集团大司库管理体系与信息化建设——基于中国石油财务管控的实践探索

文 · 中国石油天然气集团有限公司总会计师、党组成员 刘跃珍

一、建设背景

司库是企业集团以现金管理为基础的结算、资金池、应收应付和客户信用等流动性管理，以及更广泛意义上开展资金战略规划、金融资产处置、现金盈余时投资、现金赤字时融资、利率汇率风险管理、金融机构关系管理和决策支持等。实施司库制度，是全球大型集团资金集中、头寸运作、内部调剂和融资等的较为普遍的财务管理制度。从管理本质看，司库是对企业集团以资金为主要元素的金融资源从筹集到内部配置，再到运营管理所进行的动态及全面管理，并采用信息技术手段实现，使资金管理高度契合集团发展战略。司库管理既是对传统资金集中管理的继承，又是超越和创新。

中国石油天然气集团有限公司（简称“中石油”或“集团公司”）作为国有重要骨干企业，是国家授权投资的机构和国家控股公司，是实行上下游、内外贸、产销一体化，跨地区、跨行业、跨国经营的综合性国际能源公司。主要业务包括勘探与生产、炼油与化工、油气销售、管道储运、国际贸易、工程技术服务、工程建设、装备制造、金融服务、新能源开发等。

中石油一直高度重视资金管理工作，20世纪90年代起，通过在地区公司设立资金结算中心、总部组建财务公司等措施重点解决资金分散问题，逐步实现了地区公司层面的资金集中管理。2000年，借助集团公司重组上市的契机，确立了全面预算管理，会计核算集中、资金集中、债务集中的“一个全面、三个集中”财务管控体系。

2009年，集团引入司库理念，将账户、结算、计划、票据、投融资、客户信用等纳入司库平台管理。2015年，确定了“上市未上市一体化、境内与境外一体化、本币与外币一体化”的工作目标，持续推进司库管理体系建设。

本文聚焦集团在推进司库建设的制度创新、司库管理背后的信息化支撑的框架逻辑和司库管理已经取得的成效。

二、全面推进集团大司库管理体系设计

（一）顶层设计

中石油司库体系建设是以制度建设为基础，流程建设为核心，系统建设为抓手，坚持顶层设计，坚持理念升级、制度升级、管控升级、平台升级等四大原则，全面稳步推进。

1.理念升级

资金管理理念由资金集中管理向金融资源统一管控转变。通过司库平台实现对金融资源垂直管理，集团所属企业的全部金融资源由总部掌控，风险统一管理，资金统一运作，提升集团整体管控水平。

2.制度升级

按照全面系统、管控到位、界面清晰、责权对等的原则，构建与“建设世界一流综合性能源公司”相适应的司库管理制度体系。以《司库管理办法》为核心，先后制定一系列具体管理办法，细化管控要求，统一上市、未上市企业资金管理，明确管理职责及工作标准，为司库运行管理提供了制度保障。

3.管控升级

以制度规范化和管理数字化为主要手段，在对集团公司资金业务制度进行统一规范化、标准化基础上，依托司库平台对资金业务实施信息集中归集和线上集中管理，严格控制，实现管理和运行操作标准化、规范化，有效防范控制各类风险。

4.平台升级

2009年，建设司库系统1.0，通过流程驱动业务，建设银企直联，实现线上运行，结算核算一体化。2015年，建设司库系统2.0，通过搭建四个架构，建设五个子系统，统筹管理集团内所有控股企业的财务金融资源。

在管理内容上，不仅要注重现金管理，更要注重包括现金在内的各类金融资源管理，如货币资金、有价证券、信贷资产、应收款项等金融资产和长短期借款、应付债券、应付款项、吸收存款、担保等金融负债。将信用评级、银行关系、客户关系等影响融资成本和金融市场投资收益的资源也纳入司库管理。在管理平台上，充分利用内部金融机构专业优势，实现资源集成、信息集成和管理集成，提升财务管控水平。

（二）资金业务流程的重塑

以全集团财务资源集约化为目标，梳理分散在不同管理层面的资金业务流程，重新优化、整合，形成司库管理业务流程，明确角色、任务、路径，实现同一角色职责一致、同一业务路径一致，在制度与信息系统之间发挥承上启下作用。在资金业务流程的重塑上，它包括以下九个要点。

1.统一账户管理模式

采用总分联动账户管理模式，资金收入实时归集到集团总部，资金支付实时从总部账户划出；所有银行账户均通过司库系统申请、审批，实现账户全生命周期管理；司库系统与会计核算系统集成，银行账户与会计科目自动匹配；银行账户余额实时为零，减少资金沉淀，提高资金集中度，增加集团资金收益。

