数字化转型背景下商业银行人力资源配置现状及对策——以N 银行A 分行为例

□ 孟森 冯静生 赵仁芳 胡明龙

一、绪论

经济社会高速发展，传统金融行业正经受着创新与改革的巨大挑战和压力。随着数字经济时代到来，全球金融将迎来百年未有之大变局，银行业也面临经济、行业、市场等各方面的革命性变化，形势日益复杂，挑战愈加严峻。数字化转型已经成为商业银行竞争发展的关键转折点，这种关键性表现在商业银行经营管理的方方面面，其中企业内部管理的变革显得尤为重要。从职能划分来看，传统的企业内部管理可以分为计划、组织、人事、激励和控制五个领域，其中人事和激励是商业银行人力资源管理的重点内容，也是商业银行人力资源管理数字化转型的关键所在。本研究将重点剖析数字化转型背景下商业银行人力资源配置现状，并为商业银行人力资源管理数字化转型提供可行的路径选择。

本研究基于可获得性和参照性原则，选择制约商业银行人力资源管理数字化转型的关键问题——人力资源配置问题作为研究的切入点，分析数字化转型背景下传统商业银行的人力资源配置在制度制定、人才引进、绩效、薪酬、培训、劳动关系管理等方面所面临的挑战和未来可能转变的方向，在此基础之上尝试提出商业银行人力资源管理数字化转型的建议和对策。

本研究将采用理论与实证相结合的方法。首先，通过文献分析对商业银行人力资源管理、数字化转型等进行综述，探索前人研究成果，在此基础上尝试做更进一步的研究；其次，通过描述性统计分析N银行A分行人力资源配置现状，找到其人力资源配置中的不合理因素所在；最后，通过问卷调查，针对N银行A分行人力资源管理现状设计调研方案和调查问卷，选择一级分行、二级分行及有管理权限的一级支行人力资源管理工作从事者作为调查对象，进行人力资源管理满意度的调查，利用SPSS 24.0社会科学统计软件进行统计和分析，探讨该银行人力资源管理方面存在的问题，结合人力资源管理数字化转型的特点，提出商业银行人力资源管理数字化转型的策略和建议。

二、文献综述

国内目前已有研究多从商业银行人力资源管理面临的挑战、影响数字化转型的因素等角度，对商业银行数字化转型过程中的人力资源配置情况、应对策略等进行分析（陆珉峰等，2020；王红，2019；张杰雄，2018；肖建，2014等），认为国内商业银行现有人力资源配置模式普遍存在人员结构不合理、员工积极性调动困难等局限；而应对策略多从人才招聘、培训管理、产品优化升级等方面展开。现有研究中均以理论分析为主，鲜有引入计量模型进行实证分析。本文将在前人研究基础上，采取理论与实证相结合的方式，深入分析数字化转型背景下商业银行人力资源的配置情况，借助统计学工具进一步探究商业银行人力资源管理的现状，对其数字化转型提出对策和建议。

三、N银行A分行人力资源配置现状

（一）员工“老龄化”趋势明显

当前科学技术的快速发展，尤其是计算机科学的广泛应用，对商业银行原有办公方式形成了巨大冲击，极大地提升了办公效率，银行原有的“三铁”之一“铁算盘”也有了全新的含义，但包括N银行在内的大型商业银行因历史原因其员工年龄结构断层、老龄化趋势明显，影响新技术新方法在银行内部充分推广和应用，导致数字化转型实施困难。

图1 2020年底N银行A分行员工年龄结构

从图1可以看出，截至2020年底，A分行在岗员工约1.3万人，年龄结构分布为：20-29岁2149人，30-39岁2510人，40-49岁3139人，而50岁及以上为5203人。50岁及以上人员占全体在岗员工40%，30岁以下年轻员工仅占比16.5%，员工老龄化严重影响数字化转型进程。

