业务重组对企业降本增效的影响研究

孙瑞、刘晓春、王英伟、经媛、杨波涛 /北京航天发射技术研究所

2020 年，某军工央企着手成立特车公司，将所属单位内与特车业务相关的军品产品制造单位A（军工企业）、B（军工企业）和军品产品设计单位C（军工科研事业单位）纳入特车公司进行一体化经营管控。此次特车业务板块重组，是军工特车领域首次产研结合、产业链整合，实现了产业结构优化，提高了降本增效的能力；进一步强化主营业务的顶层协调，推进特车板块内部业务整合，有效减少同业竞争；军车业务将更好地协同民车业务，有望形成合力；高技术车型、高附加值车型成为发展重点，有助于军民融合的进一步发展。重组后，特车公司将整合优势资源，统筹优化核心产能，推进产研一体，促进效率效益的提升。笔者通过对重组范围内单位开展全面深入的经营与财务状况调研，识别重组前的经营短板及成本因素，探寻业务重组后企业通过一体化经营管控进行降本增效的可行路径。

一、重组前的经营短板及成本因素

重组初始，特车公司对重组范围内单位开展了全面深入的经营管控及财务状况调研，发现重组实施过程中仍存在未解决的问题，影响了重组后降本增效的效果。主要问题表现在：一是产研计划结合不密切，企业内部订单下达不及时，导致生产单位排产不合理及产能投入不确定；二是企业内部定价存在较大差异，导致生产单位利润率差异较大；三是设计端变更频繁，生产端制造成本上升；四是企业的资金持有量不均衡，研制单位资金较为充沛，生产端资金较为紧张，从而影响排产进度，制约产能建设；五是生产端技术存在缺陷，导致售后成本开支较大，侵蚀利润，亟须设计端调整与指导。

1.资金使用效率存在短板导致资金占用成本高

重组前所属单位资产结构不合理，两金比例过高，营运资产周转效率过低，依靠借款支撑营运资金，资金占用成本高。其中主要包括：一是A 所属民品公司无效低效资产资金占用较大，导致通过大额借款补充营运资金缺口，截至2020 年末借款规模达3.7 亿元，形成大额利息支出。二是B 受暂结价过低影响，型号拨款不足，截至2020 年末应收账款余额25.13 亿元，导致通过大额借款补充营运资金缺口，截至2020 年末借款规模达16.9 亿元，年度利息支出将近1 亿元。三是C 属公司受固定资产投资效益收回率低、资金周转慢，导致大额建设资金借款无法适时偿还，截至2020 年末借款规模达8.25 亿元，形成大额利息支出。四是A 本级年末存贷双高，2020 年末货币资金9 亿元、借款13亿元。

2.生产协调性不足，成本控制效果不佳

重组前，所属单位未形成产研密切协调机制以及生产能力协调机制。一是产能利用率不足，固定资产及人员效率低。重组前型号任务计划的稳定性与及时性、型号任务成本与工序结构的差异性对生产环节排产效率产生负面影响，导致产能利用率不足、释放不均衡，降低了固定资产及生产人员效率。受新厂区建设方案影响（自卸车领域），设备利用率较低，目前共有832 台设备（在用设备663 台、闲置169 台），综合利用率不足50%。二是产品质量存在短板导致大额售后成本支出。主要包括A 企业因质量问题2017 ～2020 年每年度列支售后费用在800 ～900 万元之间；B 企业因质量问题2017 ～2020 年每年度列支售后费用在2000 ～3000 万元之间；C 企业因物流车售后服务预计2021 ～2023 年每年度列支300 万元。2020年因质量问题产生大额售后支出，包括1700 万售后人工成本、1000 万元差旅费、1500 万元材料费。

3.经营存在短板现象

A 企业型号任务产能制约对经营能力及计划产生的负面影响，型号任务计划的稳定性与及时性、型号任务成本与工序结构的差异性对固投计划及排产效率存在负面影响。目前，没有超过1 年的中长期固投计划，具体产能上限无法得到准确判断，已存在延期交付。工序产能与任务量之间的缺口影响需要通过外协弥补，外协对于成本管控及审价报价均产生负面影响。

B 企业受业务模式影响，业务盈利空间受限，军品外购材料成本占比过大（基本达90%），且重要产品部件均为进口产品。采购议价能力较弱，成本控制空间有限，需垫支大量资金（预付款或全款提货），成本构成不利于军品定价模式，导致暂结价及结算价格利润空间有限。同时，价格因素延长了回款周期，导致资金成本居高不下。型号任务产能制约对经营能力及计划产生负面影响，核心重点工序环节的自制能力不足，外协外包能力偏弱，开展复杂结构或工艺能力薄弱，且短时间内形成能力的水平较低。产品存在“多品种、小批量、交付周期短”的特点，受军品型号任务及时性与稳定性影响，导致排产难度大，人工与外协成本不易控制，产能无法均衡释放。

