企业数字化转型绩效影响因素组态路径研究

荆 浩，陈思睿，马 佳

(沈阳航空航天大学 经济与管理学院， 辽宁 沈阳 110136)

一、引言

《中国数字经济白皮书》中显示，2020年我国数字经济的规模不断扩张、贡献不断增强，数字经济增加值的规模达到39.2万亿元，占GDP比重达到38.6%，占比同比提升2.4个百分点，按照可比口径计算，2020年我国数字经济名义增长9.7%，高于同期GDP名义增速约3.2个百分点。随着数字经济的规模不断扩张，企业为了不被同行业的竞争对手甩在身后，也会迫不及待地加入数字化转型的阵营。企业逐渐意识到要抓住数字技术蓬勃发展的浪潮，数字化转型是企业未来发展的必经之路，而外部环境(数字经济的蓬勃发展)和内部环境(数字技术帮助企业提升运行效率、降低成本，保持自身竞争实力)成为企业选择数字化转型的两大驱动因素。具有改变市场潜能的数字技术，不止贯穿应用在产品生产、销售渠道和供应链值中，甚至整个商业模式都因数字技术的影响需要进行重塑[1]。数字技术飞速发展决定了数字化转型本身具有高度的复杂性和不断动态发展的特征。数字化转型不同于传统形式的战略变革，因为数字技术加快了变革的速度，从而导致环境动态性、复杂性和不确定性增强[2]。动态能力是解释企业数字化转型和战略创新驱动机制的重要理论基础[3]。在动荡环境或超竞争环境中，动态能力在解释企业如何建立和维持竞争优势的时候是非常有效的。本文基于动态能力理论和资源基础理论，选择定性比较分析方法，寻找企业数字化转型绩效影响因素的组态路径。

二、理论基础与文献回顾

(一)数字化转型

数字化转型这一概念是由IT战略演变而来。各行业的企业受数字技术影响而做出改变的行为都可以视作数字化转型[4]。近些年来，数字化转型逐渐成为信息管理、战略研究中不可或缺的一部分[5]。从组织层面来看，公司可以通过设定数字化转型战略来获得更高的运营绩效，并找到相关的操作措施来进行创新[6]。任何部门或组织都不能不受数字技术的影响。数字化转型是一个战略概念，不同学者对于数字化转型的概念有着不同的阐述。Fitzgerald等把数字化转型定义为“使用新的数字技术(社交媒体、移动、分析或嵌入式设备)实现重大业务改进(如增强客户体验、优化运营或创建新的业务模式)”[7]；而Vial将数字化转型定义为“一种能引起企业性能发生显著变化，进而提升竞争实力的过程”[3]，这个过程可以通过整合信息、计算、通讯和连接技术来实现; Hess等人认为数字化转型关注的是数字技术给企业商业模式带来的变革，这种变革能导致产品或组织架构或过程自动化的变革[6]。从以上学者对于数字化转型的定义可以分析出，组织进行数字化转型是一种高度动态的过程，是一种学习和实践之间的迭代。

(二)动态能力理论

Teece将动态能力描述为一个公司感知、塑造机会和威胁的能力，并且这种能力可以通过增强、组合、保护和在必要时重新配置企业的有形以及无形资产来保持竞争力[8]。刘贵文等将数字化转型中的动态能力定义为“企业在日益竞争激烈环境下识别和抓住潜在机会并对新旧资源进行整合和重新配置的能力”[9]。Teece认为，动态能力是一种能使企业制定未来战略，设计、创造和完善可防御的业务模型，指导组织变革，并为其获得竞争优势提供长久来源的能力[10]。根据这一观点，将动态能力拆分为感知能力、获取能力和转变能力[10]。领导者需要运用感知能力来扫描外部环境，发现可能扰乱组织的意外趋势。获取能力是一种实验能力，通过快速支持公司数字化来调节权力关系、减少已建立的中介机构权力的产生来抓住机会。转变能力指的是组织通过持续的战略更新在快速变化的环境中做出响应的能力。产业进行数字化转型无疑会造成企业的外部环境动荡，故企业更加需要一个可以协调组织内外资源的动态能力系统。

