企业成长、成本优势与技术成本战略——基于制造企业双案例研究

洪 荭（副教授），许希希，胡华夏（博士生导师）

一、引言

20世纪80年代以来，随着Porter竞争优势理论的提出并在全球范围广泛传播，企业战略被划分出泾渭分明的两个层次：一个是处于低层次的低成本战略；另一个是处于高层次的差异化战略。前者以资源禀赋的比较优势和发展规模经济为基础[1]；后者以创新、高附加值和独树一帜的产品为基础。作为发展中国家，在丰裕的初级生产要素、人口红利提供的广阔市场等资源禀赋基础上，我国制造企业普遍选择了低成本战略作为获取竞争优势的突破口，在帮助企业进行资本积累进而实现我国经济快速增长的同时，也助长了我国制造业“低成本陷阱”现象的出现[2]。与此同时，随着我国经济进入新常态，全面深化改革的红利不断释放，制造企业的劳动力成本、土地成本、能源成本等不断上升，生态环境承受能力已达极限等一些长期积累的矛盾和问题的不断出现，我国制造企业的资源禀赋结构已悄然改变。我国制造企业纷纷寻找出路以走出低成本陷阱。创新驱动发展战略[3]和高层次的差异化产品战略[4]分别基于技术和市场视角提出的解决对策成为两大主流观点，也为我国制造企业走出低成本陷阱提供了新的选择。

任何战略转型都是一个动态的进程，不可能一蹴而就。上述两大主流观点由于并没有建立从低成本战略到差异化战略的晋升通道，难以从根本上解决战略和组织惯性问题，而且也忽视了企业实际的资源禀赋基础和渐进积累过程，使得只有极少数制造企业真正突出重围、走出低成本陷阱，成为成功者，而大部分企业仍然挣扎在低成本和规模经济竞争中[5]。因此，在中国情境下，如何针对现有的资源禀赋结构，提升竞争优势层级、走出低成本陷阱、助推企业转型升级，已成为我国制造企业亟待解决的问题。这取决于两点：第一，能否打通低成本战略到差异化战略的晋升通道，从成本战略自身出发进行战略层次升级的演绎，通过渐进式的战略转型，降低战略转型风险，从而实现从低成本控制战略到差异化成本竞争战略的平稳过渡？第二，技术创新最终体现在企业高级要素的利用和匹配中，很难体现在低级要素的生产环节，因此创新作为企业成长升级的核心资源要素[6]，应如何纳入成本战略框架中，在与其他资源禀赋相匹配的基础上，充分发挥成本战略的资源配置作用？前者主要澄清成本战略内涵的认识误区，后者主要厘清技术成本战略的核心命题和演化规律，进而为后发国家实现经济追赶提供理论支撑。

本文的贡献在于：①尽管不少学者基于供给侧结构性改革和经济转型，提出了加强成本管理的建议，但大多仍局限于成本管理执行层的战术方略。本文引入资源基础理论和战略层次性观点，通过引入成本战略层次自组织进化的逻辑思维，将成本管理提升到战略高度来审视，并将成本实践视角从静态扩展到动态。②尽管已有学者探讨了企业成本竞争优势的重要性和培育路径，但绝大多数研究都局限于成本的比较优势范畴。本文基于比较优势和竞争优势理论，重新界定了成本优势的内涵，并探寻了成本优势从比较优势到竞争优势的演化路径。③尽管已有学者指出创新是实现战略转型的关键要素，技术创新对管理创新有促进作用，但很少将创新资源纳入成本战略框架进行深入探究。本文基于创新理论和战略理论，将技术创新与成本战略相结合，探讨了基于“模仿式→合作式→创新式”的技术创新战略分析性框架，从而为丰富成本管理理论、协助我国制造业企业获得持久成本竞争优势提供了重要参考。

二、文献回顾与相关理论

（一）成本战略的层次性

20世纪80年代以来，随着Simmon战略成本管理的提出，人们已经逐步把成本上升到战略高度思考。但受到Porter低成本战略理念的影响，成本战略一直都是以低层次竞争战略的形象被学术界和实务界广泛认可，并作为战略管理理论的核心理念受到人们关注。这一核心理念与古代“节流”思想和现代会计控制职能一脉相承，使得成本控制思想盛行其道。而差异化战略被视为与低成本战略相对立的战略，在一定程度上阻碍了成本战略从低层次上升到高层次的路径。