2.建立资金预算管控机制

“以收定支，量入为出”，实行紧平衡管理；坚持效益导向，资金优先流向投资回报高、效益好的项目，完善年预算、月计划、周控制、日安排的运行机制；把付款流程线上审批和支付适当分离，完成审批的付款单统一存放在资金待付池中，根据资金头寸统筹安排资金支付。所有支出必须经过集团总部统一审批，实现“有预算不超支，无预算不开支”，杜绝计划外支出，资金支付安全受控。

3.建立集团统一票据池

与合作银行、票交所通过系统进行直联，统筹所属企业存量票据，将分散在集团成员企业手中的大量票据集中起来，通过票据转让背书，集中到集团总部，形成票据池，进行统一管理，使票据在成员企业间相互调剂。集团统一开发“商信通”“中油财票”等业务，支持集团所属昆仑银行及财务公司扩展业务范围。

4.统筹投融资管理

总部负责统一投融资，不经总部同意不得外投、外借，统筹管控对外金融投资。建立覆盖借款、债券、委贷等融资方案的管理功能，实现投融资业务全品种、全过程管理，主要包括投融资方案、合同和后续管理等。

5.加油站资金管控

集成加油站、加油卡管理系统，对接支付宝、微信、银联POS等第三方支付系统，解决加油站多种收款方式自动对账问题，自动完成各种台账记录。数万余座加油站每日收款信息能够实现按支付方式自动核对，降低人工劳动强度，提高核对精度，确保资金安全受控。

6.担保、授信集中管理

建立担保业务事前评价、事中监控、事后检查的全过程管控，实现业务、财务、法律等多部门线上联合审核把关。授信业务按照统一授信、集中管理、逐级审批、分工负责的原则，额度全过程管理，实现了“签署协议，切分额度，使用额度，额度到期”全闭环在线动态管理。

7.客户信用管理

健全客户信用体系，对客户开展资信审查、信用评级和准入管理，明确客户预付、赊销账款的期限和比例，监测客户信用状态变化并动态调整客户等级，及时在集团公司范围内信息共享，将失信企业作为黑名单纳入系统管理，并采取必要的风险管控措施，统筹做好应收、应付款项管理，建立应收款项清收。

8.利率、汇率、信用风险管控

对利率、汇率和信用风险分别建立风险识别、风险评估、风险报告的管控机制，进行分类管理，采用风险模型和人工判断相结合的方式提高风险管理的科学性和有效性，重点管理风险的关键点，实现风险管控。

9.金融衍生业务风险管控

对金融衍生业务风险进行监控，包括持仓规模、风险敞口、风险额度等；商品类衍生业务管理覆盖业务全流程，嵌入内控制度，实现“期现一体”管理，具备套保策略审批、交易信息记录、风险监测、超限额或违规交易预警等功能。

三、构建大司库管理的信息化平台

为了实现集团大司库体系的各项功能，集团财务部在以下几个方面构建信息化平台，赋能全集团金融资源集约化管理，支撑了集团公司战略，推进了集团高质量发展。

（一）建设目标

司库系统与外部金融市场信息和ERP无缝衔接，与合作银行银企互联，实现资金业务线上运行，可视、可控、可操作，提升集团整体管控水平。

（二）平台建设

在平台的内容方面，紧紧围绕三个“一体化”工作目标和建成五个子系统。

三个“一体化”工作目标是指：①“上市、未上市一体化”，指上市、未上市企业资金管理模式统一和资金池统一；②“境内境外一体化”，指境内和境外资金管理理念统一、管理平台统一、结算信息集中统一；③“本币与外币一体化”，指本外币资金池互通，资金流与信息流统一。这三个“一体化”工作目标覆盖了集团各级企业，涵盖各种金融资源管理，能够满足跨地区、跨银行、多币种、多层级、全球资金池管理需要。

（三）系统架构

1.业务架构

面向决策层，提供风险分析等决策支持；面向总部和财务公司，实现集中结算、资金池、投融资、风险管控等；面向成员单位，通过向业务前端延伸，实现对资金收支全程管控（见图1）。

图1 业务架构

2.技术架构

依托云计算资源基础设施，将流程平台、ESB平台、影像平台、数字签名、OCR识别、数据模型挖掘、缓存等先进技术应用到信息系统中。系统技术架构如图2所示。

图2 技术架构

3.数据架构

采用统一的数据存储平台，优化静态数据字典、热点业务数据处理等，保证系统运行的稳定与高效（见图3）。

图3 数据架构

4.集成架构

根据业务场景采用接口方式，保证数据共享，采用Web Service、RFC、中间库等方式与会计集中核算、集团交易平台、加管系统、合同管理、集中报销、HR系统等交互集成，通过财银、财企直联与财务公司、商业银行进行集成（见图4）。

