民营美术馆馆长：是学术引领者，还是企业打工人？

孙行之

如果说官办美术馆像在平静湖面上行驶的大船，那么民营美术馆更像是海浪中搏击的小舟。前者有源源不断、相对稳定的财政拨款，后者的命运则完全系于企业的经营情况和创始人的个人意志。

证大集团遭遇重创，但喜玛拉雅美术馆还在。或许到了这个时候，才是考验一家美术馆生命力的时候：在资金来源上，在声望上，它能否脱离“母体”独立存活？绝大部分民营馆不具备这种能力。但沈其斌领导下的喜玛拉雅显得有些特殊。

与此相关的另一件事是：据业内估计，中国90%民营美术馆馆长任期不超过4年，而沈其斌与戴志康合作10多年。沈其斌曾短暂离开美术馆，但在2019年戴志康自首后，他接任了美术馆法人。

沈其斌知道，外界能够感受到美术馆的存在。而这座美术馆是否能够继续存在，对曾对它寄予厚望的戴志康来说，意义是不同的。

喜玛拉雅是中国成立最早，也曾最有口碑的美术馆之一。但如今，它显得有些萧疏，全无当年在艺术界引领一时的盛景。展厅正在办一个名为“磁场”的展览，书店也在营业。穿过表达手法前卫的装置作品，我进入一个满溢樟木香气的“老房子”。“老房子”由采集自一栋徽州老房子的木雕拼接而成，刻工精细，古意盎然。沈其斌提着一个半旧保温瓶，脚蹬一双老布鞋，穿着黑色对襟唐装，缓缓走上二楼。

沈其斌是当代艺术策展人，三座美术馆的创始馆长。其中，上海多伦现代美术馆是第一座官办专业现代美术館。喜玛拉雅美术馆则是早期民办美术馆中的标杆。2年前，他又在青岛参与创办了黄盒子美术馆。这样一个当了近20年美术馆馆长的人，如何看待企业家与美术馆的关系？又如何看待自己的角色？

Q =商评

A =沈其斌

- 01 -人骨子里都有“光宗耀祖”的想法

Q： 2005年，喜玛拉雅美术馆的前身证大现代艺术馆开馆了，这算是中国很早的一家民营美术馆。据说，戴志康原本只是计划在证大开发的大拇指广场做个画廊，是你劝说他搞美术馆。你当时提出这个计划是怎么考虑的？

A：18年前，也就是2004年，我还在上海多伦现代美术馆当馆长，戴总来拜访我。当时上海现当代美术馆还不多，多伦比较受关注。他当时说，他想在大拇指广场做一个画廊，面积大约200平方米，每年预算200万元。他说，搞房产开发，不能只有商业，他希望把大拇指广场当作一个“家”来经营。

我说，如果仅仅做一个画廊，我不感兴趣。上海已经有很多画廊，我认为画廊还是一个很简单的交易行为，而且能到画廊买画的人其实很少，做画廊并不是一个有公共性的事情，和周围的居民发生不了联系。我当时对他说，如果你真的想做文化上的事，我可以做方案，但面积不是200平方米，而是2 000平方米；预算也不是每年200万元，而是1 000万元。

其实，在此之前，《东方早报》发过一个关于我的专访。我当时就提出一个判断：美术馆的战国时代即将到来。我判断，整个社会财富增加，中产阶层数量增加，这两个增加达到一个临界点时，社会就会有一个财富转型。这种转型，蕴含着大量的机会。西方社会是一面镜子，能够反观我们的未来。西方的财富阶层发展到一定阶段，家族就会用基金会的方式来做美术馆，这是一个必然趋势。从宏观上说，中国社会只要开了一个口子，大量的财富就会转入这个领域。

Q：戴志康当时是什么反应？

A：戴总有一点犹豫，他说要考虑一阵子，后来他还是答应了。

我认为，说服他的是很重要的两点：

第一，我把他的公开发言整理成一本文集。我一直认为戴总是个有文化情怀的人，也是有“家国情怀”的人。我要和他合作，必须对他这个人有透彻的了解。所以，我对他所做的事情，讲过的话，写过的文章做了系统的梳理。这让他有些惊讶。但的确如此，文化人要和企业家合作，就必须对这个企业家的方方面面了解得非常透彻，再来出招。