(三)资源基础理论

动态能力理论是在资源基础理论上进行扩展的，本研究将动态能力理论作为主要研究理论支撑，同时将资源基础理论作为本文的辅助支撑理论。资源基础理论的前身是由Poter提出的SCP理论演化而成的。Poter强调了企业的市场实力对于市场价格的操纵，可以将其价格提高至竞争性价格水平之上[11]。从而产生了两个假设前提：企业具有的资源是“异质性”的，这些资源非完全流动。之后基于这两种假设的前提是资源基础理论逐渐发展，大量资源基础理论相关研究成果随着Poter的假设产生。如Barney 在1986年对于为何组织文化能够成为企业持久竞争力优势来源提出一个基于资源的解释[12]。Barney综合并延伸扩展了资源基础理论，他认为企业资源是“异质性”的、不可转移且不可复制的，并且能够使企业产生持续的竞争力和价值[12]。资源基础理论有两个假设前提：第一，同一产业或群体的企业的资源是异质的，不同企业所具备的资源不相同；第二，这些“异质性”资源难以流动，故长期存在。而这长期存在、难以流动的异质性资源便是企业保持竞争优势的必要前提。但是并非企业的所有资源都有经济价值，事实上，某些企业的特质可能会导致构建和实施无价值的战略[13]。那些有助于企业提升效率和效能的战略资本(物质、财物、人力和组织资本)则称之为有价值的企业资源[13]。

三、研究设计

(一)研究方法

QCA方法核心特征是将定性(案例导向)和定量(变量导向)两种分析方法的长处结合起来。整合案例导向的方法和变量导向的方法[14]，借助形式分析工具和对案例的明确定义，我们可以使用分析工具和对案例的明确定义，利用QCA技术对不同案例进行系统比较——即组态比较分析。通过组态分析复杂案例，每个案例都被认为是一系列属性所构成的复杂组合。在组态分析比较中，研究者可以将案例与理论知识结合并进行对话，当然研究中的前因变量选取必须基于理论。QCA研究方法更关注案例的并发因果关系，这意味着研究结果可以显示相同结果由不同要素组合而成，QCA研究方法发展了新的因果关系。不同的前因变量组合“路径”都可能导致数字化转型企业高绩效的出现，每条“路径”都是由不同的前因变量组合构成的，且多重并发因果路径可以引起相同的结果。QCA原理和特点，区别于传统的因果分析，传统因果分析探究的是各变量之间的线性因果关系。QCA方法认为因果关系是依赖特定情境和组态的，所以QCA方法否定了任何形式的恒定因果关系[14]。数字化转型企业产生高绩效的原因并不是所有前因变量的简单加总，而是企业培养动态能力过程中内部资源与外部环境发生复杂组态作用后的结果。且在实际案例中，取得高绩效的数字化转型的企业的动态能力培养、内部资源匹配方式不尽相同，这就说明数字化转型的企业产生高绩效的路径有很多。综上，本文选择定性比较分析QCA中的模糊集定性比较分析法(fsQCA)。fsQCA方法区别于清晰集定性比较方法(mvQCA)，允许研究者校准集合的部分隶属程度，而mvQCA只使用不隶属和完全隶属两种隶属分数。再加上模糊集分析法同时具有定性和定量的属性，使得结果分析更加具有科学性，故本文选择模糊集定性分析法作为本文的分析方法[15]。

