增长的隐性曲线：开着飞机换引擎

任何一家企业要想长久地持续发展，都必须有强大的管理系统支撑，而其中最核心的是两大系统：业务系统和组织系统。

从外部观察，我们能够看到的是企业业务系统在发展，但实际上真正起作用的却是看不到的组织系统。一切业务问题本质上都是人的问题，一切企业发展的瓶颈本质上都是组织的发展跟不上业务的发展。

因此在业务发展的同时，组织系统也应该保持不断迭代和进化的状态，这是一个渐进的过程，所以最终能够呈现出来的企业组织曲线，是一条不断上升的且不断发展的曲线，我们把它定义为企业增长的隐性曲线。

1.天晴时修屋顶

组织的建设需要相对漫长的周期，也需要企业投入大量的资源和精力，因此，在业务还处在上升期时就应该未雨绸缪，提前进行组织建设。

误区：有很多企业没有意识到隐性曲线的价值，总是忽略组织建设。在业务呈良性发展的时候，很多企业问题统一被掩盖。等到业务下滑，问题暴露出来，发现组织的发展已经严重跟不上业务的发展，企业身处危机之中时，往往已经没有足够的资源进行组织建设了。

2.开着飞机换引擎

如果把一家企业看作一架高速飞行的飞机的话，那组织的能力就是驱动飞机持续飞行的核心引擎。每一次跨越新的业务曲线，本质上都是一场变革，需要更换新的引擎。但我们要注意的是更换引擎的同时不能让飞机掉下来，即业务的发展不能停滞、下滑。

误区：在变革转型的时候，新的文化、组织架构和管理机制通常会触动老业务，很多企业缺少方法策略，用力过猛，往往在变革途中，因主营业务大幅下滑，不得不半途而废。

3.文化先行，人才是软抓手，制度是硬保障

文化是双刃剑，既是企业发展的核心动力，也可以成为企业发展的最大障碍。一个组织形成了自己的文化后，往往会陷入惯性思维，对其他的文化产生排异性，新的文化和思想就很难在组织内生根发芽。因此，搭建组织系统先要进行“文化松土”，只有思想解放了，才能接受新的事物，然后人才建设和制度保障并行，一手“软”一手“硬”。

误区：很多管理者在进行组织建设时，往往会先从比较“硬”的模块做起，比如架构调整、绩效考核、人才盘点，但效果大多不好。我建议可以先从“软”的模块做起，比如文化的共创和落地、团队的培养。文化先行，然后通过培训帮助团队统一思想和认知，真正做到上下同欲。

4.组织创新是一把手工程

隐性曲线的打造，本质上是一个组织创新的过程。它不能只通过HR（人力资源管理者）来推动，而应该由老板亲自来领导，老板和业务老大是一号位，HR是二号位，否则不可能有效果。

误区：把对组织的重视仅仅停留在口头上，没有真正深入实践当中。很多老板经常对我说他们很重视组织发展，我就會问他们这样几个问题：“你今年投入了多少时间在组织建设上？”“公司投入了多少资金和资源在组织建设上？”

明确了隐性曲线的核心落地原则，接下来我们通过一个案例，来进一步了解如何在企业实践中打造隐性曲线。

微软是过去20年唯一一家连续3次进入全球市值前10名的公司。为什么微软历任3任CEO，几经风浪，依然能持续发展，甚至顺利完成变革？

2000年正值微软的巅峰时期，市值达到了6000亿美元，鲍尔默正式担任微软CEO，并制定了依旧以Windows为主的战略。这种以自我为中心的战略，使得公司内但凡与Windows有冲突的业务都被鲍尔默砍掉了。这直接导致微软错失了移动互联网时代的发展机遇，被同期的苹果和亚马逊等公司远远地超越。在鲍尔默执掌期，整个微软处于长达14年的衰退期，直到2014年纳德拉上任，微软才逐渐走向复苏。

微软是如何用3年的时间走出低谷，完成变革转型的？

1.务虚：重新定义使命、愿景、价值观，改变原有固化思维

2015年之前，微软的使命是：让所有家庭、所有办公室都有一台计算机。到了2016年，纳德拉重新定义了微软的使命：我们将赋能全球每一个人、每一个组织，帮助他们成就不凡。