图4 集成架构

（四）建设内容

司库信息系统由营运资金、结算、理财、风险和决策支持五个子系统构成。

1.营运资金管理子系统

营运资金管理子系统主要服务于企业层面，通过向业务前端延伸，实现在业务前端对收支进行管控，为结算集中管理提供基础，主要由以下功能组成。①账户管理：实现企业账户开立、变更、撤销等在线签约服务，以及账户结构设置、总分账户联动设置等。②结算管理：实现外部收入结算、外部支出结算、内部结算、结售汇、计息管理、支付额度控制等功能。③资金池管理：实现资金池设置、资金归集策略设置、资金归集、资金调拨、资金头寸查询等功能。④票据管理：通过对票据统一管理，形成集团层面统一票据池，主要功能包括票据收取、票据开立与承付、影像处理、票据贴现、信息查询等。⑤资金计划管理：建立以周日资金计划为核心的流程、功能和控制规则，资金计划的编报延伸到业务部门，提高资金计划编制的合理性和资金头寸预测的准确性。⑥加油站资金管理：集成加管、卡系统等相关系统，提高资金自动对账效率，管控资金风险，解决销售企业加油站的现金、支票、微信、支付宝、银联POS及个性化收款方式的资金自动对账问题，根据勾对结果自动形成凭证，自动完成各种促销的台账记录。⑦财企、银企直联：与财务公司资金结算系统及签约银行对接，通过加密报文形式进行数据传输，实现总分联动签约、总分账户支付额度设置、电子回单、代发工资、授信名单等功能由系统线上完成。

2.结算管理子系统

按经验数据，当轮胎式机器的行走速度V0为4km/h，割草机每吨重耗用的功率P0为1～2.3kW[4]，取割草机的质量约为35kg，工作时的行进速度V为0.5m/s，则割草机的行走所需的功率为

结算管理子系统主要服务中油财务公司，在支持财务公司业务运营的基础上，为集团司库管理提供金融保障。①结算清算：作为结算理财子系统的核心功能，主要包括账户管理、资金结算、资金归集及资金监控等，实现一个平台处理全球资金收付，并实时监控账户、资金。②信贷管理：主要功能包括信贷业务产品管理、业务流程管理、信贷业务发展规划管理、信贷信息管理、数据综合利用管理、信贷智能服务、产业链金融管理等。③票据管理：全面打通财票业务通道，推广票据业务，丰富企业支付结算工具，营造更加顺畅购销环境，打造新的业务和服务增长点。④网上银行：主要功能包括对外支付、票据业务、结售汇、贷款管理、函证管理等，提供实时账户信息查询、汇率查询、余额对账、电子回单打印、电子对账单打印等功能。

3.理财管理子系统

理财管理子系统主要服务于集团总部，实现投融资的集中管控，实现集团金融资源价值最大化。其主要功能如下。①投资管理：实现集团投资交易业务的全过程管理，包括投资基础信息维护、投资策略维护、投资组合配置、投资交易试算与风险分析、投资交易指令维护、投资交易检查与审批、投资交易执行与结算、监控与处理等。②债务融资：实现集团债务融资的全程管控与信息集中，包括：融资基础信息维护、融资策略维护、融资组合配置与分析、融资组合检查与审批、融资合同信息维护、融后管理与监控、融资交易查询。③综合授信：主要包括提供按币种、银行、产品类型、期限等维度进行额度切分与管理，并与后续交易实现联动，实时更新授信额度，通过计划、审批、单据传递、影像等，实现对综合授信全流程管理。

4.风险管理子系统

包括风险基础信息维护、限额管理、风险试算、风险分析与监测四部分。①风险基础信息维护包括汇率风险敞口信息、利率风险敞口信息、风险模型及参数维护等。②限额管理包括限额设置和限额监控与警示，将集团公司风险政策分解为各类风险指标设置限额，对超限额情况进行实时监控，自动生成超限警示信息。③风险试算包括预交易分析和交易后监控与持仓调整分析，即嵌入投资模块对某项投资行为进行交易前的收益和风险预测、交易后的风险跟踪和分析。④风险分析与监测包括提供各种风险分析工具，对风险进行计量与分析。

5.决策支持子系统

决策支持子系统主要利用数据仓库技术对数据进行整合，建立标准统一、集中集成的数据中心，针对重点业务设置风险预警指标，对运营资金、融资性贸易、投资担保等业务进行监控，提供现金流量分析、投融资效果分析、风险管理分析等，为决策提供支持。

四、实施效果与未来展望

（一）实施效果

司库体系建设在资金集中、紧平衡、资金运行、风险管控等方面取得明显效果。

1.强化资金集中管理，促进上市未上市一体化运行

（1）全面推广集约化管理模式。集团1.6万余个账户全部纳入统一的司库平台管理，实现全生命周期管控，累计清理冗余账户4630个，通过总分联动实时归集资金，全集团可归集资金集中度超过了93%。