(二)前因变量的确定

本研究从多理论层面探究数字化转型企业高绩效表现的因素影响，从理论中寻找影响数字化转型企业绩效的前因变量。基于动态能力理论和资源基础理论确定数字化转型前因变量。

1.组织结构

组织结构是保障组织及组织成员学习和知识创造的基本机制，对组织学习过程起到重要的影响作用[16]。在快速变化的数字化环境中，传统的多层级组织架构可能不再有效，企业需要灵活的组织形式以快速应对数字化变革，促进数字化敏捷性的提升。数字化转型中，跨部门合作是一个重要要素[17]。特别是对于传统企业而言，他们在发现有价值的技术、需求的快速响应和克服数字技术对组织竞争力的破坏等方面，往往反应很慢。组织结构的重点在于对现有资源的协调和结合，组织结构的柔性是企业保持动态能力的基础，故本文将组织结构作为其中一个前因变量。汪涛等将组织结构划分为扁平化程度、去中心化程度及员工的多职能性三个维度[18]。Laura将组织结构划分为分权化和正规化两个维度[19]。综合以上学者的研究将组织结构分为扁平化和分权化两种维度，测量问项参考Huang设计的成熟量表[20]。

2.组织文化

每一个组织中的组织文化都有其特定的表达形式和价值观形式。组织文化是组织中最核心的内容，是组织的深层结构，由价值观、信念及行为模式组成。数字化文化的战略再生是数字化转型的高级阶段，数字文化的提升能加速数字化转型。整个组织的数字化思维和数字化文化的设计，对于构建数字化感知能力是至关重要的，进而使得在位企业能够抓住最新的、出乎意料的动态[21]。本文选取罗伯·高菲构建的双S立体模型，双S立体模型包含两个维度：社交性和团结性，由这两个维度组成的框架模型从全局角度衡量组织文化的类型[22]。本文利用双S立体模型作为组织文化分量表的理论依据，题项参考罗伯·高菲等所著的《公司精神：决定成败的四种企业文化》一书[22]。

3.数字技术

以大数据、物联网、人工智能、区块链等为代表的新一代数字信息技术，是数字化商业的主要使能者，在数字化转型过程中扮演着至关重要的角色。这些信息技术并没有替代现有的商业要素，它们提高并实现了商业要素数字化，使能于新的连接和重组，并进一步使能于数字化转型过程[23]。Vial总结了数字技术作为颠覆性资源的3个方面：数字技术改变了消费者的行为和预期，颠覆了竞争格局，提高了数据可获得性[3]。结合本文的研究内容，借鉴杨国辉以及李志刚等的相关研究[24-25]，将信息技术分成两个维度：内部信息技术资源和外部信息资源。

4.人力资源

从人力资源管理的视角来看，数字化转型意味着组织需要吸引具有数字化和分析技能的员工[26]。由于数字化技术使能新形式的自动化和决策过程，组织既要去发展现有员工的技能，也需要发展未来员工的技能，从而形成数字化劳动力[27]。Frenkel等认为组织中人力资源管理的强度会影响员工的工作态度和行为，且员工的工作绩效是实现和保持组织整体绩效的前提[28]。采用Delmotte等开发的量表，设定组织人力资源管理测量量表[29]。

5.外部环境

数字技术挑战了现有市场，为了应对挑战，企业需要具备数字化敏捷性以调整或重新配置数字化资产[30]。在外部环境不断动荡的情况下，企业需要重组数字化资产和组织资源，以改变经营方式，通过持续感知抓住市场机会，促进新产品、服务和商业模式的重新组合和发展，提高企业价值[31]。所有企业都处于一定的外部环境中，组织的生产和发展必须与它所依赖的环境因素互动，并随着环境变化不断改变自身活动。环境动态性和环境竞争性作为外部环境的主要特征，是管理学中用来衡量企业创新的重要情境变量。同时学者认为企业产生优越的绩效与企业资源配置和环境特征协调的能力有关。本文选择环境动态性和环境竞争性两种维度来形容外部环境特征，基于Jansen开发的环境特性量表，从行业技术、市场需求和市场环境3个角度对环境动态性进行度量；从竞争强度、竞争对手和竞争价格3个角度来测量环境竞争性[32]。

6.动态能力

企业需要构建强势的动态能力，通过快速创造、实施和转换商业模式，从而保持与新兴的数字经济有重大关联[10]。在环境动荡或超竞争环境中，一般能力无法协助企业建立和维持竞争优势。本文整合多位学者对于动态能力维度的界定，将动态能力划分为3个维度：感知能力、整合能力和创新能力。本文采用这3个动态能力维度，借鉴Huang等、贺小刚等的成熟量表设计动态能力测量量表[20,33]。