我们再来看一看微软的文化，变革前的微软文化是处于一种固定型思维模式之下，一切以Windows为核心。

纳德拉时代，微软文化由固定型思维转变为成长型思维。纳德拉的“执政”思想包含三个方面。第一，以用户为核心。与用户交流时，一定要注意倾听，要以一个初学者的心态向用户学习。第二，多元化思维和包容性。不仅仅要倾听，还要尽可能地让其他人参与进来，让他们也来表达自己的想法。第三，一个微软。一个微软就是一个公司，一个公司就是一个整体，不要各自为政。这三个“执政”思想为微软文化变革奠定了坚实的基础。

2.虚实结合：以文化的变革和落地，促进战略变革

首先，微软重新定义了公司的愿景、使命，以驱动文化变革。在这个过程中，“同理心”成为纳德拉推动变革的关键词，纳德拉主张有“同理心”的高管要走出办公室，到世界各地去体验自己开发的技术产品是如何影响人们生活的。在战略务虚会上，纳德拉邀请前一年被并购公司的创始人一同参加会议。与此同时，纳德拉在会议期间还引入客户拜访活动，成功拉近了与客户之间的距离。

其次，纳德拉通过追问微软存在的意义和员工的梦想之间的关系，找到组织使命和个人梦想的连接。如果组织使命不能连接个人梦想，那么是不可能驱动员工的。所有微软人要去的地方，就是微软要去的地方。

最后，纳德拉通过改革提升组织的活力。比如，纳德拉废除了员工排名制度，增加“对他人贡献率”；举办黑客马拉松；以客户为中心，与竞争对手开展战略合作；为变革调整组织结构等。苹果和微软是一对旷日持久的冤家。鲍尔默在任期间，他把苹果当作微软最大的竞争对手。但是纳德拉上任以后，他告诉所有人：“苹果是我们的合作伙伴，苹果安装了微软的所有软件和应用。”纳德拉把原来的竞争对手全部变成了自己的战略合作伙伴。

3.务实：微软的组织架构调整，为战略落地做铺垫

在纳德拉接手微软前后，微软一共经历了两次组织架构调整。2013年7月至2015年9月，微软还是一切以Windows操作系统为核心，但同时开始发力云计算和企业服务，此时微软仍处于谷底。

2015年10月至2018年3月，微软经历了一段过渡期。在过渡阶段，纳德拉并没有把Windows操作系统业务砍掉，而是将它与硬件业务合并为个人计算机业务，守住了个人计算机业务的现金流。与此同时，微软扩展以云为核心的企业服务，试水Dynamics系统，构建to B企业服务能力。

2018年4月，微软重新调整了组织结构。此时纳德拉彻底打破了Windows王国，把Windows整个团队全部拆掉，然后全面聚焦“智能云和智能边缘”的目标，All in（全押）智能。直到此时，纳德拉在微软的根基已经很扎实了，他的变革得到了微软上下一致的认可。

在整个变革过程中，有几个非常重要的关键点：

第一，“开着飞机换引擎”。纳德拉原来是云事业部的创始人，他是一个管理经验非常丰富的高手，能够“开着飞机换引擎”，即在不影响业务的情况下进行变革。

第二，改变微软文化。从以往的以Windows为核心，转变为以客户为中心。

第三，对整个Windows团队进行了拆分和整合，完成了组织的迭代。这需要一个有十足勇气的CEO。

第四，微软开始尝试技术的革新，并确定新技术的引领地位。这也体现了纳德拉长远的战略眼光。

谁说大象不会起舞？只要有合适的文化驱动思想，有扎实的组织基础赋能落地，即便是行业内的庞然大物，同样可以灵活转身。

在企业不断壮大的成功实践当中，唯一能被我们复制的，就是组织能力。组织能力提升的隐性曲线，看似不起眼，却是支撑企业持续飞跃、绝处逢生的关键。

（本文内容由编辑整理自张丽俊老师的《组织的力量：增长的隐性曲线》一书，机械工业出版社出版）