社会交换理论视角下员工与组织关系对科研创新绩效的作用

高乔子，黄 滨

（1.广州航海学院，广东广州 510725；2.广州大学，广东广州 510006）

1 研究背景

企业是社会主义市场经济的重要主体，市场与研发是企业最重要的两个领域。企业的成功，特别是高新技术企业，很大程度上取决于其是否具备不断研发创新的能力和动力，企业要想在激烈的市场竞争中获得生存和发展，获得关键的竞争资源就必须创新，而这主要依靠企业各类人才实现。人才是企业的第一要素和创新关键。目前关于员工创新绩效并没有统一的定义，学界通常从创新行为过程、创新行为结果以及过程与结果相结合3 个角度进行描述，均得出员工与组织两方面相互影响的结论。

对于员工与组织关系对员工创新绩效的研究，国内外学者们分别从个体、环境，或是从个体和环境二者交叉的角度进行研究。也有不少学者从其他角度分析了员工创新绩效的影响因素，包括团队员工关系、领导成员关系、员工行为和态度、工作范围清晰度、职责明确程度、员工培训和个人职业发展机会、有竞争力的薪酬、职业发展前景、组织授权、员工回报组织的义务感、积极交换感知等。相关研究大致分为3 类：一是如Wang 等［1］的研究，建立员工与组织关系理论架构，探讨在此架构下衍生的多种类型员工组织关系对创新绩效的影响；二是如Hom 等［2］的研究，建立社会交换视角下员工-组织交换关系理论架构，探讨各类型员工-组织交换关系对创新绩效的影响；三是研究其他大量的员工和组织两方面的各种因素对创新绩效的影响。虽然目前关于员工-组织关系对员工（或组织）创新绩效的影响研究已经较多，但是较少研究从社会交换的视角，特别是从员工-组织交换关系、员工对于组织投入和组织支持的理解和感受因素、组织（雇主）视角下组织对员工的投入和创新绩效要求等3个方面探讨员工-组织关系对创新绩效的影响机制。西方社会交换理论是员工与组织关系研究的理论基础［3］。Jia 等［4］认为社会交换理论为员工与组织关系提供了主要的理论依据。因此，从社会交换的视角研究员工与组织关系对员工创新绩效的影响具有重要意义。

创新是指以现有的思维模式提出有别于常规或常人思路的见解，利用现有的知识和物质，在特定的环境中，本着理想化需要或为满足社会需求，而改进或创造新的事物、方法、元素、路径、环境，并能获得一定有益效果的行为［5］。创新绩效是指采用新技术后，企业价值的增加以企业业务额的增加来测量［6］。从创新和创新绩效的概念可知，创新绩效所涵盖的范围非常广泛。以我国科研院所或者高新技术企业为例，其创新绩效不仅包括科研创新，也包括生产技术创新、生产流程改进、业务流程改进及创新、管理模式改进及创新等。研发组织、研发工作和研发人员的一些特性相对于生产制造、销售及其他行政业务部门具有一定特殊性，但一直以来，业界对于研发部门和人员的创新绩效管理，不管是在目标及计划制定、绩效评估办法、考核还是过程管理方面都存在不足。以往关于员工-组织关系与创新绩效的研究较少对创新绩效进行细化分类，也较少从科研创新人员或知识型员工科研创新的角度出发，或是根据研发工作和研发人员的特性选取员工和组织两方面的相关因素进行探讨。

综上所述，本研究从社会交换视角出发，经过大量调查，从研发员工（即从事科研创新的知识型员工）和研发组织两方面，选取了可能对科研创新绩效具有较大影响的几个典型性因素，包括员工-组织交换、员工个体的心理授权、企业的研发管理、企业的发展前景及组织认同，采用理论研究和实证分析相结合的方法，研究上述因素对科研创新绩效的影响以及部分因素的中介和调节机制。

