换道转型跨界突围传统客运企业的别样创新改革之路——以江苏快鹿汽车运输股份有限公司为例

陈尚恺

（江苏交通控股有限公司，江苏 南京 210019）

0 引言

随着国家经济的迅速发展，基础设施建设的不断完善以及人民生活水平的不断提高，乘客对于出行体验的品质要求越来越高，高铁凭借着快速、准时、舒适、方便、载客量高等优势备受大家的青睐，网约车随叫随到、价格优惠，公众出行越来越多地选择此类更加便捷高效的出行方式。传统客运行业与市场契合度越来越低，业务份额也随之急剧下滑，客运线路大幅减班甚至停运，传统客运企业市场竞争力受到严重冲击，面临夹缝中求生存的艰难处境。近年来，各省市传统客运企业纷纷寻求转型发展，一时间，定制班线、定制客运、旅游包车、“互联网+”、小件物流、驾培汽修及配套业务等成了企业转型求生的突破口、增长点和热门关键词。然而，受2020 年突如其来的新冠肺炎疫情影响，正在转型探索中的传统客运企业面临“雪上加霜”的严峻形势，生产业务近全面停摆状态，转型求生的路在何方？

1 行业发展现状分析

截至“十三五”末，江苏省共有公路客运业户537家、客车约5 万辆，受高铁开通影响，已基本淘汰800公里以上班线客运，400 公里以下班线客运占比由2015 年的26% 上升至52%，旅游包车客运车辆数较2015 年增长22.1%。苏汽集团积极开展旅游包车业务，2020 年在旅游市场十分萧条的情况下依然实现盈利，南京长客开展医疗、校园、商务定制专线，淮汽集团开通高铁汽车客运站至重点景区的直通车，南通汽运集团积极开展新兵运输、学生中高考、春秋游和军训运输等业务。可以看出，江苏省传统客运企业正在行业主管部门的带领下，逐步调整业务结构，围绕旅客运输的多元化经营方式进行转型自救。

然而，实际业态环境依然严峻，从市场基本面来看，随着全省高铁成网运行，道路客运班线客运量大幅下降，联网售票数年均下降10%。营运性公路客运量从2015 年的13 亿人次下降到2019 年的9.4 亿人次，下降幅度接近30%，主要转移至铁路、私家车、网约车等出行方式。近10 年营运性客运量如表1 所示。

表1 近10 年江苏省营业性客运量对比表（单位：万人次）

可以看出，虽然各客运企业正在谋求积极转型，但受制于市场份额被高铁、网约车等市场契合度更高的运输方式大规模挤占，转型市场带来的增长补偿有限，无法弥补存量市场损失。就目前围绕旅客运输转型难的问题，主要原因有以下几点：

一是传统经营模式不能适应旅客预约定制、小型商务等个性化、高端化需求。

二是城市群和都市圈空间格局下的城际客运组织有待完善，包车客运市场虽然逐渐扩大，但市场集约化组织水平较低。

三是传统公路客运场站利用率不高，综合开发力度不足，TOD 作用未能充分发挥，未能起到企业转型的基础支撑作用。

可以预见，“十四五”期间，江苏省传统客运残存的市场份额会陷入“僧多粥少”和过度内卷的恶性循环，一些市县政府经济实力雄厚，对于所属企业能够通过优惠政策扶持予以兜底保护，这些企业依然具备生存和进一步发展的可能，而多数无法适应激烈的市场环境的企业将面临退出的风险。

2 江苏快鹿的转型困境

江苏快鹿汽车运输股份有限公司（简称江苏快鹿）于1996 年成立，由江苏宁沪高速公路股份有限公司和省内其他地市专业客运企业共同投资组建，现由江苏交通控股有限公司（简称江苏交控）管理。公司主营高等级公路班车客运、旅游客运、包车租赁等业务，兼营汽车修理、机动车驾驶员培训等业务。近十年来，江苏快鹿为谋求多元化发展，提高企业市场竞争力，围绕交通运输领域设立了集装箱物流运输、驾驶员培训学校等市场前景预期较好的产业，皆因不适应市场竞争，正在逐步清理退出。