然而，战略是有层次的，其在企业资源、环境互动[7]中形成，随着企业资源能力的成长必然会出现由较低定位向较高定位一次或多次跃迁的定位序列演化规律。任何试图对成本战略位势的评价都不可能背离战略层次从低到高发展演化这一基本规律。

成本战略定位会根据环境及公司自身变化发生改变。①在产品经济定位下，成本是企业实际所耗费而基于持续经营需要应予补偿（保全）的那一部分向产品成本转移的价值[8]，企业通过提高单位产品经济效益和不断扩大生产规模来实现利润最大化。这种产品经济经营哲学曾经在很长时间内是企业运行的主导模式，但在客户和竞争环境变化下会损害企业长远利益。②在顾客经济定位下，客户价值居于核心位置，企业通过价值链要素重新整合，实现顾客价值最大化，以帮助企业获得竞争优势[9]，在一定程度上推动我国制造业从生产型向服务型转变[10]，此时，成本被视为企业获得竞争优势所付出的代价。因此，在客户需求价值可预测的情况下，企业付出的代价越小越好，基于产品价值链的视角，成本控制战略占据主导地位。③在系统经济定位下，成本战略是服务于企业战略的，即在战略管理的基础上，借助成本管理功能去赢得并保持企业的竞争优势，通过协同商务实现企业价值最大化和顾客价值最大化的横向一体化网络[11]。此时，成本被视为取得企业独特资源和能力优势的必要投入，也是企业资源和能力利用程度的核心体现和价值形式。企业作为资源的集合体，成本战略决定了企业资源的聚合和培育，成本竞争战略实现了成本战略从低层次到高层次的跃升。

在这一跃升过程中，依托已有资源禀赋形成企业资源和能力聚合的基本惯例与初始布局，并基于长期性和动态性考虑，不断捕捉和培育增量高级资源；通过对资源的不断优化重组，实现企业要素禀赋结构动态升级，并向竞争优势转化，这是成本战略的核心命题和意义所在。

（二）资源禀赋结构与技术创新战略

成本作为企业资源的价值形式，其结构受到企业资源禀赋结构的影响。企业的资源可分为两类，一类是简单链接的资源形成的内聚资源，另一类是资源要素间的复杂网络生成的高级系统资源。内聚资源如厂房、一般员工、通用性的机器设备、原材料和基本的管理等，形成企业成本的比较优势。作为发展中国家，面对技术和管理经验等系统资源不足的现实，依赖广阔的国内市场、大量的廉价技工、艰苦奋斗的优良传统、大批量生产形成的规模经济，从而获取成本的比较优势，已成为大多数中国制造企业成本优势的主要来源。高级系统资源如技术诀窍、品牌声誉、客户服务能力、环境应变能力等，由于其不易模仿性而成为企业的优势竞争资源。随着企业高级系统资源不断积累和涌现，资源禀赋结构不断从低层级向高层级进化。在这一过程中，资源配置效率不断被提升，成本优势不断显现，并从比较优势攀升到竞争优势。在成本战略跃升过程中，技术创新是打造成本战略资源配置能力的关键要素。

不同制造企业在不同时期，其要素禀赋结构也有很大差异。对于初创期制造企业，其要素禀赋结构的位势相对较低，资本积累有限，只有选择较低的技术形态等级，才能有效促进其基本要素技术效率和生产率的提升。此时，企业采用模仿式技术成本战略，通过引进、模仿等非自主创新方式获取成熟产品技术，生产跟随型产品，在劳动力资源、自然资源等内聚资源上获取静态成本比较优势。随着比较优势带来的资本和技术积累，要素禀赋结构逐步优化，企业由于过度积累核心资源，容易陷入能力陷阱中。此时，企业必须跨越边界，采用合作式技术成本战略，通过与联盟伙伴合作，搜寻异质性技术资源和市场资源，改进已有技术、产品或者进入新市场，获取动态成本比较优势，帮助企业打破自身资源配置惯性，逃脱能力陷阱，在超越自我的过程中，赢得新的更高层次的资源剩余，进而为企业采用创新式技术成本战略奠定物质基础。通过实施创新式技术成本战略，企业实现对知识、经验、信息等的进一步集成，积累高级系统资源，从而获得持续的成本竞争优势。可见，随着企业的成长，受到企业资源禀赋结构和技术适宜性、可获得性的制约，企业技术成本战略通常沿着“模仿式→合作式→创新式”路径逐步演进。