2 理论分析与研究假设

2.1 员工-组织交换与科研创新绩效

目前关于组织或者团队创新绩效的研究起步较早、成果较多，而对于个体创新绩效的研究起步较晚、成果相对较少，从员工个体角度对研发创新绩效的研究非常少。在员工个体角度方面，国内外学者从个体、环境、个体与环境两者交叉或者环境与科技等因素进行研究；也有从社会交换的视角，以员工与组织关系包含的领导-成员交换关系和团队-成员交换关系为对象进行研究。如，Graen 等［7］认为领导-成员交换是典型的社会交换，重点体现在企业的团队或组织内部上下级间的人情关系上，企业是员工生活中一种极为重要的组织关系，同样具有人情属性；Effelsberg 等［8］认为个人与团队其他成员之间的关系是对团队-成员交换的最好界定，组织由团队组成，研发团队成员之间关联性很强，更有一些通用化问题以及相互技术支持等活动，具有交换属性，由此进一步扩大了领导-成员交换理论；Madjar 等［9］、孙锐等［10］、周长辉等［11］在领导-成员交换关系和员工创新的研究上结论基本一致：在信任度和知识共享程度高、反馈机制及时有效、互相支持、友爱互助的领导-成员交换关系中，员工会更加自主地进行创新，因为这种交换关系能形成良好组织氛围，进而间接或直接影响员工的创新绩效或表现；李静［12］认为，领导-成员交换和团队-成员交换对员工创新绩效均具有显著的正向影响，虽然从工作的具体内容及属性来说，科研创新工作及科研人员具有一定特殊性，但其仍属于员工个体与团队组织或企业的员工组织关系范畴。基于此，本研究提出假设1。

H1a：良好的领导-成员交换对科研创新绩效有显著正向影响。

H1b：良好的团队-成员交换对科研创新绩效有显著正向影响。

2.2 心理授权与员工-组织关系及科研创新绩效

企业科研创新人员可认为是德鲁克所定义的知识型员工，这类员工不只是为了薪酬且并不满足于仅为维系生计而工作，他们认为自己“专业并且智慧”，将知识作为解决生计的手段并进一步作为成功的基石［13］。在满足基本工资刺激的保健因素之后，必须通过更有效果的激励因素提升这类员工的工作积极性。企业管理这类知识型员工的核心任务是，要满足其个人自我实现需要，将员工认为属于其负责的任务或工作内容的因素授权给他，从而充分调动其积极性和潜力。对知识型员工投以充分信任会极大地增强其对企业的认同感和士气，这也是浮动工资带来很大负面作用的原因所在，因为那是一种损害信任关系的薪酬方式［14］124。

科研创新人员希望有更多的自由空间、激励其承担更大的责任，以及增强信任、尊重、关注和沟通能给予其强烈的心理授权。Spreitzer［15］认为，心理授权能有效提高员工个体的工作效率，当心理授权达到一定程度时，员工个体能够产出这种心理授权下的预期结果。王国猛等［16］认为心理授权在一定程度上可以有效预测员工的任务绩效、周边绩效和工作绩效，并且能通过员工个体的自我效能和自主性对工作绩效进行有效缓冲。袁鸣宇［17］认为，心理授权在组织公民行为和工作绩效、组织公民行为和工作满意度之间具有调节作用，这种中介作用对团队绩效产生正向影响。Yam 等［18］、Rose 等［19］认为，心理授权高的员工会更在乎别人的赞美和认可，并有一定的欲望和动机去维持这种自身的良好形象。对知识型员工来说，企业对其技术能力和技术声誉的肯定可提升他们工作的积极性，具体表现为更乐于向团队成员提供帮助、技术支持和分享观点，促进良好组织氛围的营造，从而间接正向影响创新绩效。基于此，本研究提出假设2 和假设3。

H2：研发人员心理授权与员工-组织关系具有显著正相关关系。

H3：研发人员心理授权与科研创新绩效有显著的正相关关系。

2.3 研发管理与心理授权及科研创新绩效

具备优秀研发能力的企业，可以在与同层次企业的竞争中“以快打慢”，建立自己的产品优势，或者追上优势企业的步伐，以产品差异化避免同质化价格竞争，逐步获得竞争优势占据较大市场空间；此外，也可以快速开发出低成本、富有竞争力的产品，以物美价廉或以良好的用户体验、强大的产品功能性能打破领先企业的垄断地位，实现优势转换。由于研发活动的复杂性和专业特点，较难实施管理和改进，而研发管理不仅是建设技术创新体系的重点，也是提升企业技术创新绩效的主要手段和必行之路。研发管理或者科研管理，即通过对科研活动进行控制，对相关资源和研究成果等进行管理，加强科学技术的应用、研发和预测，了解企业未来发展所需的科学技术，为企业发展战略决策的制定提供服务，帮助企业顺利完成科研活动，最终实现经济效益的提高［14］70。目前在研发管理与科研创新绩效方面的研究广受关注，但鲜有文献研究研发人员与企业的员工与组织关系对科研创新绩效的影响。刘玉清等［20］认为科技管理能够实现企业技术创新绩效的有效提升，解决当前资源高耗能、产出低的情况，可有效促使科技成果转化为企业的经济效益，进而促进企业技术创新绩效的提升。基于此，本研究提出假设4。