2.1 业务市场问题

“十三五”期间，江苏快鹿常规班线及包车营收情况如图1、表2 所示。

表2 “十三五”江苏快鹿班线及包车营收情况明细表

图1 江苏快鹿“十三五”期班线包车营收示意图

根据统计数据可见，江苏快鹿在转型市场中缺乏核心竞争力，市场化班线及包车营收五年内下降了90%，年均增长率达到-35%。究其外在原因，可总结出以下几点问题。

2.1.1 市场环境混乱，体制难以适应：受客观原因影响，个体经营者和小规模运输企业大量涌入传统企业预期转型市场，致使本就处于旅游行业等产业链末端的公路客运整体经营混乱不堪，管理方式极不规范，生存空间被过度挤压。在以经济价格决定市场地位，又对社会充分开放的运营环境下，像江苏快鹿这样组织管理机构健全的国有性质客运企业，由于业务开拓手段不够灵活、人工等刚性管理成本无法压缩，导致其长期处于市场劣势地位。

2.1.2 班线业务单一，抗风险能力弱：各市县客运企业班线业务种类多样，受高铁挤占的班线业务虽然快速萎缩，但是没有高铁竞争的市际班线业务依然能够基本维持企业生存；江苏快鹿主营沪宁班线，沪宁城际、京沪高铁开通的十余年间，班线营收呈断崖式下跌，从峰值的日发700 班，到现在每日仅能维持5班运行。由于经营班线业务单一，几乎没有抗风险能力，维生转型之路举步维艰。

2.1.3 无可运营场站，生存空间受限：隶属各市县的客运企业基本都有自主运营的场站，在客运市场受挤压时，可通过场站租赁或TOD 开发进行转型过渡，虽然无法彻底解决长远生存发展问题，但短期的现金流可以为谋求发展争取不少时间。而江苏快鹿没有自营场站，仅有的几处房屋土地资产收益很低，难以作为生存保底手段，甚至短期现金流问题都无法解决。

2.1.4 缺少市县支持，业务拓展艰难：各市县客运企业依靠地方政府支持，背靠区域资源可较顺利的开展定制班线、定制公交、旅游包车等新业务；江苏快鹿作为省属企业管辖范畴，缺少市县支持，只能作为市场化补充，承接各地少量溢出的包车及节假日班线加班业务，这类业务一般利润率低、规模极不稳定。

2.2 企业自身问题

认真审视江苏快鹿企业自身，内生性的问题也比较严峻，总结以下几点。

2.2.1 企业核心竞争力无法适应市场竞争：江苏快鹿的核心竞争力在于专业规范的运输管理能力。主要体现在以安全为生命的运营管理体系和以服务为灵魂的规范管理制度。因此，公司在安全、服务等方面投入的管理资金和管理精力，都要远远超出社会上的个体经营者和小规模运输企业。同时，在政府相关部门对客运企业安全生产管控要求越来越严格、基础管理越来越需要规范化的形势下，公司只能进一步加大管理和资金投入，以保证企业核心竞争力，但这样一来成本居高不下，难以与其他社会化企业进行价格竞争，大量丢失市场份额，陷入劣币驱逐良币的恶性循环。总之，国有企业的核心竞争力是难以适应现阶段的市场化竞争的[1]。

2.2.2 分散的股权结构严重影响决策效率：公司目前共有14 家法人股东，其中宁沪公司占股33.2%；省内苏南5 家设区市客运企业合计占股32.8%；苏中苏北8 家设区市客运企业合计占股34%。各客运企业股东分别占有公司2～9%不等的股权，其股权价值与各股东单位的实际资产总额相比，占比极低。由于公司股权结构过于分散，股东利益诉求不一，股权价值在各自资产总额中又占比极低，且存在行业竞争关系。现有股权结构下的法人治理，已经严重影响了公司重大经营事项的决策效率，制约了公司后期的经营发展。特别是在苏北高铁陆续开通后，公司复杂的股权结构关系将会使决策效率变得更加低效。只有尽快完成公司股权结构的优化调整，才能从根本上解决江苏快鹿的经营发展问题。

