基于数字化时代的集团公司财务预算管控分析

◎郭丽丽

一、推行财务领域全方位管控操作的目的

大型集团公司的财务领域全方位预算工作以公司的主要目标作为执行的主要指导方针，对于公司的未来市场情况以及经营策略进行评估和预测，大体上覆盖了大型集团公司有关财务预算时期内的产品开发、核心产能和经营领域的扩张、资金统筹方面的安排、投资等大型企业的主要经营行为，其主要表现模式是通过货币资金作为基础的形式。通常来讲，成熟的大型集团公司过往积累的丰富的经营及财务管控的宝贵经验，即为企业本身需要在恰当的时间实施财务领域的全方位预算工作制度，这样就能全面加速大型集团公司有关财务管控的能力，使其获得质的飞跃。现代化集团公司财务管理方法如图1所示。

图1 现代化集团公司财务管理方法

二、推进大型集团公司财务领域全方位预算管控工作的必要性简述

1.大型集团公司推行财务领域的全方位预算管控方式的主要特点。

一般来讲，大型集团公司推行财务领域的全方位预算管控工作的执行过程中可能面对的一系列环境因素具有一定程度的复杂性以及技术层面的局限性，特别是在数字化新时期背景下可能面对的新兴技术的各类变量，大型集团公司需要全力应对国内外非常复杂的竞争环境及国企改革浪潮所衍生的普遍的竞争压力，上述要素均对大型集团公司的日常经营活动以及未来发展趋势构成全新的挑战与机遇，大型集团公司如果想在激烈的竞争过程中确保可持续的发展，需要始终保证位于改革开发时代趋势的潮头，大力推行全方位的财务预算管控相关工作制度，确保大型集团公司维持高速的发展和进步的趋势，全力适应数字化新时期背景下大型企业在经营活动中的相关变量，保证大型集团公司经济收益最大化。这就是大型集团公司的最根本的中心目标。

2.数字化新时期背景下大型集团公司推行财务领域的全方位预算管控制度的研究。

在新时期数字化技术大力发展的背景下，大型集团公司为了实现财务领域的管理目标需要实施系统化的财务预算管控领域的工作制度。国际上的行业精英给出了立体形式的协调方案，此方案分成3个阶段，也就是共同协调阶段、垂直监督阶段和标准化阶段这3个主要阶段。在过去的相当长时期内，许多大型集团公司的最高决策者往往只关注企业内部的协调以及横向层面的管控工作。不过财务领域的全方位预算管控工作属于一类程序化水平非常高的系统控制层面的框架系统，大型集团公司的管理主体框架结构需要具有完整的现代化企业集团财务领域的全方位预算管控工作流程，其制度是否完善决定了大型集团公司的经营活动是否能够有序化进行。现代化集团公司财务全面预算管理体系如图2所示。

图2 现代化集团公司财务全面预算管理体系

3.大型集团公司推行财务领域的全方位预算管控的研究。

公司内部和外部各利益相关方缔结的契约是数字化背景下的预算工作的基本要素，其决定权在大型集团公司的理事会手中，核准的权限属于投资人的管理机构或者股东大会，至于行政方面的权力属于总经理。在大型集团公司的制度框架系统中，根本的利益是本企业的产权以及经营权具有非常分明的界限划分，大型集团公司的框架需要为其股东实现最大化的收益，必须应用完善的管控模式来约束经理层级的工作。

三、推行全方位的预算管控中可能出现的困难情况分析

1.预算工作结构不科学，制度不完善。

此类问题首先的表现形式即为现阶段仍旧有某些大型集团公司没能设立专门的财务全方位预算管控工作的相关组织；其次的表现是大型集团企业所属的预算组织机构的框架设置不够完善。预算方面的管理部门需要下设2个层级的机构，也就是预算层级和决策层级，预算方面的决策层级的部门在相应的大型集团公司系统框架内设置不完善的情况下，董事会结构很难全方位管控本公司的各类部门和机构的权、责以及利的分配和执行过程，这就制约和限制了财务领域全方位预算管控操作方式对于相关资源配置的合理化程度。现代化集团公司财务全面预算管理的必要性核心架构如图3所示。

图3 现代化集团公司财务全面预算管理的必要性核心架构

2.财务领域的全方位预算制度落实差，预算过程缺乏有效的沟通。

财务领域的全方位预算制度的实际执行情况不理想，表现为片面强调实现其过程的困难、对于本公司产品的营销数据的错误估计，产品实际营销价格的核算结果过低、财会方面的决算时对于成本估计过高、对于收入水平的过低评估，并且对于效益的评估过低，这些情况都会引起财务方面的预决算与经营实际情况间出现严重的差异。财务领域的全方位预决算工作的过程需要应用纵向与横向严密协调的模式，这样操作才能确保大型集团公司的经营目标在其下属的企业能够达成。