H4：研发管理措施及流程与创新绩效有显著的正相关关系。

科研人员工从内心深处向往“自由”，大部分员工认为创新就是个人的能力发挥，自己在所负责的工作中具有“无上权威”，而研发管理政策往往在一定程度上限制其创新能力的发挥［14］74。总而言之，研发人员在受到相关研发管制度的限制后，会认为自己不被信任，从而选择消极应对，会影响他们的积极性和对公司的认同感［21］。基于此，本研究提出假设5。

H5：研发管理与心理授权呈负相关关系。

2.4 企业发展战略与科研创新绩效

企业战略是决定其经营活动成败的关键性因素，企业能否实现预期的经济效益和经营目标，能否实现较高的工作绩效和创新绩效，关键就在于企业所实施的战略［22］。在风云变幻的商业市场上，一家企业能够实施正确战略和具有创新行为，才能在日益激烈的国内外市场竞争中保持核心竞争力。本研究采用以产品为核心的战略分类方法。如贾振全等［23］大多数资源观和能力观的学者认为，企业的绩效在很大程度上会受到企业战略柔性的影响。成功的企业管理者要清楚地知道该做什么、在何时做，具体而言，企业管理者在项目立项前就应当制定明确的产品战略和项目方向，这是对后续产品开发施加影响的最有效方式［24］。随着产品开发项目的展开，工作变得越来越细，企业管理者对产品的影响力减弱，研发人员对产品的影响力增强。一个有吸引力、可实现的产品战略，可为研发人员提供强大的内在动力［25］。任海云［26］认为，由于研发活动具有高度的专业性，具有大量的细节及交互问题，研发人员作为这些活动的直接参与者，相比于董事会和机构投资者，掌握着更多研发活动的详细信息，并且经理人及研发人员是研发活动的直接实施和推动者，相对而言他们对于研发活动和研发绩效的影响更大。能力观学者认为，企业的战略柔性对其技术能力和绩效提升起着积极作用［23］。Dülger 等［27］通过实证研究发现，要想提升企业的价值，不仅要注重企业战略的创新性，也要关注企业战略的差异性。邓新明等［28］认为战略选择能直接影响企业的绩效。资源观学者认为，企业财务绩效的核心竞争力会受到企业战略柔性的影响［29］。基于此，本研究提出假设6。

H6：企业发展前景、企业战略与企业科研创新绩效之间呈现显著正相关关系。

2.5 组织认同的中介作用

组织认同一般是指组织成员和组织在理念、价值观和思想行为等诸多方面具有一定的一致性和契合性［30］。Riketta 等［31］认为，组织认同是指员工对组织的归属感与成员感的认知过程，员工个体认知并指导行动的价值观与组织追求并体现在各个工作层面，如要求员工执行或者衡量员工行为是否具有价值的观念准则是契合的，这种组织认同包括理性的契约和责任感，也包括非理性的归属和依赖感。这种对组织认同的定义得到了学术界的广泛认同与应用。一致性心理活动会促使员工实施有利于组织的行为，甚至使其将自身与组织绑定为命运共同体。员工与组织价值观一致性的高低会产生不同的效果，组织认同程度越高，员工个体工作满意度、忠诚度、工作绩效更高，在工作中会表现出更多合作行为和组织公民行为［32］。张淑华等［33］研究表明，组织认同与离职意向在整体上呈高度负相关，组织认同促进员工高度践行企业价值观，并逐步演变成倡导者以影响周边组织成员的组织行为，对组织强烈的感情、使命感和荣誉感使员工以主人翁的姿态处理组织的各种任务及关系。本研究认为，员工-组织关系、心理授权、企业发展战略等因素作为前因变量会对员工的组织认同和企业的创新绩效产生正向预测作用。组织认同是由价值观和企业文化等多因素融合形成的一种心理认知，几乎会对所有员工和组织因素产生正向促进作用，包括研发管理，而强烈的组织认同会中和部分员工对组织的不满意因素，从整体上有效提高组织效能、增强员工创新绩效。因此，组织认同具有中介作用，能够直接或通过正向促进其他前因变量间接影响科研创新绩效。基于此，本研究提出假设7～假设11。