三、技术成本战略的演化路径

（一）技术成本战略演进的三阶段及其特征

技术成本战略是企业管理者为了获取成本优势，保持企业持续竞争力，通过技术资源与企业资源禀赋结构的动态匹配，对企业资源配置不断优化所进行的根本性和长远性规划与指导。随着企业资源能力的成长，技术成本战略必然沿着“模仿式→合作式→创新式”路径实现由较低定位向较高定位的一次或多次跃迁。在这一阶段性变化中，通过不断的技术创新，引导企业不断搜寻创新资源、融合异质性资源，实现资源积累的高层级化、动态化和内生化，使得企业资源禀赋结构不断优化，在产业链中分工地位提高，形成可持续发展的竞争优势。

在企业成长过程中，其面临的环境、内部组织结构、资源禀赋等处于不断变化之中，优化和创新企业资源配置，是驱动技术成本战略发展的内在逻辑，而资源的不断积累和自我繁衍，也为更高层级的技术成本战略奠定了资源基础。可见，技术成本战略和资源禀赋互为因果，其变迁过程也就是共同演化下“动态匹配”的过程。不同技术成本战略的特点如表1所示。

表1 不同技术成本战略的特点

1.模仿式技术成本战略的特征。企业资源禀赋结构是技术成本战略制定的基础。对于初创期制造企业，其要素禀赋结构的位势相对较低，主要依赖以自然资源、廉价劳动力为主的国家资源禀赋，依靠广阔的国内市场来获得生产的规模经济从而获得成本优势，逐步积累初级资源。只有选择较低的技术形态等级，采用模仿式技术成本战略，才能有效促进其基本要素技术效率和生产率的提升。

模仿式技术成本战略主要有以下特点：①由于企业的战略能力主要为模仿学习，无大规模整合吸收外部引进的技术资源的能力，只能进行渐进式的改造和重组；②企业通过学习模仿提升制造工艺技术水平，价值增值活动集中在生产环节；③企业定位于产品经济，通过引进、模仿等非自主创新方式获取成熟产品技术，生产跟随型产品，成本边界集中在制造工艺环节，形成以产品价格优势为核心的成本比较优势；④企业在价值链的分工主要为生产制造，产品无核心技术，附加值不高，从而产业链位势偏低。

2.合作式技术成本战略的特征。随着初级资源比较优势带来的资本和技术积累，企业要素禀赋结构围绕着核心制造环节逐步优化。但企业资源在集聚产生规模效应的同时，由于资源和组织惯性，容易陷入能力陷阱中。而且随着劳动力要素价格不断提高，土地、原材料和能源等资源供应日益趋紧，初级生产要素已经不能持续为企业创造成本优势。此时，企业必须跨越企业边界，采用合作式技术成本战略，通过与联盟伙伴合作，搜寻异质性技术资源和市场资源，实现惯性突破和资源禀赋结构优化。

合作式技术成本战略主要有以下特点：①在技术合作过程中，企业逐步培育以合作吸收为主导的战略能力，通过引入异质性技术资源，与企业内部涌现的部分核心技术资源有机整合，实现“用中学”“干中学”和“互动中学”[12，13]，帮助企业克服自身资源配置惯性，逃脱能力陷阱；②企业通过研发合作，提高合作吸收能力，不断改进产品技术，成本边界扩展至产品价值环节；③企业定位于顾客经济，借助产品技术水平的提高完善产品功能设计以满足客户需求，形成以产品功能为核心的动态成本比较优势；④企业从附加值较低的制造环节延伸至研发设计环节，赋予产品较高的技术含量，有利于产业链位势的提升。

3.创新式技术成本战略的特征。随着我国参与国际竞争合作的程度日益加深以及资源、环境压力的加大，廉价的劳动力、丰富的自然资源等初级生产要素带来的优势不复存在，高级生产要素的重要性越发凸显。模仿式、合作式技术成本战略下，企业充分利用现有资源禀赋所决定的比较优势来选择技术和生产活动，赢得新的更高层次的系统资源剩余，为企业采用创新式技术成本战略奠定了物质基础。

创新式技术成本战略主要有以下特点：①企业通过实施创新式技术成本战略，实现知识、经验、信息等的进一步集成，积累高级系统资源，逐步形成创新管理能力；②基于前期积累形成的高级系统技术资源，企业通过构筑全球范围内的研发网络，高效整合重组已有技术资源，实现“研发中学”[14]，完成了企业独特系统资源的集聚突破，为企业获取了持续的成本竞争优势；③企业定位于系统经济，通过协同商务实现企业价值最大化和顾客价值最大化的横向一体化网络，成本扩展至企业资源边界。技术成本战略服务于企业战略，通过资源整合与内化逐渐培育核心技术，并以此为核心打造较高的产业链位势，实现企业的可持续发展。

