由“文化思想”到“工具分析”：一个本土企业家战略思维理论框架

2022-03-21 04:59周乐欣许为宾

暨南学报(哲学社会科学版) 2022年2期

周乐欣, 李烨, 许为宾

一、引言

战略思维是一种预见问题，并创造性制定计划以解决问题的思维能力,其不仅是一项理性的活动，更需要借助于智力和道德的全面发展。那么，战略思维是科学的推理过程，还是特定环境下具有权变艺术特征的创造过程呢？战略思维源于决策者的直觉判断和主观认知，那么企业家的直觉判断和主观认知的基础又是什么呢？企业家能通过知识性学习养成卓越的战略性思维及决策能力吗？本文试图通过分析战略思维构成中起着关键作用的因素及其作用机理来解答这些问题。李际均和白云真指出每一种战略的背后都有一种哲学的支撑，潜藏着的是文化积淀和情感因素。许志行和曹骞认为分析和研究战略管理者的世界观和心智模式是解决战略问题的最根本途径。因此，可以认为企业家所属文化思想是企业家战略思维形成的一个来源。同时，实践理论认为，企业家的日常活动及其构成的实践，对社会现实的构建和重构起着决定性的作用，提供了理解社会现实在微观层面的基础。另一方面，主流战略管理学派的研究重点是在微观经济学逻辑影响下展开，并形成了一系列主流的分析方法。由此可以认为，企业家的实践活动及基于商业知识的分析能力也是企业家战略思维形成的另外两个来源。因此，本文试图从企业家所属的思想文化、实践活动和商业理论知识学习三个层面出发，构建起一个完整的企业家战略思维模型，并对此三个层面在企业家战略思维形成过程中的作用机理和相互关系进行研究，据此寻找促成企业家卓越战略思维的基因和方法，以实现一定程度的理论创新和新的认知贡献。

本文通过选择本土企业家案例，研究以归纳思维为主的中华文化和中国实践情境下的企业家战略思维形成过程的较为普遍的特征。本文创新点在于：(1)基于扎根理论梳理了我国代表性企业家的战略思维形成过程的案例，探寻他们的战略思维形成的内在特征和规律遵循。(2)构建一个本土企业家战略思维三层模型，将本土企业家成长的优秀文化、实践经验和知识体系综合成他们战略思维形成的解释系统。(3)探讨上述本土企业家战略思维形成的每个层面在企业家战略思维形成过程中所起的作用和彼此影响的机理，从而形成一个本土企业家战略思维的整体性理论解释框架。

二、文献综述

二是战略思维的分析功能方面。于晓宇等认为环境不确定性越大，企业家越应该“退一步”，思考在不确定中有哪些是确定的，而如何把握不确定是战略思维的核心。战略规划是一个分析过程，而战略思维则是一个综合过程，它包括直觉和创造力，它必须在组织的任何时间和任何地点自由出现。在战略思维如何影响企业机会辨识方面，企业家的机敏性、社会网络和人格特征排在前列。战略思维能力包括五个主要的属性：系统视角、意图聚焦、及时思考、假设驱动、机会辨识。通过对高绩效根源的追踪，发现它是通过分析技能、解决抽象问题的能力以及战略智能能力(预测竞争对手行为并先发制人的能力)来实现的。Olli-Pekka Kauppila, Lorenzo Bizzi, David Obstfeld的研究表明，将人际网络中的人和他们不同的想法结合在一起的员工，倾向于提高创造性绩效，当战略决策全面而缓慢时，更容易产生创造性的想法，当高层管理者考虑的选择范围较窄，并更快地应对外部环境中的挑战时，就可能限制导致组织内创造性的社会过程。