2.2.3 人车钱三大难题短期难以克服解决：江苏快鹿面临人、车、钱三大难题。一是人老，公司目前共有员工239 人，平均年龄51 周岁。生产一线驾驶员与非一线员工比例为1.5∶1，员工年龄结构和生产力配置已经严重失衡。公司能够胜任和引领企业改革、转型发展的复合型人才极度匮乏，人才强企战略难以实施。二是车旧，江苏快鹿目前共有车辆135 辆。其中，尾气排放为国Ⅲ标准的老旧车辆仍有40 辆。近3 年，公司因车辆技术状况恶化、尾气排放不达标等原因被强制报废后，预计仅剩100 辆左右的运力，车辆老旧形势严峻。三是钱紧，截至2020 年6 月底，公司合并总资产23000 万元，负债4700 万元，净资产18300 万元。其中，归属母公司净资产15000 万元，可用货币资金仅剩600 万元。

2.2.4 既有资源及运营模式难以驱动转型：随着公路客运行业效益的持续下行，客运企业资产的资源利用效率严重不足，大量固定成本和折旧摊销费用致使公司客运主业的利润率和投资回报率逐年降低，现金流日趋紧张。江苏快鹿重资产商业模式的劣势作用已经显现，企业转型、转产的动力明显不足。尽管公司还有房屋等其他固定资产收益，但对公司经济价值的贡献率极低。因此，公司依靠现有的自身资源配置，实在难以支撑和驱动转型发展，运营模式转型迫在眉睫。

综上所述，江苏快鹿的转型发展存在着“内忧外患”，无法应对以公共旅客运输作为核心的市场化竞争。但值得注意的是，围绕“互联网经济”所开展的定制客运、定点接驳、运旅结合等看似市场化业务，虽是转型发展的好点子，但又对传统客运企业能够抢占的份额还在持续压缩，并且能够抢到“蛋糕”的企业，其本质基本都是依靠“政府背书”和“地方资源”。江苏快鹿无法像各市县所属客运企业一样做到“在自己的地盘里做事”“分自己的蛋糕”，只能游离于转型业务市场边缘捡漏，远远无法满足企业生存和发展的需要。加之企业内生的先天不足，江苏快鹿已然面临的是一个“船到中流浪更急、人到半山路更陡”的形势，是一个愈进愈难、愈进愈险而又不进则退，非进不可的时刻。在不具备简单复制同类企业转型路径的前提下，与其继续在恶性内卷的市场化业务上浪费宝贵的资源，不如重新审视企业自身，梳理发展优势，寻求不一样的破局方向[2]。

3 江苏快鹿的转型优势

江苏快鹿作为持续运营20 余年的传统客运企业，长久以来凭借安全行车、优质服务的品牌优势，受到行业内外的一致好评。2007 年以来，快鹿商标被评为“省著名商标”，享誉大江南北。2013 年被交通运输部授予企业安全标准化一级达标企业，2017 年顺利通过了换证复评。无数的荣誉见证了江苏快鹿的发展历史，这个以安全和服务为核心价值观的国有企业，其发展优势总结起来可以归纳成以下四点。

一是宝贵的驾驶人员：江苏快鹿驾驶员年龄虽然偏大，但百炼成钢。全公司拥有安全驾驶百万公里驾驶员94 名，其中安全驾驶200 万公里达28 人。“十三五”期间，公司累计安全行车4514 万公里，发生责任行车事故8 起，事故总损失不到15 万元，事故率0.17起/百万公里，远低于行业平均水平。未发生10 万元以上责任行车事故或人员伤亡事故，公司安全生产持续平稳有序，连续3 年被南京市道路交通安全委员会评为“明星企业”。正因为有了这些“老司机”，江苏快鹿安全运营和服务品质保障才能坚若磐石。

二是扎实的管理经验：江苏快鹿作为现代国企始终秉承动态管理的原则，不断修正和完善管理体系。“十三五”期间，公司先后修订和制订了40 多项重要管理规章制度，建立了“三重一大”决策办法和决策事项清单，在安全生产管理、固定资产处置、应收账款管理、采购招投标管理、内部审计管理、法律事务管理、合同流程管理等方面，进行了进一步的规范和细化，全面提升公司整体治理水平和工作效率，有效管控安全生产经营风险和党风廉政风险。

三是成熟的监管平台：江苏快鹿拥有非常成熟的“一路三方”车辆运营监管平台，通过车辆上安装的主动安防设备，能够实现重要客运领域“一路三方”的协同监管、信息交换共享、大数据分析等管理合作，对于行业层面重视的“两客一危”、超限超载重点营运车辆风险防控、应急事件省内省际管控、运营调度省域跨省域协调等均有良好的解决方案。