（二）“模仿式”到“合作式”技术成本战略：成本优势的动态化提升

在发展初期，由于自身物质资源、资本等缺乏，企业往往会选择依靠国家、社会等资源禀赋优势，通过从外界获取庞大而廉价的劳动力资源和丰富的自然资源，快速进入一个壁垒低的市场。同时，选择产品研发耗时较短、成本投入较低的模仿式创新模式，实施模仿式技术成本战略，投入一定的制造成本和人力成本来获取静态比较优势（图1中0～A1所示）。显然，静态比较优势的获取，来自于企业现有初级资源集聚的优势，是短期成本优势，只适应于相对静态的环境。一旦外界环境发生变化，这种优势就很可能丧失。然而，无论是国家的经济发展还是企业的成长，都是一个动态的过程，在这个过程中初级资源禀赋很容易被超越，产品同质化严重，其相对地位很容易发生变化，使得比较优势转化为比较劣势，由A2逐步下降到A3。而且由于资源惯性和组织惯性的存在，企业进而陷入低成本陷阱。为跳出图1中T2～T4阶段所示的发展盲区，解除惯性锁定效应，企业只有利用上一阶段成本优势积累的资源剩余，不断投资和创新，通过合作式技术成本战略捕捉异质性资源、降低组织惯性，达到要素禀赋结构的快速升级换代，从而实现收敛。如图1所示，企业通过并购或者联合创新的方式进入其他市场，不断丰富或改进产品种类，扩大或进入新的市场，强化与外部市场的动态连接和动态适应学习能力，从而为企业带来动态成本比较优势，突破低成本陷阱，实现从A4到A1'的不断攀升。

图1 制造企业技术成本战略演化路径

（三）“合作式”到“创新式”技术成本战略：成本优势的内生化塑造

借助国家初级资源禀赋或联盟异质性资源而形成的成本比较优势，是一种外生比较优势。企业单纯依靠外生比较优势很难获得长远发展，内生优势由于存在自我繁殖、自我创造的特点，相比而言更为高级，更具有竞争力和持久生命力，是企业可持续竞争优势的源泉。如图1所示，伴随着国家资源禀赋优势的丧失，合作式技术成本战略所带来的成本优势不断减少（图1中T5～T6阶段），企业可持续发展受阻，如果不能及时将异质性资源与企业内部资源融合创新，有可能经历图1中A2'～A3'的虚线阶段，逐步被市场所淘汰。在A2'时刻，企业容易陷入可持续发展陷阱，产生“培育新的成本优势”的需求，企业有必要实施创新式技术成本战略，加强研发以实现科技成果的有效转化，融合异质性资源，培育独特系统资源和能力，不断扩大内生比较优势的作用范围和强度，实现从外界资源依赖向内生异质性资源创造的转变，打造自身难以模仿的资源能力，从而实现企业的可持续发展。

四、案例分析

本文遵循双案例的复制法则和典型性要求，选取比亚迪股份有限公司（简称“比亚迪”）和万向集团公司（简称“万向”）作为样本案例，研究中国情境下的技术成本战略。比亚迪和万向都是汽车产业具有典型代表性的企业，其中比亚迪新能源汽车稳居全球销量第一，万向处于中国汽车零部件行业第一位。万向和比亚迪处于中国的资源禀赋背景下，都经历了“模仿式→合作式→创新式”这三个技术成本战略阶段，只是基于企业具体资源禀赋差异，在具体技术形态选择和资源配置方面又有所差异。本文分别通过数据缩减、数据陈列、下结论及验证三个阶段进行案例内和案例间分析，充分展示双案例的复制逻辑和多重检验效果。

（一）初创期：模仿式技术成本战略

国家的资源禀赋是该国企业生存发展的基础。各国资源禀赋条件的不同，决定了不同国家的产业结构可以优化但不能简单模仿和复制。20世纪八九十年代，廉价劳动力以及丰富的自然资源是我国资源禀赋最主要的特征。因此，我国制造企业比较容易获得由劳动力和自然资源所带来的静态成本比较优势。