（二）员工结构分布不合理

如图2所示，将A分行2020年年底在岗员工按照本部职能机构和基层营业机构分类，可以发现在20-29岁年龄段两级行本部职能机构人数为121人，基层营业机构为2028人，基层营业机构30岁以下年轻员工人数约为本部人数16.7倍；30-59岁年龄段人员分布呈现出人员数量与年龄同向增长趋势。这说明数字化转型中作为中坚力量的年轻员工发挥“杠杆作用”的压力较大，且人力资源结构上本部与基层分布不尽合理，作为决策与传导机构的两级行本部职能机构年轻员工力量严重不足，不管是基层营业机构或是本部职能机构，冗大的“高龄”队伍对数字化转型发展都产生不利影响。

图2 2020年底A分行人员分布情况

图3显示的是本部职能机构和基层营业机构全日制大学本科及以上学历员工分布情况。可以看出与本部职能机构相比，基层营业机构全日制本科以上员工分布不均匀，数字化转型发展需要同高素质队伍建设现实间产生了较大矛盾。

图3 2020年底A分行人员学历分布情况

（三）数字化转型人才培训有待加强

根据A分行2020年年报数据统计，2020年A分行共40624人次参加各类培训合计521期，其中，信息科技人才培训为3期91人次，占总班期数的0.57%，占培训总人次的0.22%；互联网金融人才培训为1期109人次，占总班期数的0.19%，占培训总人次的0.27%。从参训人员类别上来看，本部职能机构参训人员15248人次，占总人次比例为37.53%；基层营业机构参训人员25376人次，占总人次比例为62.47%。如表1所示，A分行针对人力资源管理数字化转型开展的培训较少，且已开设的数字化转型类培训面向基层营业机构较多，面向本部职能机构较少，专业化人才培训的力度及侧重方向一定程度上阻碍了数字化转型的发展。

表1 2020年A分行培训情况统计

（四）数字化产品研发技术有待提高

受产品研发及技术限制，无法完全实现数据有效共享。以N行人力资源管理中的“e-HR”系统为例，虽然涵盖了大部分企业人力资源数据，但由于系统限制及维护不及时等原因，导致系统中部分数据出现失真现象，目前仅能满足对数据质量要求不高的工作使用需要，对于晋升提拔、内部招聘等对数据质量要求较高的工作，当前仍采取的是手工统计与核对，导致了线上、线下两套数据并行等问题。同时，受系统功能技术开发限制，无法实现特定条件筛选与统计，导致部分指标仍依靠线下分层汇总统计分析，例如银行内部年报工作，除去系统表外，大量的手工表需要各个层级按照不同口径进行人工统计分析，人力资源未实现有效配置且统计数据准确性不高。

四、实证分析

（一）问卷的设计与发放

1.问卷设计。为了更加明确N行A分行人力资源管理现状，本研究拟设计人力资源管理满意度调查问卷。问卷分为6个维度，分别是制度管理、招聘管理、绩效管理、薪酬福利管理、培训管理、劳动关系管理，每个维度因子参照成熟量表的基础又分别提出了3个问题，主体部分一共18个问题。题目采用的测量方式为Likert scale（李克特量表），选项分为“十分认同”“认同”“中立”“不认同”“十分不认同”这五级，分别从低到高代表5-1分，分数越高代表认同度越高。

表2 调查问卷分类因子

个人信息部分采用无记名的方式设置了四个问题，分别收集被调查人员的性别、受教育程度、工作年限和担任职务。

2.问卷发放。本次问卷发放对象为A分行人力资源管理条线人员，职级从高到低包括一级分行人力资源部门总经理（副总经理）、资深专员、一级分行人力资源各单元经理（副经理）、二级分行人力资源部门经理（副经理）、一级分行/二级分行/一级支行高级专员、专员等。

