新冠疫情对地面公交的影响分析及启示——以北京公交为例

韩韫喆

（北京公共交通控股（集团）有限公司，北京 100161）

2020年初的新冠肺炎疫情给北京公共交通控股（集团）有限公司（以下简称北京公交）生产经营带来了很大的冲击，地面公交行业要重视此次疫情的长远影响，研判企业发展战略是否应该进行相应调整，为更好应对公共突发事件等危机做好准备。

1 疫情对北京公交的影响

此次疫情对北京公交集团产生了很大影响，给地面公交运输和相关业务带来很大冲击。此次疫情爆发正逢春节假期，是常规全年客流的低峰期，疫情造成的城市运转停滞和返京、开学、复工的延后对客运量影响巨大，全年的客运量恢复进程较慢，且多次受到疫情反复的阻碍。疫情对公共交通客运特别是地面公交的负面影响如下。

1.1 客运量呈断崖式下降

疫情最严重的2020年2月和3月，北京公交日均客运量仅为146.9万人次（含非刷卡免票58万人次），同比下降79.9%。复工后客运量增长趋势较为缓慢，2019年刚刚好转的客运量趋势继续恶化。3月复工之后，客运量逐步复苏，但受到新发地疫情和年底疫情的影响，复苏趋势多次受到中断。2020年，北京公交集团客运量为18.26亿人次，日均498.82万人次，同比下降41.74%。对比全国公共汽电车客运量442.36亿人次，同比下降36.1%，北京地面公交降幅高于全国5.6个百分点，客运量影响程度大于全国总体水平。

1.2 乘客出行方式产生转变

此次疫情使公众对公共卫生、生活品质的重视程度进一步提高，复工后政府为避免人员聚集产生疫情扩散，采取暂停限行、号召私家车出行等方式引导公众减少乘坐公共交通，公众出行方式向私家车、出租车进一步倾斜。后疫情时代，在线办公、网上购物等方式持续火热，出行需求有所减少，各种因素都对公交出行造成负面影响。

1.3 对公交主业外的影响

北京公交除公共交通运输外，还有出租车、旅游客运、公交广告等业务，而此次疫情对餐饮、旅游、酒店、交通运输、汽车服务等行业的影响首当其冲，整体经济的不景气又使户外传媒等行业受到了直接影响。北京公交主业外的竞争类企业主要涉及行业均在受影响最大的行业范围之列，并且第三产业的消费特性决定损失的消费机会是无法在后续弥补的。

2 此次疫情与2003年非典的对比分析

此次疫情与2003年非典在疫情性质、经济社会影响方面有一定相似性，进行对比分析得到启发和启示，可从历史中获取经验。

2.1 客运量

2003年4月北京公交客流量下降约70%。从全年客运量看，北京公交2002年客运量42.78亿人次，2003年受非典影响下降至37.02亿人次，下降14%，2004年为42.93亿人次，基本恢复2002年水平，2005年为43.56亿人次（附图），增长走势得到恢复。但考虑到当时正处于地面公交客运量的上升期，非典只是中断而非改变了上升趋势。而此次疫情正处于地面公交受地铁和互联网出行方式影响的客运量下行通道，有可能使下行趋势进一步延续且加速，需要创新运营组织模式，提高服务质量。

2.2 交通环境

附图 北京公交2003年非典前后客运量变化图

非典一度让人们放弃了公交，转而购买私家车。在北京，2003年4月份，私人小型、微型客车净增2838辆，私人机动车保有量达到了124.8万辆，非典加快了私家车增加，也加快了交通拥堵的步伐。截至2019年5月，北京市机动车保有量已达621万辆。近年陆续出台了限购、限行、提高停车费等政策，绿色出行比例才有所增加，拥堵系数有所降低，此次疫情过后私家车出行可能会出现新高峰，绿色出行比例下降，交通拥堵加剧，地面公交运行环境进一步恶化。

2.3 政策和宏观环境

2003年北京巴士出现亏损，最终导致了2006年北京巴士的资产置换改革。此次疫情将造成北京公交经营的巨大缺口，有可能改变财政补贴政策的制定和实施。另外，政府扶持企业发展、促进居民消费有可能出台系列政策，对竞争类企业的发展带来不同方向的影响，要正确研判政策和市场的变化，积极采取应对措施。