四、加强国内各大集团公司全面财务预决算管控法规及标准的研究

1.升级优化全面集团公司财务预决算管控的整体架构解决方案。

现阶段，在通常状况下国内各大集团公司财务预决算的最终核准权是由全体股东大会投票决定的，集团公司全面预决算管控组织针对集团公司股东大会负有全部责任，国内各个集团公司相关财务预算工作人员从事的业务是集团公司的预算设计与规划，与此同时集团公司财务预决算组织机构的组委会由集团行政管理部门进行全权负责。在一般情况下集团公司全面财务预决算组织机构的设置必须是职能部门，是具体负责管辖区域预决算风险管控小组，国内集团公司相关财务预算工作人员的基本任务就是要在最短的时间内行之有效的落实全面预决算的日常工作任务，全面升级优化集团公司财务预决算管控的整体架构解决方案才是全方位预决算的整体系统正常运营的核心。现代化集团公司财务全面预算管理的中心任务如图4所示。

图4 现代化集团公司财务全面预算管理的中心任务

2.全方位完善改进集团公司财务预决算管控的整体规划研究。

在通常状况下国内各大集团公司全面预决算管控的战略目标都是非常明确的，国内集团公司相关财务预算工作人员针对财务全面预决算管控工作覆盖了集团战略的整体规划预决算设计、项目具体实施、协同及考评的完整流程。因此，现阶段国内各大集团公司在一般情况下财务预决算管控工作需要兼具系统一致性、流程同样性以及管理过程可操作性的特点。国内集团公司相关财务预算工作人员编写的集团公司战略目标在一般情况下指的是“加强核心战斗力的大幅提升”以及“多元化全方位战略规划”等等，国内各个集团公司相关财务预算工作人员编制的相关未来关键性战略目标能够决定集团公司在当前各个阶段全面预决算管控工作过程中的各种差异。

3.集团公司全面财务预决算的规划设计框架必须基于科学合理的理论基础。

集团公司全面财务预决算的规划设计工作是集团公司实施落实预决算管控的关键重要流程所在，国内集团公司相关财务预算工作人员需要使用“上下必须一致”、“协调完全统一”的互动形式，进行逐步一级一级规划设计、分层逐级进行落实执行，大量应用基础财务管理预决算、财务资金流动预决算理论以及固态财务系统二次曲线预决算等等系统规划设计先进理念，国内各个集团公司相关财务预算工作人员必须将集权和分权的不同之处反映出来。基于此，国内集团公司相关财务预算工作人员为了在最短的时间内应对国内及国外复杂市场环境的不断变化，集团公司预决算数据需要具有一定科学合理财务报表规律的弹性现象，也就是说必须把各种条件下市场环境因素完全充分的考虑进去，进而最大限度地减小集团公司财务预决算的既定目标对于管控体系引起的安全隐患。

4.完备集团公司财务全面预决算考核制度、彻底落实集团公司财务全面预决算管控的奖惩标准。

国内集团公司相关财务预算工作人员需要时时刻刻紧紧围绕并且全面高质量完全落实集团公司预决算的规划设计管控基础目标，国内集团公司相关财务预算工作人员必须全方位升级改进责任和权力实行“统一有序”的模式，进而最大限度地快速提高国内各大集团公司全面预决算的管控能力及制约能力。国内集团公司相关财务预算工作人员需要搭建立起集团公司预决算考核管理制度体系，与此同时将相关重要的系统考评与公司内每一位员工的绩效考核（KPI）进行关联，实现奖罚分明。只有这样才能够更加科学合理的调动起国内集团公司每一位员工参与到全面预决算管控工作的积极主动性，只有这样才可以在集团公司达成全面预决算工作的目标。与此同时，国内各个集团公司须培养现有员工，同时在最短的时间内引进相关高质量专业技术人才，将集团公司全面预决算管控架构进行科学合理的丰富，并且进行全方位针对性强的系统考核过程。对工作业绩表现优异的员工进行丰厚的奖励，反之业绩表现较差的员工要对其进行处罚，集团公司应保证全面预决算管控工作的有效落实并坚决执行，进而从根本上最大限度地确保国内各大集团公司经营效益的大幅显著提升。

五、结语

综上所述，现阶段，在通常状况下我国集团公司预决算管控相关法规及制度标准是一整套战略管理体系。在通常状况下国内绝大多数集团公司相关财务预算工作人员编制的各种经营政策、方针及市场定位规划也都会随着国内及国外市场环境持续变化而变化，因此国内集团公司的经营管理模式也必然跟随着不断变化的市场环境而一直在变化着。与此同时集团公司预决算管控相关法规及标准制度就会随着企业变化发展而进行集中展现，基于此，国内集团公司相关财务预算工作人员开展预决算管控相关法规及制度标准的探索需要持续向前推进与发展，并且根据每一个集团公司的实际状况在最短的时间内进行行之有效的调整，进而进行更深层次的分析与研究，从而找出优化创新的解决方案，确保国内各大集团公司预决算管控制度能够最大限度地发挥其应有的作用。