四是丰富的潜在资源：江苏快鹿是江苏交控下辖34 家单位之一，也是系统内唯一的道路运输企业。江苏交控负责全省高速公路、过江桥梁的运营和管理，目前管理着全省88% 的高速公路，管辖里程4280 公里，全公司员工约3 万人。江苏交控本身就是一个庞大而复杂的系统，在道路运输、车辆管理等方面应有很多潜在的资源是与江苏快鹿业务特长完美自洽的，需要进一步的发现和挖掘。

4 江苏快鹿的转型之路

4.1 转型思路

江苏快鹿充分认识到外部市场环境现状及企业自身不足，认真梳理发掘自身优势，深挖可利用的潜在资源，将平稳融入江苏交控内部大循环体系，逐步由社会功能型企业向内部保障型企业转变确定为公司转型发展新方向。经研究，短时间内可能形成突破的业务方向主要有以下两点。

4.1.1 系统员工通勤车运输：目前全系统3 万人中绝大部分为从事高速公路日常运营管理的收费、养护、清排障及其他工作人员。这部分员工的上下班基本需要机动车完成保障，一般保障工作由各个路桥单位的车队负责。总体来看，由于各路桥单位主业为高速公路运营管理，缺乏车辆管理的专业人员，车辆运行安全风险是员工通勤面临的最大挑战，且各单位人员规模不均，车辆忙闲不均，总体调配和及时保障上也存在诸多问题。

4.1.2 高速作业专业车辆管理：系统内各路桥单位主要的路上作业均需要专业车辆予以保障，这部分车辆的使用对驾驶员要求较高，而车辆检查、维护、调度等工作也需要专业人员来管理，各路桥单位这方面的专业管理力量一般都比较薄弱，而人员及车辆管理的不规范均会直接影响企业作业生产的本质安全。

因此，江苏快鹿可依托运输管理优势，开展系统员工上下班通勤服务；依托机务管理优势，开展高速公路作业车辆设备保障服务。将通勤运输与车辆保障相结合，将自身发展定位为：向江苏交控系统内单位提供通勤服务和特种车辆保障的轻资产运营管理平台。通过优质的服务和管理输出，谋求发展效益，逐步在系统内建立起统一规范的通勤服务质量标准，进一步完善全系统特种车辆设备保障管理机制，为全系统员工工作生产及高速公路作业的本质安全提供基础支撑服务。

4.2 转型方案

江苏快鹿结合内生问题以及核心优势，围绕可能的突破方向，制定了转型落地方案，通过“两大板块”“两大平台”“两大体系”和“两大路径”四个方面工作落实转型工作，具体如下：

4.2.1 两大板块：系统性整合江苏交控系统通勤、特种车辆保障两大业务板块。充分利用江苏快鹿宝贵的驾驶员资源，全面承接系统内单位通勤车业务；切实发挥车辆机务安全管理优势，通过防撞车租赁服务为试点，以轻资产运营、统筹调度、平台化管理等为主要管理输出手段，搭建车辆管理平台，统筹管理社会化车辆租赁供应商，向系统内养护单位提供特种车辆保障服务。防撞车服务内容包括：车辆资产管理、调度管理、安全管理、机务管理、事故处理、驾驶员培训以及路上作业全过程监控管理，通过收取服务费形式获取利润。在全系统优化资源配置、降低整体成本的同时，由专业的人做专业的事，确保安全管控、服务提升。系统内相关单位也可以进一步释放管理能力，聚焦主业，做好自身主营业务[3]。

4.2.2 两大平台：倾力打造智慧出行、指挥调度两大管理云平台。打造通勤车智慧出行云平台，直接服务系统内乘车员工，通过手机端实时掌握车辆运行动态信息并进行意见反馈评价，实现从管理端穿透到用户端的服务管理约束机制，全面提升一线员工的通勤乘用体验；打造指挥调度的云平台，以既有的“一路三方”监控平台为基础，整合对接江苏交控云，通过云计算和大数据分析，更加精准地实现车辆统筹调度，进一步提升安全管控水平。

