关于施工企业成本管理的思考与探索

陈杰

关键词：施工企业;成本管理;创新思考

针对高速公路施工企業，虽然近几年随着我国基础建设的势头逐渐猛烈，给高速公路施工企业带来了更多新的发展机遇，但同时也伴随着公路建设市场的竞争愈发激烈，不得不说，如今的企业盈利空间越来越窄，这无疑给企业的生存与发展带来了不小的挑战。基于此，这就要求企业必须要在夹缝中求发展，从控制成本、强化管理、提升效益等方面着手，不断提升企业市场竞争力，促使企业在发展之路上走得更稳，迈得更远。

一、施工企业在成本管理中现存的问题

（一）成本管控意识差

首先，纵观现如今的大型公路施工，工程施工企业大多为国有企业，企业的管理者大多持有的观念就是保证工程能顺利进行下去，最终圆满竣工，这就是他们的最终目标。类似观念将直接导致施工企业上至高层下至管理层，都缺乏积极主动的成本管控意识，最终导致成本管控效率低下。特别是随着近几年公路建设市场的不断规范，由市场逐渐萎缩而引起的市场竞争日渐激烈，导致施工企业的利润空间逐渐被压缩，企业迫不得已对成本管理重视了起来。其次，成本管控意识差还和管理模式传统、陈旧有直接的关系。企业管理人员主观上认为要想提升经营效益，最有效的方法就是扩大生产规模，根本没有认识到公司才是利润的中心，项目才是成本管理的重中之重。如果一味坚持此种传统的企业经营管理模式，那么很容易导致项目成本失控，直接影响企业在市场中的竞争地位，更使得企业发展举步维艰。具体表现为材料在进场之后，由于没有对材料进行很好的保存，使用也不规范，导致材料受损、遗失的问题时有发生。另外，有的企业为了赶工期，不计黑夜白天的日夜赶工，从根本上来看，这种做法不仅没有为企业带来收益，反而使得工程总成本一直居高不下，最终为企业成本管理带来一系列阻碍。

（二）成本构成不合理

首先需要明确的是施工企业成本管理并不单单指的是对施工现场所有工序的管理与控制，其实，它更趋向于全面与科学。成本管理的构成既包含施工现场内，也包括施工现场外，成本管理对象面对的是整体工程，而非其中一个细枝末节。如施工现场外的成本消耗包括材料采购、设备设置与租赁、资金周转效率与使用情况等等，都包含在成本管理的范围之内。然而，现在部分施工企业并没有全面且充分地认识到这一点，没有形成很好的大成本控制意识，这就很容易忽略掉眼睛看不见、摸不着的成本消耗，导致成本管理顾此失彼，始终找不到有针对性的解决措施。

除此之外，成本管理没有形成一套完整的系统体系也是影响成本构成的重要因素之一。完整的成本管理体系应包括从投标前的成本预算，到中标后的成本控制直至完工后的成本核算这一整个过程。然而，很多施工企业却只关注其中的一个部分，或者某一个细节，导致无法对整个项目的实施周期进行科学系统的成本控制，最终将严重影响成本管理的质量与效率。如果施工企业对施工过程中成本的核算与管理重视程度低下，那么很容易导致一些成本被平白无故浪费，直至项目进展到后期才发现整体项目并没有多少盈利的空间，如果这时候想要进行成本控制的话，很可能为时已晚。

（三）风险防范意识不强

在计划经济的模式下，成本管理即为预算管理，但是很多企业在投标的时候并不愿意承担价格变动带来的风险，在措施费与企业管理费设置的时候没有从企业实际情况出发，这就导致成本管理并不符合真实企业的管理水平，一旦面临风险，很多企业无法承担，无法积极主动采取有效的措施。如果企业成本管理一直遵循此原则，风险意识淡薄，那么就无法同其他企业在同一水平面上竞争，最终企业终将被社会、市场所淘汰。

二、提升施工企业成本管理水平的有效策略

公路施工企业要想做好成本管理，势必要从多方面、多角度进行成本控制的考量与探索。通常情况下，将包含以下三个方面，分别为项目准备前期的成本管理、项目施工期间的成本管理以及最后项目竣工之后的成本管理。

（一）项目准备前期成本管理

从宏观角度来讲，项目准备期间的成本管理，务必遵循的原则为全面性与科学性。简而言之，就是一定要立足于企业的实际情况恰当设置成本预算与目标。在此阶段做好成本管理将为今后更顺利地进行成本预算与监督奠定坚实的基础。

首先，在投标阶段做好成本把控。这一阶段成本管理的核心为控制好投标成本。高速公路建设属于国家的公共交通设施建设，因此，施工企业必须通过严苛的招投标环节来获得施工的授权。在这一阶段，将产生多种费用，如办公费、咨询费、招待费等等，且随着市场监管的制度越来越严格，此类支出在工程项目的总体费用中所占比例在逐年递增。因此，要想做好这一阶段的成本管理，必须先从提高中标率，节省费用开支方面着手。一方面企业应加强对投标人员的素质与责任心培养，如果能够落实到责任到人，就再好不过了。另一方面还应规范开支范围与数额，对与投标费用相关联的其他费用进行合理规范与控制，从根本上减少开支，提升成本管理的实效性。

