同仁堂长寿经验的归因分析与启示：基于企业治理的视角

张 林

(国寿不动产投资管理有限公司，北京 100033)

始创于清康熙八年(1669年)的北京同仁堂药铺，虽然经历了几次起起伏伏，在1954年公私合营之前，绝大多数时间是由乐氏家族掌管。在乐氏家族的经营下，同仁堂历经二百多年风雨长盛不衰，生产的药品行销全国各地甚至东南亚、美洲，成为了享誉中外、久负盛名的老字号家族企业。同仁堂的长寿，以往多归因为乐氏家族经营得法、注重药品质量及服务等。其实同仁堂的企业治理也颇多可取之处，却常常被人忽视。正是优于其他老药铺的企业治理有力保证了其基业长青。进入新发展阶段，改善家族企业的企业治理，对于进一步激发民营经济活力，构建新发展格局有着重要意义。从企业治理的视角剖析同仁堂的长寿经验，能够为民营企业在新时代的高质量发展提供有益的启示和借鉴。

一、“事事由东”又“各把一角”：所有权与控制权适度集中与分离

经济学家贝利等人在1932年出版的企业治理名著《现代公司与私有产权》中指出，随着股份公司的产生，股权分散的加剧和管理的专业化，发生了所有权与控制权的分离，使得拥有专门管理知识并垄断了专门经营信息的职业经理人实际上掌握了对企业的控制权，形成了“内部人控制”，很容易产生道德风险和逆向选择。

事实上，旧式家族企业也同样面临着“两权分离”的困局。随着工商业的发展，旧中国很多规模较大的钱庄、店铺等，股东也并不亲自经营，而是聘用“掌柜”(类似职业经理人)负责管理运营，职业经理人制度已经开始萌芽。比如名重一时的晋商商帮，就普遍将业务委托给掌柜管理，形成了著名的“大掌柜”制度。但很多掌柜却肆意“欺东灭伙”(坑害股东、陷害职工)，使股东的资产蒙受损失。两权高度合一不利于业务扩张和高效运营，但过度分离又容易使股东利益遭受侵害。乐氏正是在清醒认识到上述问题后，对所有权与控制权的结构关系做出了不同于当时其他中药铺的独特安排。

同仁堂虽然早在清前期就已经建立，但经历了多次起起落落，直到第十代传人乐平泉才得以“中兴”。乐平泉的一项重要举措就是“事事由东”[1]，不聘请 “掌柜”，由乐家人亲自管理同仁堂。从药材的采购、制造成药到经营销售，乐氏家族成员都亲自参与，甚至要求乐氏女眷也必须参加丸药裹金等核心技术工作及药铺经营管理。两权分离虽然是解决股东创业能力约束的治理机制设计，但同时又隐含着股东与职业经理人之间的利益冲突。在当时职业经理人市场远未成熟、法制又极不健全的社会环境下，两权分离反而可能加剧股东与职业经理人之间的矛盾冲突，得不偿失。因此，“事事由东”将所有权和控制权集中于乐氏手中，显然是更利于同仁堂经营稳定有序的明智之举。事实也证明，所有权与控制权的适度集中有助于乐氏家族内部合力的充分发挥，构成了同仁堂的治理结构优势。

同仁堂的另一大特色是不收学徒、员工“各把一角”[2]。当时中药铺普遍实行学徒制，招收的学徒没有明确分工，从入行时起就需样样工作都干，日后才能出师。但乐平泉规定同仁堂不收学徒，只招收员工，并且员工每人仅需负责一项工作， 也称为“一角活”。“各把一角” 实质上就是专业化分工管理，它大大提高了员工对某个具体工种的熟练程度，有利于提高生产效率和保证产品质量，同时又能够在员工之间形成相互牵制和监督，防范舞弊及错误发生。“各把一角”的优点在于，乐氏可以有选择地将部分经营控制权分散委托给各类专业人才，又不必担心出现绝对控制权的旁落。乐氏只需要集中精力看好“老本”(《同仁堂配本》、《同仁堂药目》)，不断更新，使之适应新的市场，同时大力延揽人才，就可以经营好同仁堂。

“事事由东”又“各把一角”的治理结构，使同仁堂的所有权与控制权始终在乐氏家族可控范围内保持适度集中与分离的状态。这也说明，家族企业的治理结构并不是只有“两权分立”、“两权合一”两个对立选项，在这两者之间存在一定范围的过渡空间，完全可以从具体的社会经济环境出发，做出适合自身实际的灵活安排。

二、人才辈出的四房共管：治理能力与治理结构并重

乐平泉死后，同仁堂并未分家析产，而由其四个儿子共同管理，号称四大房。此后，四大房后人共管同仁堂的局面一直延续到公私合营。在四大房共管时期，同仁堂的所有权、控制权没有出现由四大房某一分支世袭的情况，而是所有权由四大房以房为单位共同所有，控制权也由四大房以房为单位共同执掌。具体表现为，同仁堂日常经营管理由四大房各派一人共同主持，存放贵重药材的库房共有四把锁，四房各管一把，配药时必须四房均派人参加。四房共管所形成的权力制衡，使所有权、控制权在四房之间实现了均衡配置。