从文献回顾可以看出，当前研究明确指出企业家战略思维与企业家的心智模式和文化传统密切相关，战略思维受制于一个人长期形成的思维模式和文化意义，同时战略分析的智力、训练工具和决策条件也影响企业家的战略思维及其过程，但现有研究缺乏整体性建构，没有从一个综合框架的角度去探讨战略思维的全过程，也无法使得企业家整体把握如何综合养成战略思维能力的路径，尤其西方管理理论中的战略研究过于集中于分析层面，本文整合企业家进行战略思考的综合思维方法和具体分析工具，从而提供完整的理论分析框架。

三、研究方法和数据分析

(一)案例选取

科学效法那些在特定方面取得卓越成就的人们对后人来说总是明智的，对具有代表性的本土企业家的战略形成思维过程进行挖掘，将为后来者提供启示。本节选取三位中国企业家进行分析，选取标准为：(1)所影响企业常年处于我国相关行业领先地位。(2)具有较多反映其战略思维活动和自我论述的可公开获取的原始资料。(3)所管理企业在特定领域走出显著区别于同行的发展路径并取得卓越业绩。最终选取所在行业有代表性的我国知名企业家任正非、张瑞敏、曹德旺作为案例分析，具体情况详见表1，被选择企业家所在公司和行业具有代表性和异质性。通过扎根理论，反溯三位企业家领导所在公司发展关键时期，观察三位企业家如何思考影响企业发展的战略问题及其思维过程，从而探索企业家战略思维形成的理论建构。我们利用百度等搜索引擎、出版社的出版物等方式，收集了三位企业家的内部讲话稿及著作等原始材料，收集了任正非与战略相关内部讲话共58篇，其中 1994—1999年21篇，2000—2010年20篇，2011—2018年17篇，购买了出版社出版的任正非内部讲话编著，作为任正非战略思维分析的基本素材。购买了出版社出版的张瑞敏的随笔选录，收录了1993年到2013年张瑞敏谈海尔发展的40篇文章。购买了曹德旺的自传体著作，且收集了曹德旺从2011年到2021年间的27篇公开讲话。同时查阅了华为、海尔和福耀三家公司的网站，对三家公司显现出来的战略信息，与企业家的讲话和著述进行对比印证。

表1 三名代表性企业家实践活动的文化背景及战略贡献

(二)扎根理论

相较于其他的研究方法，本文忠于原始资料，选择扎根理论进行数据化分析，且充分发挥研究的能动性，根据研究者的经验、理论素养和其他条件进行控制，提高质性研究的准确性、科学性和可验证性等。扎根理论要求依次通过“开放式编码”“主轴编码”和“选择性编码”三个步骤来对资料进行分析。首先，我们收集已有公开出版及可获取文献，包括任正非、张瑞敏、曹德旺的内部讲话、著作及相关访谈等原始材料，在此基础上研究团队及相关专家展开有针对性的研讨，对相关资料进行查阅和分析，将涉及的现象概念化，然后在此基础上实现开放式编码、主轴编码和选择性编码，确保整个编码过程反映专家组的共识。最后，将分析的问题形成理论，并将其运用到实践中。

在数据信度方面，为保证最终编码过程的客观性和有效性，我们对工作组成员及专家组成员进行了严格的筛选。一是选取包含4名EMBA学员在内的12名拥有战略理论研究及实践相关经验的专家。二是根据编码过程中对抽象能力的要求，请工作人员大量提取原始材料信息，进行开放式编码。三是将开放式编码提供给专家，专家进行主轴编码，构成主轴编码备选码库，我们制定了评分样本以及严格的评分程序，对主轴编码备选库中的编码进行测评，选取打分80分以上的备选主轴编码为最后的主轴编码。然后再组织专家进行研讨，最终确定选择性编码的抽象过程。四是为进一步确保评分结果不受专家的主观影响，若出现组内两名专家对备选库中同一条主轴编码的评分差异大于总样本的标准差(SD>0.45)，则安排另外一组的专家对该原始材料进行再次评分。若只有一名专家的评分与他人差异较大，则剔除此专家的评分结果。