（2）加大集团上市未上市资金统筹力度。打通了集团公司、股份公司内部资金池，运用内部循环委贷、循环信贷等工具灵活调剂上市和未上市资金余缺，盘活资金存量。

（3）加强境外资金集中管理。搭建了跨境人民币资金池和外汇资金池，获得一定额度人民币和美元跨境调剂额度。结合不同国家、地区的实际，优化外汇资金集中方案，大力推进区域集中，境外资金集中度逐年提高，2020年底已超过90%。

2.强化资金紧平衡管理，持续改善财务状况

（1）强化收支运行管控。完善“年预算、季预测、月计划、周控制、日安排”运行机制，将年度资金预算作为全年生产经营资金配置与控制的总盘子，实行紧平衡闭环管理。强化投资回报机制落实，在股权投资上，督导企业股权投资项目分红回收至总部资金池；在经营投资上，按季度、按比例上收企业投资项目运行后产生的利润。

（2）全面推进待付池模式管控。企业对外支出按周提供逐笔付款计划，经总部批复后才能支付，在线发送银行账户支付额度，实现了“有预算不超支，无预算不开支”的管控要求。

3.强化资金运行管理，持续提升运营效率

（1）加强流动性管理。密切关注生产经营动态，根据时点资金需求提前筹划、精准配置资金头寸，并与主要合作银行签订法透额度，有效调节用款高峰时段的流动性压力，外部商业银行备付资金日均规模大幅下降。

（2）坚守自由现金流为正的底线。深入贯彻有现金流的利润才是有质量的利润理念，推动建立利润、现金流“双核”驱动机制，建立自由现金流分析、管控与考核体系，强调“低油价下自由现金流为正”理念，将自由现金流纳入单位“领导班子业绩考核”指标，对自由现金流按照分级、分类管控进行管理。

4.强化筹融资管理，持续优化债务结构

实施统一的筹融资管理政策，充分发挥集中筹融资的信用和规模优势，积极拓展涵盖企业债、公司债、金融机构同业拆借、金融债、境外商票、境外人民币债、境外美元债等多元化融资渠道，降低综合融资成本，融资成本率一直保持央企领先水平。2020年末有息负债余额较2016年降幅达到7.5%，全面完成国务院国资委降杠杆减负债目标。

5.强化产融结合，持续提升金融协同能力

（1）深化票据集中管理。中石油是国内第一家构建集团总部直营票据池的央企，出入池规模大、集中贴现成本低、运营效益高，中国石油商票市场信誉度高、供应链融资成本低，服务中小微企业多。

（2）助力金融企业发展。利用集团整体信誉优势，大力推动昆仑银行开展“商信通”业务，在有效缓解集团公司流动性压力的同时，为昆仑银行带来产业链客户，增加了提供金融服务的机会。

6.强化两金管控，持续提升资金营运水平

认真落实国务院国资委两金压控目标任务，严控两金规模。一是推进客户信用管理。实施客户风险动态评价，严控信用风险，加大应收账款回收力度，提高应收账款周转效率，推进物资仓储管理扁平化。二是形成集团联合清欠机制。利用集团内部上下游一体化优势，加强集团客户债权债务的核对和处理，重点做好同一客户应收、应付款项的清理，建立联合清欠制度，防止产生大量应收而未收款项。

司库建设先后荣获第26届全国石油石化企业管理现代化创新优秀成果一等奖、欧洲金融（EURO FINANCE）司库“评委会推荐奖”，2021年7月中石油司库项目被国资委评为重点国有企业管理标杆项目。

（二）持续改进方向

通过一系列资金集中措施取得了一定成效，但通过与国内外大型企业集团开展对标分析仍存在持续改进空间。

一是业财融合。进一步拓深、拓展司库管理体系的建设方向，深化业财融合，通过业务处理全过程、全链条、全节点的可追踪、可溯源，实现端到端全流程业务贯通、全过程管控，使集团运营战略有效执行，提升管控能力。

二是产融结合。集团公司先后成立银行、保险、信托和租赁等金融企业，但围绕主业开展金融服务的能力不强，金融企业与供应链企业客户未能开展深度合作，需进一步引导信贷资产投放，优化投资组合，将产业优势转化为金融优势，促进集团金融企业发展。

三是风险管理。在利率风险、汇率风险、对外担保风险管理方面，由于缺乏管控手段，对风险预警分析能力较弱，缺少汇率、利率变动分析工具，对风险敞口无法有效及时监控，容易产生较大风险。需要建立风险评价模型，强化风险量化管理，制定风险预案，完善风险应对机制。

四是决策支持。需要进一步夯实基础数据，建设数据仓库，构建数据模型，建立业务分析专题，提升决策时效，提高决策的科学性。