四房之间虽然也有矛盾、纠纷，但基于情感化和家族化的关联，彼此之间还是具有充分的信任度。四房共管所形成的权力制衡、目标一致和充分信任能够有效调动并整合乐氏家族的各种资源和能力，使家族成员各司其职，各尽其长，构成了同仁堂在治理能力层面的优势。而且在四房共管的权力制约效应下，任何议题如果某一房有异议，都将难以落实，也确保了同仁堂的所有权与控制权始终封闭在乐氏家族内部。可以说，四房共管的实质是充分整合并投入乐氏的人力资本，最大程度避免因某些家族成员不胜任而导致的治理失败。

四房共管下的同仁堂之所以长寿，最根本的还是得益于乐氏家族人才辈出、精通中医药。传统中药往往涉及秘方，核心资源是技术。乐平泉不仅规定同仁堂“事事由东”，还限制后代从事其他行业，要求他们从小学习药铺经营管理以及中药技术。由于乐氏非常重视对家族后代成员的教育培养，后代中精通中医药的人才辈出，如乐松生、乐笃周等。以乐平泉的孙辈为例，共有成年男性11人，其中有10人都在同仁堂之外另开办了中药铺，都有很强的实力。同仁堂的治理结构是可以模仿的，但其背后的治理能力却是竞争对手难以学习和超越的。

为了避免子孙均分导致财产继承分散，四房还约定，允许各房子孙在外开办药铺，但不能用“同仁堂”店名，可用“乐家老铺”招牌，类似于加盟连锁模式[3]。据统计，到1949年，四房子孙开设的药铺共30多家，分布在天津、上海、长春等地。四房子孙在同仁堂之外开设药铺，不仅形成了庞大药业网络，进一步增强了同仁堂的实力和声誉，也为同仁堂储备了更多高质量人力资本。而且这些药铺也是乐氏观察家族成员治理能力的绝佳窗口。

同仁堂的历史经验表明，家族企业的治理优势不仅取决治理结构的设计，更取决于家族成员的治理能力。正是对治理能力与治理结构的并重，才成就了同仁堂的长寿。回顾很多西方长寿家族企业的历史，也有类似特征。特别是在外部劳动力市场缺乏优秀职业经理人的情景下，继承人的治理能力能否胜任更是影响家族企业代际传承的关键因素。乐氏对家族继承人治理能力的培养路径，可以概括为以家族内部制衡和有限竞争为基础的锦标赛模式。虽然它是当时社会经济情景下的产物，但对今天的家族企业仍然具有一定的启迪意义。

三、“分零钱”：激励相容的薪酬体系

委托代理问题是企业治理的重要问题。由于委托人与代理人往往有不同的利益诉求，只有设计激励相容的制度安排，才能使代理人追求个人利益的行为正好与委托人的目标一致。薪酬激励是其中的核心内容。

同仁堂能够在当时北京众多中药铺中脱颖而出，所谓宫廷御药无非是宣传用的金字招牌，真正的核心竞争力很大程度上在于拥有一批既有敬业精神又有各自独门绝活的、经验丰富的药工。这是同仁堂长寿的最重要因素之一。当时北京中药铺的老板普遍对待药工刻薄吝啬，乐氏则相对比较宽厚，其独树一帜的“分零钱”更是充分发挥了薪酬体系的激励约束作用，让药工为主的员工群体对同仁堂产生了高度的组织归属感和忠诚度。

简言之，“分零钱”就是低固定工资加高业绩提成的薪酬体系。所谓“分零钱”，就是按同仁堂每日营业额给员工发放提成奖金。每种药品营业额的提成比例略有不同，由乐氏的资方代表决定。大致30%货物成本、50%股东利润，剩余20%则是分给员工的“零钱”[3]。销售人员以其当天个人经手售出的药品额为基数“分零钱”，其他员工(包括药工)则以同仁堂当日营业额合计数为基数“分零钱”。不同员工的提成比例差别较大，主要是根据其在同仁堂的工龄，以及乐氏资方代表和查柜①的意见决定。固定工资按月发放，一般工人每人每月1至2元银元，徒工、勤杂每人每月1至2角银元，低于当时北京中药行业的平均水平。但“零钱”是当日结算，并当日发放，提成的分配比例远高于其他药铺。

由于固定工资非常低，同仁堂的员工必须以“分零钱”作为主要收入来源，否则难以维持生计。因此，每天的药品销售收入直接关系到每一个员工的切身利益，员工的个人利益和乐氏的家族利益牢牢捆绑在了一起。员工为了分得“零钱”必须千方百计做好药品的生产、销售。长年日积月累下来，“分零钱”逐渐形成了激励约束的自强化机制。因为每一个员工都清楚，药品销售得好坏关乎自己的经济利益，采购、生产、销售中任何一个环节出错，自己都会受影响。“品味虽贵必不敢减物力，炮制虽繁必不敢省人工”成为了自觉行为，“一颗老鼠屎坏掉一锅汤”成为了人人挂在嘴边上的道理，形成了多数人管少数人的风气。