(三)结果变量的确定

对于企业绩效的衡量，本研究采用主观评价的方法，因为对于大多数企业来说，财务性资料较为敏感，且一些财务性数据因各地政策或会计处理方式不同导致水平不一致，故选择主观的评价方式。本文根据Venkatraman等学者的研究，修订绩效测量的题项[34]。本文将绩效指标分为两种类型：财务性指标和非财务性指标。将财务性指标和非财务性指标相结合测定组织绩效更加客观和准确。

综上所述，建立理论模型，如图1所示。

图1 数字化转型企业绩效影响因素的理论模型

四、变量收集与分析

(一)数据收集

本文采用问卷调研形式收集数据，问卷的形成参考前因变量测量的成熟量表。从2021年3月到2021年9月，通过线上+线下的方式向不同行业的企业高管进行问卷调查。调研对象主要集中在辽宁省内处于数字化转型的中小型企业中。共发放问卷124份，回收有效问卷105份，回收率为84.6%。从被调研企业所属行业来看，零售业的中小企业占42.31%，IT业占15.38%，工业占33.65%，金融业占0.96%，农业占0.96%。

(二)信度与效度分析

运用SPSS 25.0软件进行可靠性分析和因子分析，得到各个变量的Cronbach’α系数和KMO系数，运用Cronbach’α系数检验法对问卷数据进行分析，结果见表1。系数范围在0～1，越接近1，说明可靠性越高。本研究的信度系数都在0.7～1，因此本问卷具有一定的可信度，证明本研究的问卷设置是较为合理的。KMO系数一般在0～1，越接近1，说明问卷的结构越好，而Bartlett系数显著性如果小于0.05，则通过显著性检验。KMO系数分析，也说明问卷具有良好的结构。

表1 问卷信效度分析表

五、数据校准与结果分析

(一)变量校准

本研究选取fsQCA方法进行样本研究。采用fsQCA方法需要对原有数据进行校准，校准就是将案例转化为集合隶属。集合隶属分数代表不同案例属于某集合的程度，隶属分数为1代表“完全隶属于某一集合”；隶属分数为0代表“完全不隶属于某一集合”；隶属分数为0.5代表案例隶属于或不隶属于集合时的最大模糊点，即“交叉点”。完全隶属(1)、完全不隶属(0)以及交叉点，是最基本的模糊集——三值集。四值集则是在完全隶属于和完全不隶属于之间添加隶属分数0.33和0.67两个“偏不隶属”和“偏隶属”。六值集则是在完全隶属分数1和完全不隶属分数0之间添加0.1、0.4、0.6和0.9四个隶属分数，这4个隶属分数代表4种程度非常不隶属、有些不隶属、有些隶属、非常隶属。

本文选取四值隶属集：完全隶属、不隶属、偏不隶属和完全不隶属，转化后的数据集合会在0～1。本研究先通过SPSS确定锚点，在Likert 5点量表数据收集的基础上，利用SPSS 25.0软件计算每组数据的三分位点。然后将数据导入fsQCA软件中，将每组数据的三分位点确定为每组数据的锚点，将每组前因变量和结果变量的3个锚点进行设置，自此完成数据的校准。

(二)必要性分析

在进行组态分析之前，还需要对于单个前因变量进行必要性条件分析，检验前因变量对数字化转型的企业绩效影响的必要性，必要性分析结果如表2。

表2 前因变量必要性分析结果

前因变量结果变量数字化转型企业高绩效数字化转型低绩效人力资源0.8270.603～人力资源0.5860.866外部环境0.8420.642～外部环境0.6120.873动态能力0.8730.612～动态能力0.6130.905

衡量必要条件的重要性指标就是一致性。一般情况一致性系数大于0.9则说明这条前因条件是结果的必要条件。根据上表可见：动态能力的一致性系数为0.905，大于0.9，构成数字化转型企业低绩效的必要条件；而其他前因变量都低于0.9，不构成必要条件。这结果对进一步组态分析研究有一定的意义，可借用fsQCA软件在后续的定性比较分析中一起作进一步的探讨。