第二，我对他说，在整个人类历史中，经济起起伏伏，政治风云变幻，这些东西很容易会被时间淹没，但文化艺术的精神不会被淹没。美第奇家族有3个世纪的辉煌，但历史记住他们的还是他们曾经推动了“文艺复兴”，而至于做没做过教皇，并不重要。如果真的要做文化，只做画廊是不够的，要真正对社会发挥一些功用，能够和这个社区的老百姓发生一些联系，对时代产生一点影响的事，才值得你去做。

Q：美术馆需要长时间、大笔资金投入。最初你和戴志康还不熟识，从一个企业家、一个地产商的身份来说，你觉得这两点足够打动他吗？

A：作为一个人本身，我想骨子里，每个人内心都有“光宗耀祖”，或者“人过留名”的想法，这是人性中很本能的东西。就戴总作为一个地产商来说，也需要文化项目。比如，大拇指广场，有了“大拇指”这个雕塑，整个广场就有了一种调性，有了一个品牌，对整个项目是增值的。比如纽约的MoMA、日本的森美术馆和巴黎的蓬皮杜美术馆，只要美术馆在，房地产的价格就比周围其他地方高很多。

所以，你看中国的民营美术馆早期基本都是房产商做的，比如华侨城、今日美术馆、宝龙美术馆和喜玛拉雅美术馆。龙美术馆和余德耀美术馆虽然和地产商没关系，但也是作为整个地块开放的一部分。美术馆是能够为周围商业区域提供无形资产的。

Q：有人做过不完全统计，中国民营美术馆的馆长中，任期超过4年的不足10%。企业家和美术馆馆长的合作很容易夭折。你与戴志康合作了十多年，基础是什么？

A：关于我们合作的事情，故事很多，可以写两本书了。他第一次拜访我的时候，我就能感到，他在艺术这件事上，其实比较率真，并不需要我给他经济上的回报，对我也比较尊重。其实在他拜访我之前，我就关注他了。当时有一位银行朋友说要把他介绍给我，说我们气质很相像。

Q：你在多伦现代美术馆和喜玛拉雅都当过馆长，前者是官办美术馆，后者是民营美术馆，角色上有什么差异？

A：政府的美术馆管理更严格，相对来说没有那么自由，“紧箍咒”比较多。在证大集团，我的自由度就很大，做展览，我有自己的学术支持团队，不要集团的任何审批。当然这都是基于戴总对我的信任。我们最初也约法三章，学术上的事情必须是我说了算，假如集团来干预，我这个馆长就不做了。我的任务就是，在预算范围内交出一份亮丽的答卷。

Q：你提到的那份给创始人的“亮丽答卷”应该有哪些具体指标？

A：有很多维度，观展人流、媒体露出、网上的好评、行业内的评价等。这些看上去都是“虚”的，但实际上很重要。当年有一句话，“北有今日，南有证大”，当时我们的美术馆是行业标杆。

Q：你认为后来喜玛拉雅美术馆后来的知名度，为创始人切实带来了什么？

A：说实话，戴总在地产行业其实做得并不是特别大，但在艺术文化领域，没人不知道戴总。他去国外参加会议，因为《纽约时报》对喜玛拉雅也有过报道，所以他在国外企业界也是很受礼遇的。我们去三星美术馆、日本的森美术馆，这都是亚洲最好的私人美术馆，他们的老板亲自出来接待我们。他还得到了法兰西骑士勋章，这也与他在文化艺术上的作为有关系。

- 02 -馆长成了“乙方”，美术馆就完了

Q：国内有些美术馆由创始人的家族成员担任馆长；有些则请来类似于职业经理人式的馆长，把美术馆作为企业的一个部门来运作，设定盈利指标，美术馆馆长相当于一个部门经理；还有一些馆长相对独立，有话语权。对美术馆馆长的角色定位，你是怎么看的？

A：未来，美术馆的蓬勃是必然的。办一家美术馆对企业家来说也是给他们的人生带来不一样的价值。但专业的事要给专业的人做，这是办好美术馆的前提。如MoMA、古根海姆的馆长任期都很长，甚至是终身制的，因为美术馆价值的显现本来就不是一蹴而就的。