由于“分零钱”较好解决了劳资双方的委托代理问题，所以在同仁堂一直使用了一百多年。当时北方工商业普遍采用的绩效奖励是按年盈利“东六伙四”②分成，与之相比，“分零钱”的激励相容效应有更大优势：(1)销售额是劳资双方都能直接观察到的经营数据，“分零钱”以每日销售额为基数，化解了双方因信息不对称而出现的目标冲突；(2)“分零钱”按日结算，表面上看属于短期激励，同仁堂的员工多数是中下层岗位，经济条件并不宽裕，短期激励更能满足他们的实际需求，也更能引导他们关注药品销售变动，主动适应市场；(3)同仁堂“事事由东”，药工只从事药品生产及销售服务等具体业务，销售收入比年度利润更能准确反映员工的努力程度及成果。即使在今天，“分零钱”蕴含的这些规律性问题仍然值得我们思考和借鉴。

四、养生济世：与利益相关者分享收益

1984年，经济学家弗里曼提出了利益相关者理论。与传统的股东至上主义相比较，利益相关者理论认为，任何一个公司的发展都离不开利益相关者的参与，企业追求的应该是利益相关者的整体利益，而不局限于股东利润最大化。只有当利益相关者的利益得到合理满足时，才能构建更有利于企业长远可持续发展的外部环境。

同仁堂固然是一个由乐氏家族创立的家族企业，但同时也是一个由利益相关者构成的整体。回顾同仁堂的历史，不难发现，善于处理同各个利益相关者的关系，与利益相关者分享企业成长的收益，也是其基业长青的重要原因。如果说“事事由东”、“各把一角”以及“分零钱”侧重于完善同仁堂的内部治理结构，处理好与利益相关者的关系则是为同仁堂构建了有利于长寿的外部治理环境。

同仁堂注重所谓的“养生济世”，行善事、救济世人。每年都开办粥厂，向穷苦百姓施粥；又办长寿木厂，给穷苦百姓施棺材；并且兴办义学等慈善事业，带头拯救火警、水灾；夜晚还在北京大栅栏一带的街头点起许多灯笼，照耀道路，方便行人，灯笼上写着“同仁堂”几个大字，给人留下深刻的印象，无形中提升了同仁堂的品牌形象。除了做好药品生产和销售外，同仁堂还通过与利益相关者分享收益以巩固在原材料、资金、品牌等方面的竞争优势。在原材采购方面，同仁堂和一些有名的药行，比如专营麝香的河南“杜盛兴”商号等，始终保持了密切的供销关系，采购优质药材不惜重金，确保药行能将优质药材供应同仁堂。甚至于在当时北方最有名的祁州(今河北安国县)药市，同仁堂的采购人员不到，药市就不开盘，同仁堂基本上能够垄断优质药材。在资金方面，同仁堂和北京的一些钱庄建立了良好的借贷关系，借款还款注重信用，钱庄也乐于和同仁堂往来，使同仁堂的资金周转宽裕。

尤其值得一提的是，乐平泉要求子孙必须坚守祖业，不准兼营当铺、高利贷、饭馆[4]。按照当时的社会价值观，当铺、高利贷会盘剥民众，饭馆要杀生，都有损同仁堂“养生济世”的善名。因此，限制乐氏子孙从事其他行业，使同仁堂始终以中药为单一产业，家族人员从业基本上局限在中药业，不向其他产业拓展，对于维护同仁堂的企业形象和客户口碑具有重要意义。可见，高度专业化、不过度扩张，也是家族企业处理好与利益相关者关系的重要手段。本质上，这是一种为了利益相关者整体价值最大化而放弃家族短期收益的自侓行为。

家族企业虽然是由某个家族经营、谋求利润最大化的实体，但即使是一家一姓之私产也与社会其他成员之间存在着千丝万缕的关联。这些利益相关者也为家族企业投入了各自的专用性资产，承担着相应的风险。为了激励利益相关者愿意将更多的专用性资产投入到家族企业的成长中，家族企业的所有者必须兼顾多方利益，将一定的剩余收益让渡给其他利益相关者，才能构建利益相关者的多赢格局，形成有利于家族企业长寿的外部治理环境。

综上所述，同仁堂的长寿很大程度上应当归因于企业治理形成的竞争优势。家族企业的企业治理是一个复杂的问题，从同仁堂的历史经验看，应从特定的社会、经济以及法治环境出发，结合企业的具体条件和实际需求改进治理结构、提升治理能力、改善治理环境，而不是局限于所有权分散乃至两权分离等理论观点。“事事由东”、四房共管、“分零钱”、养生济世等虽然都是特定社会经济情景下的产物，其中蕴含的规律性认识仍然具有宝贵的启示和借鉴意义。

注释：

①查柜：同仁堂的高级管理人员，主要负责管理药品的店面销售及大宗批发等，其职权小于当时工商业企业的“掌柜”。

②东六伙四：股东分利润的六成，员工分利润的四成。