4.2.3 两大体系：构建区域化管理和服务质量管控两大管理体系。区域管控方面，考虑通勤车及特种车辆工作的物理空间界面均在高速公路主线区域，具有高度重叠的特点。为确保全省范围的通勤服务、车辆保障服务能够及时有效进行管理，江苏快鹿在既有苏南5 家分公司的基础上，在苏中苏北范围再布局5个办公网点。采用“分公司1+1”模式，全省分为10 个片区实现区域化现场集中管理，强化驾驶员安全管控和服务质量监督，优化统筹调度，提升通勤服务及车辆保障管理水平。服务质量管理方面，突出“人”和“车”2 个管理重点，“人”的方面，要求驾驶、管理人员在规范着装、文明用语、主动热情服务上下功夫；“车”的方面，要在车辆完好、环境整洁、便民服务上下功夫。全体员工要统一思想，强化服务意识，逐步形成标准化的通勤服务规范体系。通过开展持续性的优质服务竞赛活动，带动和促进通勤服务能力和服务质量水平上一个全新台阶[4]。

4.2.4 两大路径：推进企业治理“退”“改”两大路径。为有效提高法人治理效率，对公司现有投资结构和股权结构进行全面调整。一是“退”，江苏快鹿现有5 家分公司、10 多家子公司，通过持续推进低效无效资产的清理整合，进一步减少分、子公司数量，实现资产规模少而精。二是“改”，利用各子公司退出后的回笼资金，通过减资方式，分步回购江苏快鹿14 家法人股东中的苏北8 家客运企业股东所持有的公司股权，使公司股东逐步减少，股权结构更加集中。

4.3 转型效果

截至2021 年，江苏快鹿已完成产业结构布局调整，从“十三五”初期以“班线客运为基础，旅游包车为重点，系统内通勤业务为补充”的产业结构布局，调整为“十四五”期以“系统内业务为基础，班线客运、旅游包车为补充”的新产业结构布局。市场化业务占比从2016 年的100%转变为2021 年的4%，受公路客运行业下行影响逐步减小，市场抗风险能力进一步提升，产业结构调整作用显现成效。在“十三五”期间市场化业务营收断崖式下跌的情况下，依靠江苏交控系统内业务的强势注入，江苏快鹿营收依然能够维持在较好的水平。即使在2020 年疫情影响下，市场化业务下跌幅度进一步加剧，但高速公路作为抗击疫情的运输主动脉，运输保障任务增加以及国检养护作业规模大幅提升，系统内通勤及特种车辆保障业务实现有效对冲，江苏快鹿全年营收几乎未受影响，抗风险能力显著提升。

从可持续性来看，江苏交控系统内业务也并非简单粗暴的扶持性注入，而是由江苏快鹿充分发挥专业运输企业的核心竞争优势，在通勤服务和特种车辆保障等专业性要求较高的业务板块中，由“专业的人做专业的事”，实现国企大系统服务保障、资源整合、管理统筹的“内循环”。在完成企业转型发展的同时，还强化了系统内其他单位的车辆安全保障、优化了全系统车辆成本控制、提升了车辆管理效能、突显了专业管理长链条、全周期、可持续的“内循环”效应。随着各项转型举措的有序推进，预计2022 年江苏快鹿将实现扭亏为盈，资产质量进一步提高，到“十四五”中后期，营收和利润将逐渐进入良性循环。

5 结论

未来，江苏快鹿可继续发挥车辆设备保障服务平台的核心管理优势，进一步拓展和承接其他相关业务，如依托特种车辆主动安防设备的数据采集功能，对接江苏交控调度云，为高速公路事故应急救援提供云数据支撑；依托管理云平台的数据分析功能，向系统内单位输出车辆机务安全管理及运行数据咨询服务；依托防撞车业务的成熟运作模式，进一步整合系统内其他大型特种作业车辆业务，开展摊铺机、综合修剪机等的租赁保障服务；继续研究拓展其他养护及应急保障业务，如统筹沥青混合料运输、冰雪天撒布除雪车辆集中调配等，业务拓展空间巨大。

传统道路客运企业面临复杂多变的经营环境，只有结合企业实际，不盲从，不守旧，审慎分析，勇于改变，才能在转型发展的道路上大步向前。江苏快鹿的转型发展正是跳脱惯性思维，站在更高的高度上审视企业的核心优势，打破传统客运企业只能干运输的守旧思想，以优质管理输出获得效益，通过转换赛道，实现跨界突围，完成了传统公共服务型的道路客运企业向内部保障型服务平台公司的转变。