关于宇航企业财务共享中心建设的思考

杨哲 /北京卫星制造厂有限公司

宇航企业作为国防建设和国民经济发展的重要支柱力量，在企业发展定位、业务模式、经营管理等方面具有特殊性。近年来，随着国家对宇航企业提出的提质增效的发展要求，企业发展目标由“保成功、保交付、保增长”向“高质量保证成功、高效率完成任务、高效益推动航天强国和国防建设”转变。财务管理作为企业重要的职能管理之一，应紧紧围绕服务企业改革发展的中心和大局，强化财务管控、推动财务转型，构建与企业发展相匹配的财金管理模式，为企业总体目标的实现提供坚实基础。财务共享中心作为一种新兴的财务管理模式，以信息化技术为依托，提供标准化、流程化的会计服务，在提升财务工作效率，提高财务数据质量和效能，为企业管理提供有用的信息以支撑战略和经营决策等方面将发挥重要作用。

一、共享中心的职能定位

财务共享模式是指将不同会计主体、不同地点、分散的、重复的和易于标准化的财务基础事务型业务从企业集团成员单位中抽离出来，进行流程再造与标准化，由共享中心进行集中处理。共享中心通过统一流程、统一表单、统一费用标准等为成员单位提供专业、标准、响应迅捷的共享服务，并将企业集团与成员单位、业务信息与财务信息贯通汇集，实现信息资源的整合与共享。

共享中心作为企业集团的财务核算中心、标准管控中心及数据资产中心，基本职能是为企业提供专业的会计服务和及时有用的管理信息。通过建立标准，加强管控工具的信息化、智能化，实时落实业务过程的管理和风险控制要求，实现综合动态反映、过程监管控制。同时，统一数据口径，沉淀成员单位各层级业务财务数据，将信息资源进行整合，提供外部、业务数据深度挖掘的基础，为各单位的个性化财务分析及企业集团的财经管控提供数据支持，提升财务赋能作用。

二、共享中心的建设意义

1.以标准化促管理规范性

共享中心的基础工作之一即为成员单位提供标准化报账服务，统一生成相应的会计凭证，提升工作效率及会计信息质量，为财务信息资源的共享与利用奠定基础。因此，统一业务标准、统一财务语言是共享中心运行的重要前提条件。

一是统一业务标准。通过统一费用标准、报账附件、审核要点等，实现共享中心成员单位费用列支的标准统一。标准化的目标不仅在于消除差异，更在于促进业务行为的规范化。以评审费为例，评审费列支情景、领取人员范围、发放级别标准、报账附件等，不同成员单位各不相同。由此，通过统一制度标准，明确发放评审费须为评审活动按规定支付给专家的劳务报酬，评审费领取人员不得为本单位人员以及各级别专家评审费发放额度标准等，从业务事项的源头对费用列支进行规范。

二是统一财务语言。统一的业务信息需转换为统一的会计语言，为后续的数据分析与利用提供基础保障。共享中心成员单位使用统一的会计科目、在统一的会计规范下进行业务核算，保证数据口径的一致性和数据的准确性，提升会计信息质量。依托信息化手段，分别针对企业单位与事业单位，建立预算科目、开支内容、会计科目、辅助信息间的对应关系，实现业务信息的准确、自动转化。如对于企业单位的不同部门，为不同业务类别发生的评审费，依据业务实质，在信息系统中预制报账表单信息与会计核算科目的勾稽关系，对应生成会计凭证，计入相应的费用或成本科目。

2.以流程化促运行高效性

共享中心标准化的落地离不开运行模式的流程化。在统一制度标准的基础上，将内部管理流程固化、标准化、精简化，业务人员知悉各环节、各节点的规范性要求，一方面提升了企业内部运营事项的高效运行，另一方面对规范业务操作起到助推作用。共享中心的作业流程化对提高企业的整体管控能力、实现财务信息的有效传输起到积极作用。

流程设置面向用户，兼顾效率与管控，减少非增值节点，以系统性思维统筹考虑业务全过程从而进行设计。通过对各业务领域进行流程梳理，统一业务流程、表单，以流程驱动场景及核算标准化，以流程确定岗位职责，以环节切分职责界面并防控风险，以流程运行及管理需求定制信息系统需求，通过流程的标准化、规范化和制度化，降低控制风险。

3.以职能划分促财务转型

财务共享模式的建设将财务管理体系再造划分为战略财务、业务财务以及共享财务。其中，战略财务职能由企业集团财务部门承担，核心职能为立足顶层设计，围绕财务管理预测、决策、计划与控制职能，具体包括财务体系构建与维护、资源配置、决策支持和价值管理等；业务财务职能由各共享中心成员单位财务部门承担，核心工作是围绕成员单位的经营活动，为各项业务活动提供高附加值的专业支持，此外，面向财务共享中心提供业务核算支持，包括影像扫描、归档、资产、银行和税务的接口等，面向战略财务提供财务与非财务信息；共享财务职能由共享中心承担，主要负责聚焦核算、资金管控，提供专业标准、响应迅捷的共享服务，释放并整合财务核心能力，助力财务数字化转型。