H7:组织认同对科研创新绩效具有正向促进作用。

H8：组织认同对员工-组织关系具有正向促进作用。

H9：组织认同对员工心理授权具有正向促进作用。

H10：组织认同对企业研发管理具有正向促进作用。

H11：组织认同对企业发展战略具有正向促进作用。

3 研究方法设计

3.1 样本与数据采集

本研究样本对象主要源于广州高新技术企业和深圳高新技术企业，对其中26 家企业的员工通过问卷星、微信问卷调查以及电子邮件方式进行问卷调查和统计分析。调研时间从2021 年3 月到2021 年7 月，共发放647 份问卷，有效问卷为583 份，有效率达90.1%。有效样本中的单位可分为以下3 类：国有企业7 家（26.92%）、事业单位7 家（26.92%）、民营企业12 家（46.16%）。样本对象均为直接从事研发活动的普通职员或管理人员，其中，普通职员375 人（64.32%）、基层管理人员122 人（20.93%）、中层管理人员79 人（13.55%）、高层管理人员7 人（1.20%）；男性391 人（67.07%），女性192 人（32.93%）；25岁及以下的有159 人(27.27%)，26～35岁者占多数，达301 人（51.63% ），36～45 岁的有90 人（15.44%），46～60 岁的有33 人（5.66% ）；硕士学历者最多，有294 人(50.43%)，博士及以上学历者则有93 人（15.95%）。

3.2 变量测度

（1）员工-组织交换。采用Shore 等［32］设计的量表进行测量，代表性的题目有“我和所在单位之间存在很多的‘施’（贡献）与‘得’（回报）”“我目前在工作上所做的事情将对我以后在单位中的位置有帮助”“我并不计较现在努力地工作，因为我知道我的努力终将获得单位的回报”等。量表采用1～6 分的六级评分法（1=非常不同意，6=完全同意）。该量表的信度系数为0.892。

（2）心理授权。采用袁鸣宇［17］设计的心理授权与员工绩效之间关系量表进行测量，量表设计充分考虑了知识型员工特征，从员工-组织交换的角度分为心理授权量表、心理授权对自身工作绩效影响量表以及组织承诺对员工心理影响量表。量表采用里克特的五点测量法，采用正向积分，得分越高表示越认可题目所描述的情况。该量表信度系数为0.833。

（3）研发管理。由笔者与企业研发管理人员共同设计量表进行测量，共有11 个题项，示例问题包括“我感觉自己的产品开发工作由于企业研发制度的制约而被拖慢进度”“我的开发工作在企业研发制度管理下得到了质量提升”等，调研企业研发管理的制度、流程对员工的绩效影响程度，让受访者根据自身实际感受，采用1～6 分计分法表示从“完全不符合实际”到“完全符合实际”。该量表信度系数为0.817。

（4）企业发展战略。参考国内外已有类似成熟研究成果，从偏向于企业未来的技术战略方向上设计量表进行测量，共有12 个题项，示例问题如“若企业未来3 年～5 年所要进行的产品或技术方向与自己意愿要从事的技术工作方向不一致，我将考虑更换部门或者离职”“我认为企业发展战略与我个人息息相关，并对我的工作及创新积极性有较大影响”等，与研发管理量表采用计分方法一致。该量表信度系数为0.821。

（5）组织认同。参考Carmeli［34］、顾远东等［35］、罗克威［36］编制的成果量表进行测量，设计了“企业与个人价值观统一会激励我完成更多创造性任务”“企业会考虑我的意见、个人目标和价值观并促使我主动推动新构想使其有机会实行”“我关心外界对我所在企业的评价和态度并针对相应问题去寻求手段解决或改进”等共18 个题项，受访者选择“非常不同意”“不同意”“说不清楚”“同意”“非常同意”中的1 项，分别被赋值为 1、2、3、4、5 分，分值越高表示组织认同对创新绩效影响越大。该量表一致性信度系数为0.794。