（二）问卷的收集与检验

本研究设计调查问卷共计22题，根据最佳样本容量，需要保证题量与样本数量的比例在1:5到1:10之间，所以样本数据量应在110份至220份之间。发放对象主要是N行A分行及辖属各二级分行、有管理权限的一级支行人力资源管理部门、条线的管理者和员工，参与调查者既是人力资源的管理者，也是受人力资源管理的被管理者，从专业的角度交叉互评，得到的调查结果相对比较中肯。由于问卷发放对象较为分散、跨地域调查难度较大、调查时间有限等主客观因素，本次问卷共发放110份，实际收回110份，其中有效问卷达到110份，有效率100%。基于本次调查数据主要针对问卷的描述性、信度、效度和相关性，使用IBM SPSS进行统计和分析，最后通过因子分析法对问卷数据所反映的信息进行综合评价，对影响人力资源管理满意度的主要因素进行深度分析，从而探究人力资源管理数字化转型的对策。

1.样本的基本描述性统计。调查问卷的样本描述性统计是对参与调查者的个人信息部分（即性别、受教育程度、工作年限、担任职务等基本信息）的描述。将本次调查问卷的数据进行汇总处理，得出被调查者的基本信息如下，见表3。

表3 样本描述性统计

从性别来看，被调查对象中，男性占比44.5%，人数为49人；女性占比55.5%，人数为61人，性别比例相对来说较为均衡。从受教育程度来看，硕士及以上13人，占比11.82%；大学本科78人，占比70.91%；大学专科14人，占比12.73%；大专以下共5人，占比4.54%。本次问卷发放对象大学本科及以上占比82.73%，受教育程度普遍较高说明调查主体具有较好的专业知识，对本次调查研究问题理解充分透彻，样本具有较好的说服力。从工作年限来看，在N行工作20年以上的46人，占比41.82%；其次是6-10年32人，占比29.09%，说明在本次调研对象中从事人力资源条线管理工作的以经验丰富的、工龄较长的以及中青年员工居多；工作年限16-20年的7人，占比6.36%；11-15年的11人，占比10%；1-5年的14人，占比12.73%，总体来看参与调研的员工在N行工作相对较为稳定。从担任职务来看，专员级别的共79人，占比71.82%；高级专员、副经理、经理级别的共28人，占比25.45%；资深专员、总经理（副总经理）合计3人，占比2.73，可见本次调研对象大部分都处在基层岗位。

表4 问卷的信度分析结果

3.样本的效度分析。效度分析，简单来说就是调查问卷设计的有效性、准确程度，用于测量题项设计是否合理、量表所测结果和内容之间的契合程度，效度越高说明所使用的测量方法较合理，对其要测试的内容能够准确测量。效度分析的种类包括内容效度、结构效度和效标效度等。本研究中样本的效度分析采用的是KMO检测和Bartlett球形度检验，属结构效度分析。如表5所示：

表5 问卷的KMO和Bartlett球形度检验结果

表5中问卷KMO检测值为0.907，该值越接近于1，表示越适合做因子分析，说明问卷样本是有效的。Bartlett球形度检验的显著性为0.000，小于显著水平0.05，因此拒绝原假设，说明变量之间存在相关关系、因子和结果密切相关，此次问卷调查量表适合进行因子分析。

（三）因子分析

1.建立模型。因子分析（Factor Analysis）是一种数据简化的技术。它通过研究众多变量之间的内部依赖关系，探求观测数据中的基本结构，并用少数几个独立的不可观测变量来表示其基本的数据结构。这几个假想变量能够反映原来众多变量的主要信息。原始的变量是可观测的显式变量，而假想变量是不可观测的潜在变量，称为因子。因子分析的基本模型如式1所示：

其中Z1、Z2...ZM为原始变量，F1、F2..FP为公共因子，表示为矩阵形式为：

式2中，A为因子载荷矩阵，估算因子载荷矩阵的方法有主成分法、映像因子法、加权最小二乘法、最大似然法等。本研究采取主成分法对数据进行处理和因子分析。

2.因子分析。在样本的信度分析和效度分析均通过的前提下，对样本通过分析处理并提取主要成分，将问卷调查表的18个变量降维为三个因子，特征值分别为8.964、1.302和1.075，均大于1。方差累计解释率为63.004，说明量表对人力资源管理满意度有较好的解释。详见表6所示的总方差解释率。