万向的前身是公社农机厂，在正式进军汽车零部件市场前，已生产过部分万向节产品，拥有厂房、一般技工、原材料等全面的初级生产资源，但这些资源分布零散，融合性较低。因此，初创期的万向选取完全模仿式技术成本战略，融合零散的初级资源来改进产品制造技术。通过大量引进和吸收与万向节相关的基础制造技术，仿照进口车的万向节进行无数次的试制和检验，成功试制出“钱潮”牌十字轴万向节，形成企业的核心产品；同时，加大设备更新成本和员工技能培训投入，将企业的初级资源围绕核心零部件业务进行聚集和整合，使得万向成功改进产品制造各个环节的技术并将成本降至最低，获取了全要素规模成本优势。

与万向不同的是，比亚迪作为一家创业初期的高新技术民营企业，基础性生产资源相当匮乏，只具备拥有大量廉价的低级技工的优势。且充电电池制造技术控制在三洋等日本电池制造商的手中，核心技术难以掌控。在此背景下，比亚迪采用改进模仿式技术成本战略，将日本领先企业全自动化生产线加以分解、学习，形成半自动半人工的生产线，从而用低廉人工成本代替高端设备，造出了低价的镍镉电池，其成本比日本厂商低40%。同时投入技术培训成本，储备骨干技术人员和核心技术能力。2002年，成立不到10年的比亚迪电池超越了日本三洋、松下等实现了镍镉电池全球产量第一、镍氢电池全球第二。通过逆向研发技术，比亚迪获得了竞争对手难以模仿的劳动力规模成本优势。万向与比亚迪模仿式技术成本战略案例证据见表2。

表2 万向与比亚迪模仿式技术成本战略案例证据

（二）成长期：合作式技术成本战略

我国制造业借助国内自然资源与人力资源的低成本优势，顺利进入世界制造业价值链的低端。但低成本带来的短期繁荣使得企业过度依赖内聚资源而忽视自身动态能力的提升，陷入低成本陷阱。此时，企业通常借助异质性资源，突破初级资源内聚惯性，采用合作式技术成本战略，寻找新的市场机会来逐步获取动态的成本比较优势，向价值链更高层级跃升。

在完全模仿式技术成本战略的引领下，万向积累了高精高效的设备资源和较为丰厚的资本资源，获得了静态的成本比较优势。但随着大量仿制者进入，万向为了获取新的发展空间，从单一零部件向集成模块化零部件业务拓展，利用并购合作式技术成本战略来对企业资源进行优化升级，将成本边界扩展到交易成本[15]。通过以股权换市场的方式，兼并纺轴厂、收购世界上万向节专利最多的美国舍勒公司等吸收异质性核心技术资源，开拓多方市场。同时，投入大量的技术并购融合成本，将并购获取的异质性技术与组织内部技术相融合。利用计算机和微电子技术改造传统工艺检测和开发手段，专业开发制造等速万向节、等速驱动轴、汽车底盘系统等技术密集型企业零部件，提高企业汽车零部件产品的生产技术水平。到1999年，万向已经在全国各地建成了十家模块化工厂，提升了企业面向整车厂的谈判能力，使企业获取了核心业务交易成本优势。

同样，凭借劳动力资源优势，比亚迪通过逆向开发，使其自身积累了大量的工艺技术资源和资本资源。但是，单一电池产业利润空间的缩小使其转战汽车产业。通过自身技术改进实力和前期资本集聚，比亚迪采用联合合作式技术成本战略，将成本边界由劳动力成本拓展为联盟关系成本。通过吸引战略投资以及协商、联合开发等方式投入技术合作成本，先后与Luk合作干式双离合变速器的开发、与韩国企业合资开办摄像头工厂、与北京理工大学合作研发速锐无人驾驶实验汽车，逐步获得汽车整车生产技术，成功实现产业转型。2006年，比亚迪汽车累计实现销量63153辆，同比增长472%，成为增长最快的自主汽车企业，既获得了核心技术又具备了供应链成本优势。万向与比亚迪合作式技术战略案例证据见表3。

表3 万向与比亚迪合作式技术成本战略案例证据

（三）成熟期：创新式技术成本战略

当前，培育和发展新能源产业已成为我国产业转型升级的关键，也是实现全球汽车产业布局领先的关键。在此背景下，实施创新式技术成本战略，加强研发实现科技成果有效转化，获取高级系统资源，成为汽车产业实现可持续发展、获得持久竞争优势的必经之路。