（6）科研创新绩效。参考田祥［37］、Scott 等［38］的员工创新行为量表，设计了更强调员工个人行为产生的组织成果以及个人对组织绩效贡献的量表进行测量，共有10 条题项。该量表的一致性信度系数为0.786。

（7）控制变量。将员工个体工作年限和组织规模、行业属性、所有制结构等作为控制变量。

4 数据分析

4.1 各变量描述性统计结果

由表1 可知，心理授权的平均值最高为4.805 10、标准差最小0.712 76，组织认同的平均值为4.753 70、标准差为0.721 54，与心理授权相当，表明心理授权和组织认同是影响员工创新绩效最重要的因素；研发管理的标准差最大，表明不同员工对企业实施研发管理政策所持态度的差异较大。

表1 变量描述性统计结果

4.2 信效度分析

运用克朗巴哈系数（Cronbach's alpha）检验调查问卷测量结果的一致性和稳定性，结果显示，员工-组织关系、心理授权、研发管理、企业发展战略、组织认同以及创新绩效的克朗巴哈系数分别为 0.913、0.861、0.881、0.863、0.875、0.847，表明测量工具具有较好的信度。此外，运用KMO 和Bartlett球形检验对各变量之间的结构效度进行验证，结果显示上述各变量的KMO 值分别为 0.811、0.917、0.866、0.848、0.905 和0.803，表明测量工具之间具有较好的结构效度。

4.3 验证性因子分析

本研究采用匿名形式开展调查，在一定程度上减少了变量的共同方法偏差的影响。使用Harman 单因子法对问卷进行因子分析，结果显示第一公共因子“组织认同”对方差变异为40.8%，低于50%的标准，表明测量变量间不存在严重的共同方差问题；同时，内容效度均符合要求，因为变量测度均参考了相关学者的成熟量表。应用Amos17.0 进行验证性因素分析，分为如下几个模型：基准模型；五因素模型，即将组织认同与心理授权合并为一个因子；四因素模型，即将研发管理与企业发展战略合并为一个因子；单因素模型，即将所有变量合并为一个因子。由表2 可知，基准模型是对实际数据拟合最好的模型。从表3 可看出，各变量平均提取方差值AVE 的平方根均大于与其他变量之间的相关系数，表明各测量变量间不存在严重的共同方法问题，对研究结论影响较小。

表2 变量的验证性因素分析

表3 显示了相关分析结果，数据表明变量间相关系数都隶属于中低区间，适合作进一步回归分析以验证彼此间的综合效应。由表3 可知：（1）心理授权与员工-组织关系呈现正向相关关系(r=0.163，P＜0.005) ；（2）研发管理与员工-组织关系之间呈现负向关系(r=-0.249，P＜0.010)；（3）研发管理与员工心理授权之间呈现负向关系(r=-0.213，P＜0.050)；（4）研发管理与企业发展战略之间呈现负向关系(r=-0.078)；（5）组织认同与员工-组织关系、心理授权、研发管理和企业发展战略呈现显著正相关关系(r=0.319，r=0.183，r=0.204，r=0.237，P＜0.010)；（6）创新绩效与员工-组织关系、心理授权呈显著正相关关系（r=0.136，r=0.274，P＜0.050）；（7）创新绩效与研发管理、企业发展战略、组织认同呈正相关关系（r=0.245，r=0.083，r=0.301，P＜0.010）。

表3 变量相关分析结果

4.4 多层线性回归分析

4.4.1 主效应检验

采取层级回归的方法进行主效应检验，以创新绩效为结果变量，依次加入工作年限、职位层级以及企业所有制类型后的结果如表4 所示。模型1 结果显示，员工-组织关系与创新绩效间存在显著正向关系(r=0.286，P＜0.001)，H1a和H1b得到验证。模型2 结果显示，心理授权与创新绩效之间存在显著正向关系(r=0.273，P＜0.001)，H2、H3得到验证。模型3 结果显示，研发管理与创新绩效呈现负向关系(r=-0.266，P＜0.001)，H4、H5得到验证。模型4 结果显示，企业发展战略与创新绩效之间存在显著正向关系(r=0.193，P＜0.001)，H6得到验证。