表6 因子贡献率结果

图4 旋转后的空间组件图

由图4可看出，将数据旋转后的组件图显示，通过问卷调查的内容，N行A分行的人力资源管理工作满意度的降维情况分为以下三种：

因子1包含1、2、3、6、7、8、9、12共8个问题，主要调查了人力资源条线工作人员对于制度管理、绩效管理这两个维度的满意情况，由旋转后空间组件图分布象限可知，被调查人员对这两个维度的人力资源管理工作满意度较高，因此将因子1命名为“满意度较高因子”。

因子2包含4、5、10、11、16、17、18共7个问题，主要调查了人力资源条线工作人员对于招聘管理、薪酬福利管理、劳动关系管理这三个维度的满意情况，由旋转后空间组件图分布象限可知，被调查人员对于以上三个维度的人力资源管理工作满意度一般，因此将因子2命名为“满意度一般因子”。

因子3包含13、14、15共三个问题，主要调查了人力资源条线工作人员对于培训管理这一个维度的满意情况，由旋转后空间组件图分布象限可知，被调查人员对于该维度的人力资源管理工作满意度较差，因此将因子3命名为“满意度较低因子”。

五、问卷统计与人力资源管理现状整理

按照制度管理、招聘管理、绩效管理、薪酬福利管理、培训管理、劳动关系管理这六个维度对调查问卷的结果进行整理，通过SPSS 24.0对调查问卷的数据进行分析，得到N银行A分行人力资源管理的现状如下：

（一）制度管理现状

如表7所示，对人力资源管理满意度调查第一个维度——制度管理下三个题项进行统计分析，发现认为组织机构的设置和人力资源制度有效的，均值4.08落在较满意区间，说明A分行较为重视组织机构的设置，所制定的人力资源相关制度能有效实施并发挥作用；人员配备、补充及晋升计划方面，均值3.87落在满意度一般区间，说明该银行在人员配置方面采取了相应措施，但力度还需进一步加大；认为人力资源管理费用预算的编制与执行到位的，均值4.16落在较满意区间，说明该银行在费用预算的编制与执行上做的较好，满意度较高。

表7 人力资源制度管理统计

（二）招聘管理现状

对人力资源管理满意度调查的第二个维度——招聘管理下三个题项的统计分析如表8所示。在人才招聘需求和胜任能力分析工作便捷的认同度方面，平均值为3.94，属于满意度一般区间，说明在人才招聘需求统计、胜任能力分析工作方面，该银行还未充分运用科技化手段，未能完全实现科技赋能和数字化转型；在对招聘渠道能充分满足人才引进的认同上，均值为3.63，同属满意度一般区间，说明该银行人才招聘渠道还有待进一步扩大和拓宽，需要创新人才招聘模式和方法，加大人才招聘力度；对于招聘管理工作实现移动办公需求情况，在调研过程中通过与部分人力资源管理工作者访谈了解到，该银行并未完全实现招聘管理工作的移动化办公，该题项在统计过程中可能由于主客观等方面因素，导致统计存在一定偏差，在问卷开放式题项中，有超过百分之十的员工针对该银行尽快实现移动化办公提出了需求。

表8 人力资源招聘管理统计

（三）绩效管理现状

表9统计的是人力资源管理满意度调查的第三个维度——绩效管理下三个题项的情况。绩效管理工作实现较少人工干预认同度的均值为4.01，处在较满意区间，说明该银行的员工绩效考核工作基本实现了考核程序和结果运用的电子化，人工干预的情况较少；对绩效考核目标计划、衡量标准制订合理的认同方面，均值为4.27落在较满意区间，说明该银行能制定合理、清晰的绩效考核目标计划和衡量标准，此项工作得到大多数员工的认同；在绩效考评工作是否做到所有人公平公正方面，平均值为3.85落在满意度一般区间，说明绩效考核工作不仅要做到全局统筹规划，还需充分考虑员工个体需求，考核的公平性与公正度还需进一步提高。