二、实施路径

1.协同效应降本增效

重组后，特车公司强化一体化资源配置，提高资产周转效率，提升整体盈利能力。

一是以内部价格与结算统筹为抓手，强化一体化资源配置功能。以定价管成本，优化成本结构，降低成本费用率，提升盈利能力；以结算促进度，结算与研制生产进度匹配，确保科研资金及时、适时到位，提高科研资金使用效率；以定价与结算保核算，强化科研项目均衡、序时结算。通过一体化财经管控促进业务发展，提高生产效率、降低成本费用率，全面实现降本增效，提升整体盈利能力。

二是以一体化资金预算与拨付为统领，强化财务资金战略管理，统筹资金配置，提高资金使用效率。发挥一体化财经统筹能力，结合合同制下拨款模式及项目进度管控项目资金拨付节奏，统筹成员单位资金分布，提升资金使用效率。加强授信与营运资金综合统筹管理，明确资金用途、优化资金结构、降低资金成本、提高资金效率。

三是加强军品收款管理，积极调整定价策略。推进军品审价进度，加快项目资金收回速度，缩短项目资金占用周期，在压减应收账款规模的同时降低借款规模，提高资金使用效率，降低资金占用成本。

四是加快民品产业转型，盘活无效低效资产，缓解“两金”占用，压减借款规模，提高资金使用效率，降低资金占用成本。

在重组过程中，特车公司按照系统谋划、稳妥推进的原则，开展改革融合工作，搭建管理平台、制定发展战略、确立主责主业、推进产研一体和一体化经营。经过对A企业、B 企业、C 企业在设计、生产、管理、采购、营销和研发等各个环节进行差异性和互补性的分析，整合、确定了特车公司的十大业务板块，挂牌建立了10 个产研基地，打通了研发、试验、中试、批产全链条，构建了市场、技术创新、现代生产制造、大财经管理等十大现代企业管理体系，特车公司内部协作效率和管理效率显著提升。

2.规避风险降本增效

重组后，特车公司成立了财经部，拟定了管控界面清单，对成员单位财务实行一体化管控。同时，特车公司统一财经“红线”，强化财经风险管控，降低非经营性损失。成员单位对外投资及担保必须事前以专题报告上报公司财经部，并由公司决策层统一进行决策。成员单位对外融资及进行带有金融属性交易（如分期付款、买方信用等）必须事前以专题报告上报公司财经部，并经审核后提交特车公司决策层统一进行决策。

3.规模效应降本增效

一是以产研联合排产为抓手，强化科学合理的排产管理，由原单一部件排产上升到总体排产，由原单一生产环节排产转型为产业链协同排产，提高资源效率，提升一体化产能。强化产研结合前置，充分发挥研制端的研发优势，从设计端优化产品工艺，指导生产端工艺改进，从设计源头提升质量，降低售后成本。加强对生产端工艺质量管控，对生产过程进行全流程质量控制，提升产品质量，降低售后成本。在研制中前置生产质量控制，在生产中前置技术更新反馈，及时加速技术更新，提升质量改进。

二是以能力建设地图为引领，强化固定资产统筹管理，完善资产一本账，全面掌握资产状况，提升资产使用效率。摸底关键工序、瓶颈工序，定制自制能力建设及外协疏解方案，结合资源优劣势分析合理进行产能布局，推进能力建设效益最大化、最优化。

三是以民用产能转型为契机，利用民品过剩产能补充军品产能不足，优化产能供给。

三、取得的成效

在重组过程中，特车公司按照系统谋划、稳妥推进的原则，开展改革融合工作，搭建管理平台、制定发展战略、确立主责主业、推进产研一体和一体化经营。经过对A 企业、B 企 业、C 企业在设计、生产、管理、采购、营销和研发等各个环节进行差异性和互补性的分析，整合、确定了特车公司的十大业务板块，挂牌建立了10 个产研基地，打通了研发、试验、中试、批产全链条，构建了市场、技术创新、现代生产制造、大财经管理等十大现代企业管理体系，特车公司内部协作效率和管理效率显著提升。

特车公司业务重组，是在中国航天科技集团有限公司“三高”全面发展新局面下开展的积极实践，实现了科研生产模式由研制模式向产品模式转型、从研究所模式向现代企业模式转型，是军品价格新形势下企业实现降本增效的有效路径。▲