3 疫情后反思北京公交产业布局和管控模式

在此次疫情面前，企业的战略方向、经营管理能力、应急管理体系的优缺点都完全展现，是企业审视过往发展的一个良好机会。

北京公交应对此次疫情，防控措施及时、到位，企业受到的影响是在正常、可承受范围之内，表明了企业运转系统稳定，应急管理体系基本健全，管理决策和执行力强。

3.1 企业经营发展战略明确、执行到位

“十三五”期间，北京公交确定的三大板块协调发展思路得到了有效落实，特别是第二板块拓展了金融、文创等经营领域，经营地域跨入京津冀，产业、地域布局相较过去更为分散和合理，企业规模和抗风险能力持续增加，对于企业健康可持续发展提供了强有力的保障。

3.2 经营管理体系运转有效

北京公交在确保城市运行的情况下，及时抽减车次，压减成本，复工后按照市政府满载率不高于50%的要求，及时增加运力。竞争类企业认真研究相关政策，积极复工，维护客户，主动提出管理人员降薪，体现了竞争类企业的市场化思维。企业资金结构能够抵抗突发事件的挑战，主要二级单位都没有出现资金缺口。企业整体经营管理体系在危机面前能够有序运转，说明组织结构和管控模式符合现代企业的要求，体制机制合理到位。

3.3 应急管理体系较为健全

北京公交及时启动应急管理方案，有效应对疫情，一线驾驶员和乘客没有出现一例确诊和疑似病例。鸿运达公司在处理2020年2月1日东直门永和大王疑似发热人员的突发情况中，反应迅速，经受住了检验，得到了各级政府的表扬，还得到了中直机关的新业务，北京公交在应急管理体系建设和公共卫生事件应对上卓有成效。

3.4 产业结构仍然相对单一

北京公交主业运营服务受疫情影响较为严重，疫情后能够弥补产能、追赶收入利润的可能性较小。产融结合战略处于起步阶段，金融手段欠缺，对实体产业支撑力度仍显不足。产业集中在京内和京津冀范围，受区域性危机的影响较大。在金融危机、产业危机等情况下，可能面对同样的情况，需要进一步完善合理的产业结构和地域布局。

3.5 用工和薪酬机制不够灵活

北京公交在职工总数接近十万、人工成本较高的情况下，人工成本对于特殊时期的企业是更大的负担。如何在依法依规、履行国有企业社会责任的情况下，调整更为灵活的用工制度和薪酬体系，是疫情过后的一个新课题。

3.6 经营管理响应速度有待提升

北京公交在市场研判和客户需求响应方面缺乏灵活性和及时性，竞争意识、市场机遇意识不强；疫情期间，一些餐饮企业采取了售卖净菜的方式获取新收入，一些便利店与社区联合送货进社区，值得借鉴和学习；疫情全面影响社会生活的方方面面，将进一步影响居民工作、生活、消费，对企业各业务板块也将带来全方位的变化和挑战；疫情带来的最直接转变就是网上销售、网上办公、网上教学等数字化方式的进一步兴起，催化了社会数字化转型，对企业未来在办公效率、经营模式等方面也将产生不可忽视的影响。

4 企业经营管理改革建议

新冠肺炎疫情给北京公交经营管理带来了深远和全方位的影响，要认真总结疫情暴露出来的经营管理问题，抓住疫情带来的机遇，举一反三，转危为机，深化改革创新，促进企业转型升级发展。

4.1 构建“大出行”发展模式

疫情对地面公交的短期影响和长期影响并存，影响是负面的，地面公交客运量可能出现加速下滑趋势，要打好主动仗，下好先手棋，主动转型升级，在“大出行”领域实现高质量发展。

（1）加强正面宣传引导，打造负责任品牌，坚定政府公交优先政策。加强宣传北京公交在疫情期间保障城市运行发挥的骨干作用，强调首都的政治中心位置，打造首都公交的负责任品牌，强化政府和公众对首都公交优先政策的意识，加快推动公共交通立法，保证公交优先政策能够继续落地。

（2）大力发展定制公交，实现高品质出行。定制公交一人一座的出行方式成了疫情后乘客出行的重要选择，要穷尽一切手段在疫情过后发展定制公交，建立可持续的经营模式，将定制公交与扫码乘车合理对接，实现常规公交向定制公交的流量导入。加强互联网方式营销，与微信、支付宝等平台合作推出优惠措施，增强定制公交知名度和认可度，迅速扩大定制公交规模，实现公交出行方式的重大转变。