(1)开放式编码。将与案例相关的资料(信息碎片)进行整理(定义现象)，逐步进行归纳得到一定数量的原始概念和以此为基础的范畴，从而实现对资料的聚敛，并将案例的关键信息以较为完整的形式呈现出来。逐项分解，提炼出开放编码(译码前缀为“a”)，在编码过程中坚持开放及中立原则，完整捕捉相关资料中的关键性信息点，对具有共性的内容实现抽象化命名。本研究通过对获取的资料进行归纳提炼得出概念，表2以例证的方式进行展示，再深入对这些概念进行比较和分析，最终归纳为73个开放编码。

表2 开放式编码(部分)

(2)主轴编码。得到开放编码之后，对前述各范畴之间存在的彼此关系进行归类，然后归纳和发展得到核心范畴，并梳理出范畴之间潜在的逻辑联系。比如，开放编码中的“宁慢勿急”和“不求暴利”有共通的性质，因而可以归纳为主轴编码的“发展思路”。再比如开放编码的“管理灰度”“做事有规划”“学习IBM”“十三条‘军规’”“紧随战略”均和企业战略的内部组织建设有关，因而将其归纳为“组织管理”。最终将73个开放编码归纳为21个主轴编码(译码前缀为“A”)，如表3所示。

表3 主轴式编码结果

(3)选择性编码。基本思路是在明确核心范畴的基础上，将其和通过“开放式编码”得到的范畴联系起来，用故事线的形式来分析它们之间的关系，构建出理论框架。通过选择编码将获得的主轴编码分为三个选择编码，结合已有文献以及任正非、张瑞敏及曹德旺内部讲话、专著等，将现象概念化，然后再将概念抽象、提升、综合为范畴以及核心范畴。最终确定将文化层、实践层、分析层三个选择编码作为最终的主范畴(译码前缀为“AA”)，得到一个比较清晰的故事线，从而诠释企业家战略思维形成的框架。在整个过程中，课题组对资料、理论进行不断的比较，注重整个过程的严谨性。最后，将分析的问题形成理论，并运用之。编码结果如表4所示。

表4 选择性编码结果

四、企业家战略思维三层模型

战略思维是一种科学的世界观与方法论，其本质就是着眼全局，从历史中总结经验，把握事物发展的整体趋势与方向。企业家做战略决策时需将影响到企业战略制定的所有重要因素均纳入考量，并有效分辨其重要性，形成具备内在一致性的战略行动逻辑及解释。在这一过程中，文化视野及其思想方法是一个认知系统，其赋予战略思维者把握宏观环境中战略决策的影响因素，并做价值判断的能力。文化系统和经济系统与政治系统紧密相关，经济、政治首先是非文化的社会存在，同时也包含文化成分，没有文化就不可能有经济、政治，三者相互贯通、渗透，而文化系统的演进和学习为培养企业家认知环境提供了系统性思维。一定文化主体总是在一定地理环境中同大自然实现天人合一的，而且经历了特定历史过程的积淀，比如中华民族的文化生成及其属性就与东亚这块大地特有的自然环境紧密相关。经济文化是经济人主导下创造的，企业文化与经营者个性的关系不可忽略，文化创造需要的眼界和勇气只有极少数个性突出者才可能具备。经济系统和政治系统的演化性造就了文化系统的演化性，世界观、人生观、价值观、审美观等属于文化的核心，文化系统和经济系统、政治系统的相互作用为系统中企业家的战略思考奠定了价值基础。