共享中心的建设实现财务专业化分工，促进三层次财务职能的聚焦，即企业集团财务部门负责整体战略层面的财务管理工作、业务财务实现全价值链财务管理支持、财务共享中心集中处理基础财务工作。财务管理职能的划分有利于财务人员的科学培养及配置，形成阶梯式人才队伍，同时分工化助推财务转型，各层级财务人员聚焦专业领域，提升管理效能，充分发挥财务价值创造能力。

三、关于建设共享中心的建议

共享中心建设不仅是要实现集中审核、集中核算，而且是进行组织再造、流程再造和理念再造的系统性工程。与传统的财务管理模式不同，共享中心不仅可实现对企业的资产负债、经营利润、现金流量等情况进行事后反映，更强调以高质量的专业化服务将财务信息进行及时、高效的整合，为事前分析、事中决策以及事后分析提供决策支撑。

1.共享中心的建设应以业财融合为出发点

企业的发展要求财务管理职能不仅要对其财务状况和经营业绩进行计量和反映，更需要向业务活动前端延伸，参与业务发展的全过程，将财务管理的思想和要求嵌入业务流程，从业务源头进行行为规范。共享中心作为集中管控的专业平台与信息融汇的数据中心，拥有推进业财融合的天然优势。

在强化监督管控方面，共享中心的标准化、流程化目的在于从业务源头进行企业经营行为的规范，因此必须面向业务，将标准与流程根据业务实际进行分类、固化，并使用业务听得懂的语言及简便、明晰的流程，让业务人员了解经办的流程与要求。同时，面向业务的标准与流程，有利于企业管理模式及信息系统的切换。

在支持决策服务业务方面，共享中心作为数据资产中心，应面向信息使用者的需求，形成全景式、多维度、可追溯的透视化数据库。在企业管理中，计划是企业年度规划的业务事项，预算结合业务事项进行收支匹配，财务核算则根据准则要求进行成本费用的确认，即计划管事、预算管钱、核算管归集，因此可将预算体系作为桥梁，打通业财数据流转链条，实现计划、预算、核算一体化。共享中心通过预算执行采集业务端数据，通过预算科目、开支内容、业务事项与财务核算的映射，打通业务、财务的信息渠道，实现有效联动。

2.共享中心的建设应以标准化为基础

标准化和流程化是共享中心建设的基础与核心，也是实现信息化的先决条件，是一项基础、长远的系统性工作。标准化工作按照业务流程，将各作业环节进行分解，依据制度及管理要求，规范各作业的操作规则及标准，以达到加强统一管控，提升工作效率，推动数据治理的作用。统一管控即企业集团按照同一标准对成员单位的业务行为提出要求并依此进行监督管理；提升效率即工作的同质化、明确化有利于财务人员开展专业流水化工作，同时便于利用信息化手段实现智能化；推动数据治理则指业务作业、财务核算的标准化会对合同、资产、往来单位、项目等基础底层数据的治理起到传导作用，最终整合成为底层基础数据、业务流转信息、财务核算数据一体化的数据库。

此外，在建设标准化的过程中，应处理好标准化与个性化的关系。如费用开支标准、科目核算内容、辅助核算事项等，各成员单位可能存在各种管理需求，可按照统一而不唯一的建设思路，在对标国家、行业、企业集团等相关政策要求的基础上，进行标准的统一设定。

3.共享中心的建设应以价值创造为落脚点

共享中心成员单位管理水平及管理条件存在不平衡的现象。通过标准化、流程化和集中化建设，促进各单位财务处理更加规范统一，减少同质业务不同标准的现象，提升数据质量。通过业财数据沉淀，依托数据可视化、智能数据分析和数据挖掘等技术，充分释放数据中的价值为企业获利。

结合军工企业项目报价、审价、审计等工作需求，共享中心业务处理的规范性强、透明度高，有助于将项目经费管理的合规性要求从财务端前移至业务端，实现财务监督和风险管理从事后管控为主向事中和事前转变，从分散管控向统一管控转变，从以线下管控为主向线上管控为主转变，提升管控的规范性。

共享中心的数据资产也为建立基础价格管理、成本数据归集、成本可知可视等提供支撑，助力企业集团实现型号产品报价、审价的统筹策划及总体与分系统价格的协调匹配，从而更好地适应国家军品经费与价格管理体制改革及采购模式方面的变化与要求。

4.共享中心的建设应以信息化支持为关注点

财务共享信息系统的建设是推进财务共享项目落地的必要条件。统一的标准、制度、流程只有固化到信息系统中，才能使其管理模式得以高效运行。共享中心通过借助OCR 识别技术、RPA 技术等智能化手段提升数据采集、治理与加工能力；通过电子档案代替实物单据，提高单据流转速度，便捷凭证查阅及数据的调取。

在建设过程中，应结合企业自身发展定位与战略，锚定集中共享、高效管理、服务主业的信息系统建设目标，并充分考虑系统集成需求。共享服务平台融汇多个数据系统，如司库、税管云、合同管理系统、电子影像管理系统、网络报销系统等，涉及业务数据与财务数据的方方面面。各个系统间并非独立运行，而是彼此交汇，因此需将系统设计与信息提取需求相结合，真正实现数据“跑起来”“转起来”。同时，由于宇航企业的特殊性，特别要保障数据的安全，做好信息备份与权限分级。▲