（3）坚定执行市政府制定的点线面改革举措。短期客流大幅下降，道路条件明显好转，给了我们优化线网、实施单程点对标的良好契机；疫情使乘客出行方式进一步向私家车倾斜，对于公共交通准点性、便捷性提出了更高要求。因此，落实市政府对于地面公交的改革和北京公交点线面改革任务至关重要。从疫情期间运行情况分析出地面公交的运行规律，加快实施单程点对标，实现时刻表的精准化，推行准点工程，推进区域集中调度和线路联运，提高地面公交的准点率和便捷性。

（4）发展大交通、大出行。加快转型，从空间布局、出行方式和产业协同等方面发展大交通产业。空间布局方面，创新区域公交运营模式，为拓展客运市场提供可持续的发展模式。围绕京津冀一体化，在“大七环”范围输出北京公交服务品牌和管理能力。出行方式方面，在现代有轨电车、水上交通等方向多方位拓展。产业协同方面，在出行产业链上，构建地面常规公交、定制公交、有轨电车、出租车等方式统一的线上出行平台，增加各种方式的出行转换，为乘客提供更多出行选择。

（5）培育企业发展“第二增长极”。疫情是一次市场教育机会，要对内找到不足，对外发现机遇，调整经营布局，提升市场经营意识和捕捉机遇能力，提高盈利能力，打造企业“第二增长极”。

改造提升传统产业，培育壮大新兴产业，要针对产业布局不合理状况，加大互联网出行、高精地图等智慧公交相关企业的布局。利用公交场站、房屋资源，发挥交通行业管理经验的优势，探索进入物流产业，发展城市配送业务。产业布局长远合理，在特殊时期能够对冲风险、提升效益。

适应因疫情带来的数字化转型，内部完成全面在线，外部适应各种变化，从前端到后端，全面实现无需人工介入的自动化和智能化，最终创造价值。大力发展线上业务，利用VR、AR等手段，在线上卖车、线上租车等业务推广模式上加强创新。学习“云销售”的线上销售模式，旅游、驾校采取线上定制化服务模式，用互联网思维改造传统企业。

（6）打造企业经营“护城河”。提升成本管理能力，认真分析各产业板块、各下属企业财务状况，梳理各项业务对于企业生存发展的作用，提出极限模式下经营的基本方案，特殊时期压减不产生利润的业务，保证现金流，最大程度压减成本支出，保证企业渡过难关。公交运营面对极端情况时要合理调配车型、运力、劳动资源，尽量使用小型、电动车辆，节省燃料成本，探索调度员集中化、减少用工成本等措施。

利用北京公交APP不断增长的用户量，集合公交信息资源、线上媒体广告等内容，做好流量分发，实现内容变现，增强线上收入能力，保证企业面对突发情况收入多元化和抗风险性。

（7）增强企业“免疫力”。疫情促使我们思考如何补短板、堵漏洞、强弱项，着眼长远积极应对企业治理出现的新挑战和新要求，着力提速企业治理能力建设，提升企业发展“韧性”。

深化经营管理机制改革，明确企业自主决策权限，面对突发情况给予企业更大的决策权，加强下属企业自主决策、灵活反应的速度，妥善应对突发事件，抓住危机中的市场机遇。

牢固树立以人民为中心的思想，将民心作为最大的政治，安全作为最大的责任，防控作为最大的本领，不断推进企业应急治理体制机制改革创新，逐步构建应急治理决策、指挥、执行、反馈等于一体的权责体系和协作机制，厘清相关应急部门的职责权限与协作关系，杜绝多头管理、调度混乱和权责不清等问题。

大力提倡网上办公，培训管理人员用好“钉钉”等网上办公工具，培养网上会议习惯，建立相关机制，在休息日、节假日期间利用网上会议处理突发事件，提高沟通和决策效率。

提升管理人员处理突发情况的能力和工作本领，加强突发情况预案的完善和应急演练的针对性，增强处突能力和水平。

疫情防控造成了地面公交企业经营管理的暂时困难，但也孕育着新的机遇和发展空间，我们应注意到危中有机，更要化危为机，把握新机遇，吸取疫情带来的经验和教训，提升治 理能力和治理水平，向着城市公交企业高质量发展目标持续迈进。