表9 人力资源绩效管理统计

（四）薪酬福利管理现状

如表10所示，对人力资源管理满意度调查第四个维度——薪酬福利管理下的三个子项进行分析发现，对薪酬体系和结构制订合理便捷的认同方面，均值为3.68，属满意度一般区间，据调研访谈结果统计，从事人力资源管理工作的人员中，薪酬福利工作者对此题项的回答满意度普遍高于非此业务单元工作人员，可能的原因在于薪酬体系和结构制订在人力资源管理工作中专业性和针对性相对较强，因而除此业务单元工作人员外，其他人员大多持中立态度；对于薪酬水平具备公平性和竞争力的认同度上，均值为3.65，满意度一般，说明该银行薪酬水平的公平性和竞争力还有进一步提升的空间；薪酬管理系统具备较好的开放性的回答上，满意度均值较高，为4.35，说明该银行的薪酬管理系统在开放性方面做的较好。

（五）培训管理现状

人力资源管理满意度调查第五个维度——培训管理题项的统计分析如表11所示。培训项目充分考虑员工职业发展和目标方面，均值为2.84，处在满意度较低区间，据调研统计情况发现，该银行培训项目较多，培训立项的目的也能做到充分考虑员工职业发展需要，但针对性不强，培训项目冗杂且频繁让员工失去了甄别与判断的能力，与考虑员工职业发展和目标的初衷背道而驰，故此项得分较低；提供培训交流和知识共享便捷的认同度均值为3.13，属满意度一般区间，说明该银行在培训交流和知识共享方面还需加快数字化转型进程；培训项目时间安排较为合理、灵活方面，均值为2.29，属满意度较低区间，主要原因与前文所述一致，即该银行现有培训管理模式下员工大多对培训工作产生抗拒心理，认为培训项目虽名目繁多内容却大同小异，所起到的效果和收获甚微，基层营业机构部分员工反映迫于经营压力常常为培训、考试等工作分身乏术，该项工作是银行人力资源管理数字化转型的重点内容。

表11 人力资源培训管理统计

（六）劳动关系管理现状

表12所示为人力资源管理满意度调查第六个维度——劳动关系管理下三个题项的统计分析情况。在劳动关系相关法规政策及时更新和宣传的认同上，均值为3.96，处在接近较为满意区间，说明该银行有关劳动关系的法规政策能做到较为及时更新和宣传；对企业文化的认同方面，3.84的平均值介于满意度一般区间，说明该银行员工对企业文化的认同程度相对较高，但仍需进一步加强；工会以及员工健康、安全、医疗等工作已营造和谐的劳动关系认同方面，均值达到4.05，属较满意区间，表明A分行在员工健康安全及医疗保障做得比较好，员工满意度普遍较高。

表12 人力资源劳动关系管理统计

六、研究结论与政策建议

（一）研究结论

本研究在学习、借鉴前人研究成果的基础上，通过描述性统计分析N银行A分行人力资源配置现状，发现该银行人力资源配置存在员工老龄化趋势明显、员工结构分布不合理、数字化转型人才培训力度不够、数字化产品研发技术尚未成熟等问题。通过问卷调查，对A分行人力资源管理的现状进行统计分析和整理，得出以下结论：