其次，在项目启动之前做好成本把控。在招投标阶段的成本管理工作结束之后，如果中标，那么紧接着就要对即将开始的项目整体进行相关的成本分析，其中包括确定施工方法，排列施工顺序，安排施工作业组织形式以及选择项目施工需要用到的机械设备等等。最主要的是管理人员要根据对以上各部分的分析结果制定出最科学、最合理同样也是成本最低的大致施工方案。在企业内部经过逐级传达浏览，认真学习，反馈意见，最终管理人员需要对反馈上来的意见进行成本计划的再分析、再整合，直至最终确定出来更符合企业实际情况完整的施工成本管理预算与目标。接着企业各部门每一阶段施工的总体负责人需要严格遵循并扎实落实，细化到自己所负责的部分，认真研究，为接下来的开工做好充足的准备。

（二）项目施工期间成本管理

首先，直接成本管理。直接成本管理包含的方面众多，如人力成本、材料成本、物资成本等等。其中对人力成本的控制主要是在提高生产率的基础上加强对工资总额的控制。主要可以从以下几方面出发。第一，实行定员编制，精简机构。从根本上来讲，生产力水平的高低与施工队伍的质量有着直接的联系。因此，企业需要根据施工任务尽可能压缩定员编制，同时应精干施工队伍，提高队伍的整體生产水平。第二，积极进行技术革新。我们常说，技术是第一生产力，只有改进施工方法，使得公路施工任务标准化、科学化，才能切实加快施工进度，进而提高队伍的整体劳动生产率，还会进一步缩减开支，对于人力成本控制具有重要现实意义。第三，加强工资总额的管理与监督。建议企业应建立并且完善多项工资管理制度以及部门的工资分配制度，坚持多劳多得，按劳分配的工资分配原则，通过此制度的建立大大提高施工人员的工作积极性与主动性，进而助力生产效率的提升。

另外，可以通过加强任务单与领料单的管理来切实提升材料成本管理的质量与效率。特别是应格外加强对局部工程的验收与核查，认真落实材料消耗是否与材料登记单上的一致。最后，对于加强物资管理的工作，需要特别强调一点的是除了要加强对施工现场物资管理之外，更应关注现场之外。例如应严格跟踪与物资采购、运输等方面相关的合同是否真正并且及时得到了履行。还应关注所运送到的物资是否与采买的物资数量与质量一致，最终为执行成本预算目标提供强有力的保障。

其次，加强成本差异分析。在企业正式施工的过程中，难免会出现一些意外的情况造成额外支出，这时候就需要管理人员根据支出的原因加以分门别类。如果是合理的支出，那么管理人员可以对成本预算编制进行恰当修改，但是一旦出现无谓的浪费，这时候就需要管理人员上报给管理层甚至最高层共同探讨，商讨解决方案，以防止这种现象的再次出现。以上所有对成本的分析都要建立在管理人员需要养成良好的单证以及现场凭证收集的习惯，通过对预算成本与实际成本认真分析对比之后，找出存在差异的原因，并且以商讨后得出的方案为基础，各单位部门切实落实执行。另外，针对以上问题，企业还可以在每年、每季度或者每月的月底在企业内部召开经济分析会，对在这个时间段之内存在的问题进行认真分析并且整改。并且在整体项目竣工之后，企业还应对整体成本管理工作进行最后的总结，以便为下一个项目总结经验，逐步提升施工企业成本管理的质量与效率，从根本上拓展企业获利的空间。

（三）项目完工之后成本管理

在整体项目竣工之后，对成本管理工作造成最大影响的莫过于扫尾工作的质量与效率。从公路施工项目整体出发，由于周期长、参与人数多且工作内容涉及范围广、细节杂，即便在项目竣工之后，实际上还有很多收尾工作需要相关人员处理和安置。但是从现实来看，很多企业在完成项目之后只是简单笼统地完成了扫尾工作，导致一些细节没有被注意，或者一系列的遗留问题没有被发现，最终很可能会引起后续的经济纠纷，增加成本支出。有的企业则害怕有漏洞，将收尾工作的战线拉的特别长，既增加了工作量，又消耗了不必要的成本。基于此，这里建议要想提升收尾工作的质量与效率，最重要的其实是合理安排时间，对工作进行科学划分，做好是责任到人。如此既能提升工作人员工作的积极主动性，又能最大限度地缩短时间，在无形之中给企业带来了经济的增长。

三、结语

总而言之，在公路施工市场日渐白热化的当代，要想从根本上提升施工企业的经济效益，促进企业的长久稳定发展，势必需要企业不断更新成本管理的理念，尤其是提升对项目的整体管理水平，助力施工企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。

参考文献：

[1]任恩旗.公路施工企业成本管理存在的问题及对策研究[J].建筑经济，2021，42（2）：26-28.

[2]兰宇昌.施工企业成本管理[J].科学与财富，2018（19）：177-178.