表4 变量的主效应检验结果

4.4.2 中介效应检验

为验证组织认同的中介效应，在以创新绩效为结果变量的回归分析中同时加入控制变量，以及通过分别单独加入自变量（员工-组织关系、心理授权、研发管理、企业发展战略），表4 的结果表明，组织认同对各个自变量，即员工-组织关系、心理授权、研发管理、企业发展战略均具有正向促进作用，即H8、H9、H10和H11得到验证。此外，虽然研发管理与创新绩效呈负向关系，但在组织认同的中介和促进作用下，最终与创新绩效呈现正向关系，H7得到数据验证。

5 结论与建议

本研究探讨了员工与组织关系的典型性相互影响因素，包括员工-组织交换、员工个体的心理授权、企业的研发管理及发展前景对科研创新绩效的影响，并引入组织认同作为中介变量进行相关分析，得出如下结论：

（1）领导-成员交换和团队-成员交换均对科研创新绩效具有显著正向影响作用，进一步验证了员工-组织交换关系和员工创新之间作用机制的研究结论，即处在良好的员工-组织交换关系中的员工会更自主地进行创新。因此，企业应该建立良好的员工组织关系，主要从以下3 个层面发力：一是在企业层面，提倡实施民主开放的管理方式，为领导与下属、团队内部员工之间形成良好的交换关系创造条件；二是在领导者层面，领导者要积极与下属建立高质量的交换关系，在工作中给予员工更多的信任、尊重和自主权，作为回报，下属也会更加尊重和信任自己的领导，这就为建立良好的领导-成员交换关系打下了坚实的基础；三是在工作氛围层面，要努力营造尊重员工、鼓励自由创新的氛围，促进员工主动学习、共享和创新，提高员工的创新绩效，同时也应该为团队营造良好的沟通、信任、相互帮助的氛围，形成高质量的团队-成员交换关系。

（2）研发人员心理授权与员工-组织关系、科研创新绩效均具有显著正相关关系。企业如何通过“放权”充分调动研发人员的创新潜力和积极性，同时使创新成果符合企业需要，甚至得到超出预期的创新成果，需要企业根据具体情况摸索出行之有效的措施，但一般这类措施很难形成有效的研发管理规定边界条件。企业应该做好战略性决策，除了对研发团队工作进行阶段性把控外，减少对其决策进行干涉，给研发团队实施充分授权和信任，让员工承担更大的责任，给予他们更多研发自由。只有这样，才能做到如《孙子兵法》中所说的“将能而君不御者胜”，建立赢得市场竞争胜利的研发团队。

（3）研发管理与心理授权呈负相关关系，而研发管理措施及流程和科研绩效有显著的正相关关系。对一般企业而言，市场和研发对企业生存更具决定性，但研发活动具有复杂性和专业性特点，众多企业在研发管理方面遭遇困局，相关管理规定一直处于变动之中，而研发人员这类知识型员工本就追求自由发挥专业技能，使得部分研发人员对研发管理规定有一定抵触情绪，认为相关管理规定限制甚至阻碍了自身创新，从而解释了研发管理与心理授权呈负相关关系的原因。因此，企业应从实际出发，制定能解决研发问题、提高科研绩效，又不失体现员工自主感的管理制度，通过行政手段强势推行制度建设的同时，也要注重研发人员的心理接受程度，充分兼顾其自由创新的追求，以成效证明制度的可行性，以理服人。

（4）企业发展前景、企业战略与科研创新绩效之间呈现显著正相关关系。企业需要基于应对同行竞争、创造顾客价值、技术和行业变化、企业类型及经营状况等方面制定发展战略，在此基础上，进一步针对研发、销售、人力资源、投资等环节实施相关措施。只有当企业战略与其经营目标匹配后，企业才能产生良好的创新绩效，提高竞争力。

（5）组织认同对员工-组织交换、心理授权、企业研发管理、企业发展战略等均具有正向促进作用。虽然组织认同受员工、组织、企业外部环境、科技等多方面内外因素的影响，但对于研发人员而言，企业能提供的发展机会、成就感等保健激励因素才能真正激发研发人员的热情，是使研发人员保持高度组织认同的主要因素，特别是薪酬激励的保健因素被其他不满意因素中和以后。组织认同可提高员工工作效率，减少企业的管理成本，提升管理效率，有效改善工作氛围，增加企业对人才的吸引力，推动科研创新绩效的提高，保持企业绩效的稳定增长。