(三)组态分析

做完定性分析比较的前期准备之后，运作fsQCA软件，得到中间解、简约解和复杂解。在此研究中，我们选取中间解和简约解进行分析，将简约解作为解的核心条件，将中间解同时又不属于核心条件的解称为边缘条件。将一致性设置为0.8，频数设为1，再将PRI一致性小于0.7的条件组合结果改为0，最终得出构成数字化转型企业高绩效的两条路径和构成数字化转型企业低绩效的3条路径(见表3)。

表3 数字化转型企业高低绩效前因路径组合

由表3可见，前因条件相互作用的情况下生成了两条数字化转型企业高绩效路径和三条数字化转型企业低绩效路径，五条路径的一致性分别为0.930、0.933、0.966、0.967和0.992，一致性都高于0.9，说明这两条路径是组成数字化转型企业高绩效的充分条件，而另三条路径是组成数字化转型企业低绩效的充分条件。而且两个模型的覆盖度为0.845和0.811，说明这五条路径在很大程度上分别解释了数字化转型企业高绩效和低绩效的原因。

H1：组织结构*组织文化*人力资源*外部环境*动态能力，表明如果组织拥有一种能在日益竞争激烈且技术发展较快的环境下识别和抓住新兴技术潜在机会并对新旧知识进行整合的能力至关重要，并且这种能力可以帮助企业根据环境变化重新配置现有资源[10]。扁平化的组织结构以及丰富的人才资源和强有力的人力资源管理在数字化转型中也是必不可少的。

H2：组织文化*信息技术*人力资源*外部环境*动态能力，企业需要在团结性和社交性的企业文化下工作，人力资源管理可以协助组织中的成员进行有效的信息传递；更为高端顶尖的信息技术以及掌握信息技术的人才必不可少；同时在面对竞争性和动态性的外部环境条件下组织需要拥有能够制定未来战略，设计、创造和完善可防御业务模型的动态能力[12]。

NH1:～组织文化*～信息技术*～人力资源*外部环境*～动态能力，偏向图利型和散裂型的组织文化类型搭配人力资源管理的缺失，同时没有足够顶尖的数字技术和能够把握企业运行的动态能力，注定导致数字化转型企业低绩效的产生。导致低绩效这一现象的主要原因是组织没有意识到动态能力、数字技术和数字人才对于企业自身进行数字化转型的重要性。

NH2:～组织结构*～组织文化*～外部环境*～动态能力，表明企业就算拥有高端数字技术，在外部环境波动不激烈的情况下，缺乏一定的动态能力并且组织结构集权化，组织文化类型偏向图利型和散裂型，也会导致数字化转型企业低绩效。

NH3：组织结构*组织文化*～信息技术*人力资源*～外部环境*～动态能力，表明组织在缺乏动态能力和高端数字技术的条件下，即使组织文化更为社交性和团结性，组织结构更为扁平，并且拥有着协助数字人才培养的人力资源管理，也不能帮助数字化转型企业达到高绩效。

六、启示和建议

(一)研究结论

1.动态能力是数字化转型企业高绩效的关键因素

通过分析数字化转型对企业高、低绩效影响因素形成路径发现：动态能力都作为一个必要条件出现，因此 可以确定动态能力是影响数字化转型绩效的必要因素；外部环境和组织文化在数字化转型高绩效的两个路径中也均作为必要条件出现，故外部环境和组织文化也是影响数字化转型企业绩效的必要因素。从数字化转型企业低绩效的路径中可以看出，如果组织处于低竞争性和动态性的外部环境中，可能会导致企业因缺乏危机意识而忽略动态能力的培养。同时组织文化如果处于一个偏向散裂型和图利型的组织文化类型中，会导致信息不便在组织内部流通，使得组织很难培养出能够感知机会的能力，以及重新配置企业有形以及无形资产来保持竞争力的能力。且数字化转型企业低绩效的三条路径显示出缺乏动态能力是导致数字化转型企业低绩效的必要条件之一。综上所述，动态能力是数字化转型企业高绩效的关键因素。