1.A分行人力资源制度管理、绩效管理满意度较高；招聘管理、薪酬福利管理、劳动关系管理满意度一般；培训管理满意度较低。

2.人力资源制度管理满意度普遍较高，其中人员配备、补充、制定合理晋升计划方面需进一步加强。

3.人力资源招聘管理满意度总体一般，其中招聘需求和胜任能力的分析工作、招聘管理移动化办公等需要加快科技赋能和数字化转型进程。

4.人力资源绩效管理满意度总体较高，其中绩效考评工作的公平性和公正度还需进一步提高。

5.人力资源薪酬管理满意度总体一般，其中薪酬管理系统的开放性方面获得了较高的认同度。

6.人力资源培训管理满意度总体较差，应充分结合数字化转型背景，统筹员工职业发展和目标，提供更高效便捷、合理适宜、针对性强的培训项目。

7.人力资源劳动关系管理满意度总体一般，其中工会以及员工健康、安全、医疗等工作认同度较高。

（二）政策建议

1.转变管理理念，加大数字化转型人才培训力度。数字化转型成功的关键不在自上而下进行部署，而在自下而上进行规划落实。一是加强数字化转型理念宣贯。充分发挥培训先导作用，在设计打造银行内部数字化转型重点培训时，培训范围在原有业务转型培训基础上新增人力资源管理数字化转型培训，在培训对象上同时加强对商业银行本部职能机构、基层营业机构人员培训，在培训内容上着重对数字化转型必要性、先进性和发展前景进行讲解。二是先行先试充分发挥引领作用。对于人力资源管理方面新技术、新方法，可采取试点方式，让部分机构、部分人员先行先试，将数字化转型成效充分发挥出来，使同一地区或同一单位在工作效率与工作质量上形成鲜明反差，通过“亲眼所见”的结果导向，破解员工思想认知误区，自愿接受数字化转型理念，对新技术新方法做到真信、真用。三是适当引入奖励惩罚机制。加强对新工具新方法推广使用情况的监测与督导，积极引导人力资源管理人员分享日常工作中好的经验做法，并在银行内部进行推广使用。

2.强化科技思维，人力资源配置更具前瞻性。一是树立规范的数据源思维。在人力资源管理工作中，不仅要用科技思维去思考如何工作，更要用科技思维思考工作结果应用等问题，要立足于后期工作中如何高效便捷利用前期成果，建立规范的结果数据输出格式，实现数据的共享与使用，避免重复劳动。二是基于现有系统优化功能。以N银行人力资源管理系统为例，可全面梳理征集系统工作流程、统计分析功能等方面需要优化的意见建议，提交上级单位进行优化处理。同时，针对日常工作统计分析需求大、维度多、格式不统一等实际情况，建议管理部门在优化统计分析功能同时，设置自定义查询等统计功能，避免手工下载系统数据再进行统计分析等问题。三是打造数据分析使用平台。加强与科技部门合作，对于原有系统无法实现的功能，研发人力资源综合办公平台，通过对接原有系统数据接口和数据人工模板导入两种方式获取基础数据，实现数据的多维度分析，实现结果的精准输出。同时，为后期功能扩展预留接口，例如人力资源综合办公平台可与人力资源系统对接获取人员基础信息，同时根据线下收集数据进行修正，实现特定工作模板实时更新导出，晋升提拔、内部招聘等按条件精准导出，大大减少人工维护、筛选等工作量，实现人力资源有效配置。

3.加强金融创新，谋划人力资源管理数字化转型新出路。一是建立定期分享机制。以N银行为例，可依托银e课堂、网络学院等内部工作平台以及外部直播客户端等多种途径，定期在企业内开展科技赋能分享，实现工作思维相互启发、经验做法共享共用。二是不断丰富服务内容。依托银行内部办公系统，在原有人力资源管理工作审批的基础上，不断扩充服务事项并在全辖推广，实现更大范围人力资源服务线上办理，切实为员工服务、为基层减负。优化条线审批办理流程，梳理条线管理中重叠的审批事项，推动线上办理，加大系统应用，提高审批效率。三是不断推动数据共享。持续推动人力资源日常管理工作纳入系统办理，通过在系统留痕，积累原始基础数据，为实现数据共享夯实基础，通过层层系统操作，实现各层级在需要数据时可以系统实时提取，减少层层统计、层层汇总的手工操作，不断提高人力资源管理信息化水平。