中国城市商业银行港澳机构协同发展研究

■ 高茜雯

（福建省投资开发集团有限责任公司）

1 中国商业银行港澳经营情况概览

1.1 中国商业银行港澳机构设置情况

我国大型国有及国有控股银行和股份制银行基本都在港澳地区设立了办事处或分行。城市商业银行近几年加快了在港澳的布局，但相较于全国性银行仍然比较缓慢，仅有4家城市商业银行在港澳设有分支机构，具体见表1。

1.2 港澳银行业发展前景简析

中国香港制度环境完善，司法体系健全，金融监管审慎稳健，金融基础设施完备，是全球最重要的国际金融中心之一。中国澳门金融监管局长期与境内央行、监管机构保持联系与合作，预计将持续加强完善监管机制，提高对银行业的风险防范。

在“一带一路”倡议下，粤港澳经贸合作、粤港澳大湾区建设、跨省区重大合作平台建设等系列政策相继出台，港澳将成为中国与世界经济联通的重要纽带，在全球金融服务能力和跨境金融服务创新等方面发挥重大作用。

2 城商行港澳机构发展中存在的问题

2.1 产品单一，同质严重

目前已有较多中资银行在港澳地区开设分支机构，几乎都以传统商业银行的清算结算、存贷款及贸易融资为主要业务，其中境内外联动业务、人民币业务占有重要地位。城商行的港澳机构也不例外，这种产品雷同、模式同质、客户重叠的特征必然导致竞争加剧。随着国内经济进入新常态、大额风险违约信号显现、人民币利率汇率波动幅度和频率加大，港澳机构的风险将随之提升。

2.2 理念冲突，文化难容

港澳机构扎根于中国香港和中国澳门本土，与城商行境内机构的企业文化之间存在较多差异和矛盾。再加上港澳机构身处“境外”，加大了境内城商行总部的管理难度。现代企业的国际化管理方式一般是授权管理，即总部给予境外机构在经营、人事、费用支出等方面一定的权限，权限之内可以自主决策，超过权限则要上报总部批准。21世纪初中资银行对境外机构的授权范围较广，结果导致风险事件频发，多家银行受罚。之后中资银行吸取教训收窄对境外机构的授权，又因为“矫枉过正”而影响了境外机构的运营效率，境外机构往往要为一个项目耗费相当大的内部交易成本进行请示、汇报和跟踪办理情况，甚至还需要在总行各相关部门之间进行协调和沟通，若是碰上时效性较强的项目，则很可能因为这种过度繁杂的请示流程而丢失市场机会。

表1 国内商业银行港澳机构设置情况

2.3 管理混乱，难以协作

一是城商行总行的功能定位有待明确。城商行总行既要负责银行具体经营管理，又要负责对港澳机构的管控，容易混淆角色，无法科学指导境外机构开展工作。二是城商行内部联动机制尚未健全，联动考核机制、内部共享信息平台建设和归口管理组织及其职能建设都有待加强，无法有效调动境内外机构协同联动的积极性。

3 关于城商行提高境内外机构协同效应的建议

3.1 明确经营动机，合理规划布局

3.1.1 确定海外经营动机

银行跨国经营动机通常包括跟随客户、追逐市场、规避风险、多元化等等。根据城商行的资本实力，建议其港澳机构主要以跟随客户、规避风险和多元化为主要动机，充分挖掘港澳地区的市场潜力，加大境内外联动力度，在提升境外机构自主经营能力的同时突破总部作为城商行所受到的发展限制，抓住境内监管机构对外资银行定位发生变化这一重要战略机遇，加快推进境内网点布局。例如，城商行可以借助论坛赞助、户外广告、报纸报刊等媒介，适当加大品牌在港澳的宣传力度，使港澳市场客户更加全面地了解该行、信任该行。

3.1.2 逐步拓展服务内容

城商行港澳分支机构对港澳本地市场进行详细调研后，可根据当地市场需求，逐步控制和调解业务范围，逐步扩大境外市场收益。比如厦门国际银行所属集友银行是中国香港持牌银行，拥有中国香港证监会部分牌照，可以在自身优势与中国香港市场的发展需求间找到平衡点，通过业务整合，更好地发挥出规模经济效应。

3.2 掌握国际规则，提升管理能力

城商行应主动学习国际规则、惯例以及港澳法律法规，进一步密切与外资银行在产品、业务、人员培训等方面的合作，借鉴国际先进经验，建立有效的监督监察体制和问责机制；同时综合监管条件、税务政策、业务需求等因素，建立港澳机构业务簿记中心和港澳后台经营共享中心，解决客户授信、当地监管制约和税收筹划等问题，进一步提高管理效率，降低管理成本，全面提升管理国际化水平。

3.3 创建成长平台，优化人才管理

建议城商行制定适宜境外经营的国际化人才和薪酬战略，一方面为外派员工提供更好的历练机会、成长环境和晋升空间；另一方面吸收融合当地优秀人才来行工作，逐步提高当地员工在港澳机构的比重。为此，城商行应为当地人才提供在当地有竞争力的薪酬和发展机会，提供分享中国经济成长和中国对外投资发展的契机。

3.4 调整组织架构，创建协同机制

进一步厘清和完善城商行总部和港澳子公司之间的关系，搭建科学合理的集团治理架构，将总行定位于全银行的“战略决策中心、服务中心和监督中心”，构建透明完善的治理信息系统，最大程度上与各子公司共享信息。

加强对人力资源和财务管控的集团化管理，将总行提供的服务成本合理摊入子公司，并将其纳入全行经济资本规划管理体系；合理控制子公司规模扩张、业务发展中对资本金的饥渴和依赖，鼓励其通过调整资产结构、增强自身筹资能力等加快发展；突出资本管理、并表管理手段的运用，引导集团内的资源及产品的合理配置。

搭建并完善各种服务和监督平台，包括客户产品平台、风险管理平台、信息科技平台、集团监督平台、考核激励平台等，建立良好的合作与考核机制，共享客户资源，实现交叉销售。

3.5 发挥品牌统一优势，打造共同企业文化

坚持兼容并蓄、和而不同，逐渐丰富企业文化内涵，促使子公司员工认同新的企业文化。之后，城商行可以凭借统一的企业文化和品牌，多维度招揽客户，全方位拓展市场，如汇丰集团对所有业务地区均采用统一的品牌和标识，以及固定的宣传口号“环球金融、地方智慧”，统一的品牌和银行形象凝聚出共同的企业文化，有利于增强对城商行的归属感和对彼此的认同，从而加强彼此间的协助与合作。