通过实施并购合作式技术成本战略，万向具备了大量技术密集型汽车零部件的生产技术资源。但为了应对传统整车资质的高门槛和适应新能源汽车开发大环境，万向实施改进式创新技术成本战略，将成本投入重心转向市场开拓成本。一方面，不断改造包括汽车制动系统、汽车传动系统、等速驱动轴总成等在内的零部件系统集成产品，保持自身市场份额，为新能源汽车这项明星业务提供资本和市场积累。另一方面，万向通过成立电动汽车开发中心改进生产新能源汽车；通过与美国电池供应商Enerl合资，成立浙江万向Enerl动力系统公司等积累清洁能源技术，从而获取行业高级系统性资源。最终万向在2016年获得新能源商用车生产资质，实现电动汽车市场的开拓；2019年拟建“万向创新聚能城”，形成自己的协同优势。持续的技术创新与新产品开发使得万向逐步掌握高附加值环节，获得了行业竞争优势。

而一直注重自身技术提升的比亚迪，其所具备的电池和汽车整车生产技术资源为新能源汽车的生产提供了强有力的资源支撑。因此，拥有丰富研发团队资源的比亚迪采用自主创新式技术成本战略，将成本投入重心转向原创性研发成本，大力建设新能源技术研发中心，全面构筑研发体系。2011年比亚迪投资将近22亿元至新能源汽车领域，用于原创性技术研发。同时，与奔驰、英特尔等全球知名企业合作，进而融合更多的高级技术资源。2015年，比亚迪电动汽车销量超过特斯拉，成为全球销量最大的新能源汽车厂商；2017年建成一条拥有完全自主知识产权的跨座式单轨，实现轨道交通创新。比亚迪以较强的自主创新能力，整合各业务群中的优势资源、重组内部资源向新能源汽车进行产业布局，实现产业扩张与价值创造的统一，进而获得了产业链竞争优势。万向与比亚迪创新式技术成本战略案例证据见表4。

表4 万向与比亚迪创新式技术成本战略案例证据

综上所述，如图2所示，基于我国总体资源禀赋的相似性和企业成长过程中资源积累的自然规律，万向和比亚迪的技术成本战略模式均沿着“模仿式→合作式→创新式”路径演进。但不同企业自身资源禀赋必然存在差异。万向作为老牌国有企业，初级生产要素资源较为全面，且生存压力相对较小，起步较早，资源和组织惯性相对较大，在成长过程中选择了“完全模仿式→并购合作式→改进创新式”的技术成本战略演进路径。而比亚迪作为民营高科技企业，初级生产要素资源存在部分缺失，生存压力相对较大，机制灵活，企业资源配置一直处于高度活跃期，组织惯性相对较小，因此，在成长过程中采用了“改进模仿式→联合合作式→自主创新式”的技术成本战略演进路径。二者最终均实现了企业资源禀赋从低级向高级的积累、成本优势由比较优势向竞争优势的逐级跃进。

五、结论

本文选取我国两个典型的制造企业案例，分析了它们在不同的资源禀赋条件下为获取不同层次成本竞争优势而采用不同技术成本战略的选择和演化，通过对比分析发现：

一是企业在成长过程中，随着企业边界的拓展和跨越，以技术创新为突破口，不同企业不同时期基于不同的要素优势，将会形成不同的成本优势。随着企业的成长、企业高层次资源禀赋的不断积累及成本战略层次的攀升，企业的成本优势呈现出由静态到动态、由比较优势到竞争优势的演化规律。

二是技术创新有利于提升企业资源的利用程度，影响成本优势的产生、保持和增强，以及成本战略的实现。不同的成本优势需要不同的技术成本战略做支撑，随着企业资源结构的不断裂变、优化、重组，企业所需技术创新程度逐步加深，制造企业技术成本战略总体上沿着“模仿式技术成本战略→合作式技术成本战略→创新式技术成本战略”的路径演化。

三是虽然技术成本战略演化的一般规律和总体路径相同，但是不同企业在面对相同的竞争环境时，由于资源禀赋会随企业性质、规模、所属行业或地区等不同而呈现出不同形态，因此，在具体技术成本战略的选择上也会有所差异。

通过对案例企业的分析总结，模仿式技术成本战略又可分为改进模仿式和完全模仿式，合作式技术成本战略又可以分为联合合作式和并购合作式，创新式技术成本战略又可以分为改进式和自主创新式，从而与企业成长中的资源禀赋实现动态匹配。

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