2.多种因素交互导致数字化转型企业高绩效和低绩效的产生

本研究发现了数字化转型企业高绩效的两条路径和数字化转型低绩效的三条路径，影响因素并非单一存在。影响因素是多方面的，动态能力作为关键因素，也不能单方面影响数字化转型企业绩效，作为核心条件需要组合其他几个条件共同对于数字化转型企业绩效产生影响。数字化转型企业绩效的影响因素同时具有对称性和非对称性，说明数字化转型企业绩效这一研究问题存在复杂性的同时也存在一定的规律性。

3.多种因素组合协同发生作用促进企业数字化转型高绩效

从NH1和NH2可知如果仅有数字技术只能给企业提供很少的价值，数字技术在特定环境下使用才能使企业发现新的价值创造途径。企业不仅要像过去一样继续利用技术赋能提升效率，更需要借助数字化程度更高的新技术，创新商务模式，为企业和消费者创造新价值[35]。同时从H1和H2路径可看出组织文化、人力资源这些影响因素都伴随动态能力存在，证明了企业构建动态能力需要考虑以组织价值观为代表的变量组合(创新文化、通用语言和多媒体思维)。当组织拥有柔性的架构时，信息便可在上下级和同层级之间相互流通，从而组织可以拥有更加敏捷性的动态能力来进行数字化转型。而在数字化转型环境下，组织架构和文化的变革会引导员工去思考他们在组织中的角色，故人力资源对于动态能力构建的影响也不可小觑。综上所述，动态能力的构建离不开组织结构、组织文化和组织内员工的影响，这些变量组合互相作用，互相影响，共同决定了数字化转型企业的绩效高低。

(二)启示与建议

1.动态能力的培养对于企业数字化转型来说是必不可少的

动态能力作为必要条件，在企业数字化转型的过程中起着重要的作用。本研究发现动态能力对于数字化转型绩效影响的重要性，组织在数字化转型过程中，新的外部触发因素会出现，组织便需要重新调整感知并抓住新机遇。故企业需要在提高自己的数字技术建设的同时培养动态能力，感知外部环境的变化，重新配置内部资源，及时转变业务模式，以保持自己在市场中的优势竞争地位。企业需要建立强大的动态能力，拥有能够快速创建、实施和转换商业模式的能力，以保持企业在新兴数字经济中的优势地位。动态能力是企业提升自身优势的一种弹性能力，能够持续、合理地协调和分配企业内外部资源以提升企业的竞争力。故数字化转型要取得高绩效一定不能忽视动态能力的培养，在部署战略时也要时刻考虑企业目前动态能力水平[36]。

2.建立以动态能力为核心条件的多种组合模式

根据H1和H2路径可见，针对数字技术应用程度不同的企业可以实施不同的路径模式来提高数字化企业转型绩效。以动态能力为核心条件，将其他影响因素作为辅助因素。数字化转型的企业可以将企业的组织文化向共有型引导，通过强调组织目标的达成，在人力资源管理中帮助员工进行信息传递，从而提高员工对于组织的认同感并促进员工之间的相互关系。提高劳动力的数字成熟度是持续数字化转型的基本动态能力，数字化转型涉及到一个组织协作方法的持续战略更新，而战略的更新要考虑到目前组织的文化氛围、现存组织结构以及数字技术的研发情况[37]。而要形成数字化转型文化，企业需要培养员工冒险和尝试的意愿[38]。在保证数字技术建设的同时，企业需要积极引进高层次人才、大力培养数字经济创新人才、鼓励校企合作培养技能人才。企业注重动态能力培养的同时，要保证数字技术的建设、人力资源的管理、数字人才的引入、组织文化倾向的引导[37]。

(三)不足与展望

本研究局限性体现在：第一，本研究针对辽宁省的数字化转型企业，受区域的局限性影响，本研究的结论是否能够同样作用于其他省份有待进一步探究。第二，可以针对本文的前因变量的相关关系采用其他实证方法寻找不同角度进行研究。