美术馆的创始人可以作为名誉馆长，但不应该是业务馆长。这一点戴总给了我很大空间，美术馆的事情主要是听我的。我也知道有些地方不是这样。对不起，这样的地方我受不了。能力强的馆长，能够“搞定”老板，美术馆就能做好。但其实很少有馆长能够搞定老板，因为老板大都强势而且精明。

中国的民营美术馆馆长像走马灯一样变换。很多美术馆馆长在资本面前只能做孙子，这也是很可悲的。说实话，房子有了，美术馆造起来了，但是有学术意识又有运营能力的人真是少之又少。

我在青岛创建了黄盒子美术馆，运营也是我说了算，不然我就变成了一个花瓶，有什么意思呢？ 比如我是喜玛拉雅的馆长，那我就是副总裁级的，证大年会的时候，上台发言的是两个人，一个是戴总，另一个就是我。假如我变成了乙方，那美术馆就真的完蛋了。

Q：能够做到这一点，你有什么策略？

A：首先是学术能力要过硬，其次是要懂运营。你要知道老板的诉求是什么，一切都要以美术馆出发。从这一点来说，老板也是要业绩的，这个业绩不是钱，是荣誉、面子、曝光度和人流。有些美术馆，挂名美术馆，其实是纯做生意的画廊，这不在我们今天讨论之列。

Q：关于中国的民营美术馆如何生存，现在讨论也很多。有人说，对于民营馆来说，资金是高悬在头上的一把剑。企业一旦遇到问题，美术馆就面临断粮。你有什么解决之道吗？

A：这就涉及美术馆如何永续发展的问题。

首先，要永续发展，就要建立基金会制度。美术馆在创立之初是个人的，但发展到一定规模以后，就一定会是一个公共容器，是社会的。美术馆必须具备开放性。这个观点，我和戴总说过，他也接受。但在目前的中国，还不行，面临各种各樣政策的、现实的问题。中国的民营美术馆目前还处于“各人自扫门前雪”的状态。在西方，大都会、MoMA等等有名的美术馆都是依靠基金会制度来解决运营问题。当然也不急，我们的民营美术馆还刚刚开始，我认为将来总能达到这个程度。

我正在领导喜玛拉雅美术馆往这个方向走，最近3年，我没有拿到集团一分钱，但美术馆还在。我认为，中国的私人美术馆什么时候办得像西方的私立大学一样，就成功了。大学校长不光有学术水准，最为关键的还是他们有强大的募资能力。否则企业和个人就要一直掏钱，50年、100年都要掏下去。

中国的民营美术馆要走下去，必须两条腿走路，第一是要建立基金会制度，有一个资金蓄水池；第二就是要自己运营。虽然美术馆定性上是“非营利性机构”，以前的观念是“不允许营利”，但现在是“不以营利为目的”。美术馆盈利之后，这笔钱还是可以被用于运营的。

Q：那眼下，喜玛拉雅美术馆怎么办？

A：在一线城市，我们这样的美术馆完全可以独立生存。第一，好的展览，能够带来好的票房，现在IP展是很有市场的，比如我们以前做的敦煌展，一个展览就有2000万元收入。衍生品也是，之前和“海贼王”联合办展，3个月票房收入1000万元，衍生品收入1000万元。一个成功的商业展理论上是这样，票房和衍生品收入差不多高。理想状态下，一个好的美术馆也应该有好的餐厅、好的书店。喜玛拉雅美术馆有点特殊，这栋大楼的餐饮和咖啡馆都遇到一些问题。如果这些能够恢复，我还是非常有信心可以自负盈亏活下去。

从3年前开始，集团就没有再给美术馆一分钱，但我已经摸索到一些自负盈亏的可能性了。

Q：你具体是怎么做的？

A：一方面，美术馆是纯学术的；另一方面，我要做一个文化公司，来赚钱。

Q：公司包括哪些业务呢？

A：艺术品销售，类似画廊的职能，但是比画廊更为宽泛。我会做艺术品交易和艺术品经纪，还会做艺术品工程和艺术投资。我是通过这个方式来解决美术馆运营和生存的问题。