个康波周期，依然焕发着生命力。

张小泉的“周期穿越术”的精髓在于：

1.拥抱新渠道，迎合年轻消费者的购买习惯。张小泉在2011年就成立了一个60 人的电商团队，在天猫、京东等大型电商平台开设旗舰店。

2.创新符合年轻化、个性化的产品，公司出炉了一系列戴着墨镜的祖师爷卡通形象，还特意推出了一年两次的定制服务，可以在刀具上刻字和头像，增强了和年轻消费群体的互动性。

3.扩张可协同发展的品类，如筷子、菜板、美甲等产品。不断拥抱变化，聚焦核心顾客，张小泉营收连年增长。

聚焦市场，找到企业增长的第二曲线

任何产品、品牌甚至行业都是有生命周期的，企业、品牌或者产品在经历了成长期、成熟期后，不可避免地会迎来衰退期。

很多企业之所以在衰退期没有走向消亡，是因为它们抓住了新的机会，使得自身发展进入第二曲线，重新进入上升通道。

一是新行业趋势的机会。虽然中国乳业市场相对保持稳定，竞争格局相对固化，但是一个新的细分市场却迎来爆发式增长——中国植物奶市场，成为一个炙手可热的赛道。

其中，豆奶每年能保持5%以上的增速，于是2016年维他奶推出“健康+”布局中高端市场，并在2018年推出“健康加法”全面抢夺高端豆奶市场；而农夫山泉在2019年推出豆乳基底的植物酸奶。这两个品牌在天猫“植物蛋白类目”排名中名列前茅。随着高端、发酵市场被打开，其他细分领域也将迎来升级。

对于传统巨头而言，进入这一行业，不仅仅意味着销售额的增长，更重要的是可以抓住新的年轻群体需求，托起企业的第二曲线。

二是新消费需求的机会。穿越周期的企业应当高度关注市场变化，在新冠肺炎疫情常态化的时期，预制菜再度火热起来，2021年投资金额达到80 亿元。

从2020年新冠肺炎疫情以来，家庭聚餐成为一个新消费场景。这也催生了对预制菜的消费需求，预制菜由原来的速冻米面等极少数品类拓展至多种菜品，由B 端延伸至C 端消费者，由一线城市延伸至二三线城市的树形发展路径。

不同“基因”的企业都不约而同地看好这一赛道。其中有西贝、海底捞、眉州东坡等餐饮企业，也不乏千味央厨这样的2B（对商家）企业，以及正大、安井这样的上游供应商。

做品类创新者

抓住品类分化的机会，成为新品类的领导者，这同样是企业穿越周期的有效手段之一。

随着全球人口增加及大众健康意识的转变，替代肉类产品正在获得越来越多的市场份额。在欧美国家已蔚然成风的灵活素食主义或弹性饮食、每周吃素1 天的绿色星期一倡议等概念，正在引领全球的流行趋势。同时加速发展的还有替代蛋白产品的相关创新和商业化，其中素肉、植物蛋白、植物奶已成为主流消费品。

中国素肉文化发展已久，但工艺水平粗糙，从外观、色泽、口感体验上与动物肉还存在差距，有待提高。

素肉无疑具有广阔的市场空间，引发了巨头们的关注和布局。双汇、新希望等传统肉制品生产商，基于原有产品向植物肉产品转型，上市产品多为半传统素肉等，走在行业前列的还有宁波素莲，由传统素肉生产向新型植物肉产品升级，现已有植物牛肉等创新产品。

中国的植物奶市场整体规模比较稳定，头部企业养元饮品、椰树集团及承德露露合计占有率为46%，因此产品单一，创新速度缓慢。2016年维维推出液态豆奶，达利推出“豆本豆”上市一年销售额达到10 亿元，2020年麦片品牌欧扎克推出燕麦轻饮，接着元气森林、可可满分、即杏等品牌都推出了植物奶。伊利则推出植选，试图通过新的品牌，迎合植物奶趋势，找到增长的第二曲线，同时，通过迎合年轻群体需求，实现品牌的年轻化。

关注新渠道

经济周期性波动，往往会造成渠道的结构性变化，对企业而言，不断适应渠道变化，抓住新渠道变化，也是很多企业穿越周期的主要经验之一。

新渠道往往成就新品牌，比如当年淘宝造就了“淘品牌”，当下的社区团购正在孕育“团品牌”。

传统电商竞争加剧，社区团购和前置仓在新消费渠道却表现得非常好。社区团购和生鲜前置仓是目前两个主要的线上生鲜零售模式。2020年在新冠肺炎疫情的带动下，二者的市场规模均取得大幅增长。艾瑞咨询数据显示，2020年全国前置仓模式市场规模达337 亿元，同比增长84.2%，预计2025年市场规模将增长到3068亿元，2020―2025年CAGR（年复合增长率）为55.5%。凯度咨询数据显示，2019年全国社区团购市场规模为500 亿元，同比增速达79%，2021年社区团购市场规模有望达2000 亿元。

伴随着社区团购和前置仓的崛起，社区团购供应商品牌销售额也节节攀升，一些“团品牌”随之出现。比如，蔬菜水果类供应商佳沃、金果源，肉禽类供应商德青源、得利斯，水产海鲜类供应商远洋、好当家，牛奶乳品类供应商蒙牛、伊利、安佳，熟食类供应商锦色、周黑鸭等品牌的销售额都有了大幅提升。

社区团购渠道还使用自有品牌售卖商品，如生鲜品类的“日日鲜”猪肉等。

传统的销售渠道是4S 店，特斯拉将销售渠道创造性置于商场或者购物中心，使得渠道发生了革命性变化，国内理想、小鹏汽车已经迅速跟进这一渠道，试图迎合这一新的趋势。