由前文的扎根分析可知，企业家的战略思维形成与其文化层、实践层和分析层的思维活动相关，这些层面的思维养成分别来源于企业家所成长的文化、实践活动和所接受的系统教育：(1)人类长久以来应对生产和发展挑战形成的情感、价值和思想方法体系形成了特定的文化系统，企业家所成长的文化系统是企业家在继承和创新中学习远超自我直接经验的宏大智慧和精神的来源，无时无刻不在影响着企业家的心智和视野，制约着企业家的创造活动，奠定了企业家认识世界的核心基础。(2)企业家在实践活动中用直接经验感知所处的环境，从成功和失败的经验教训中形成战略直觉，成为企业家把握企业发展思路的关键支撑。(3)现代企业家在成长过程中，都有机会通过正规学历、进修培训或自我学习等方式获取现代商业知识，包括战略管理的课程，这些商业知识的学习为企业家科学分析战略问题提供了大量的工具，为企业家战略思维的科学性提供了可能。

(一)文化层：价值思维

图1 文化超越界概念下的战略思维启发模型

(1)文化系统中具有普遍性的超越界概念及其战略价值思维。本部分从文化系统具有的普遍框架角度来分析文化对人的世界观等认知系统的支撑作用，及其对战略价值思维具有的普遍性意义的启示。虽然决策的外在形式多种多样，但其思维本质上是价值模式问题，包括价值标准、认知、处理等。大自然加上人类社会是与超越界相对的“内存界”，超越即以第三视角去审视和思考人类和自然界，代表着人类的价值观，如图1所示。人类某个群体的文化发展与其所在语言、宗教、传统和民族心理等密不可分，全球化使得社会生活实现了一定程度的统一，但并未消除文化的多样性，新的全球文化—文明体系的形成只能补充和发展不同民族的道德和价值观而不能替代。企业家所成长的文化及个人实践，赋予其观察世界的第三视角，并形成其价值观的基因。战略决策者是企业发展方向的引领者，承担着企业成败的最终责任，须具备自我激励和自我成长的能力，而企业家从自己所成长的优秀文化中寻求成长的给养成为其有效凭借。

“性相近也，习相远也”，共同价值和普遍情感体现于不同时代和民族，就产生了不同的文明，文化从来就是，也永远会是“存异”的，世界上也没有类似于“市场经济”的“文化共识”。人们的日常行为表现及价值选择反映出各文化间的价值观差异，而价值观是构成文化的核心要素。存在就是活着，而价值是活着需要追求的目标，两者合二为一之处为超越界，且任何优秀的、有力量的、伟大的文化系统，都有一个概念占领了超越自然和人类自身的超越界位置，这一超越界概念是如何看待人类和自然关系的一个视角，并引出一定的思想系统。战略决策者也必然在某个思想系统中开展自己的战略思索和决策活动。在轴心时代人们认识到了个人与社会整体的关系，开始寻找自我的定位，探索人生的价值和目标。所谓超越，退而瞻远是其字源学意义，也即对现实采取一种批判、反思的探究拷问态度，开启一种新的视域。人类不同的文化系统，构建起了不同的观察人类系统和自然系统的超越界，即不同的第三视角，使得不同文化体系中的战略思考者在战略决策时体现了不同的视野和思维方式。

视角一：中华传统文化的奠基及其对本土企业家战略思维的影响。中国文化中，儒家的“仁”和道家的“道”均居于超越界的位置。将儒家学说核心概念“仁”分而视之即“二人”之意，表示儒家学说关注的核心命题是以“天道”为依归，妥善处理社会成员中的上下、左右、远近的各类人际关系，构建和谐社会。道家学说核心概念是“道”，“道可道，非常道”表明真理无法在有限的时间和空间范围内穷尽，“道”存在于人们的日常生产、生活中，但“道”又不仅止于人们一时一地看到的、感受到的和具体把握的一切，人类行为只能通过感悟和努力不断接近“道”，亲近“道”，而“名可名，非常名”表明能说清楚的事物和状态，并非事物的本来状态，事物的本来状态随时间变动的无数关系决定，“道”的概念体现了高度的辩证统一性和整体把握系统价值的能力。中华优秀传统文化讲仁爱、重民本、守诚信、崇正义、尚和合、求大同精神具有时代价值，成为涵养当代社会主义核心价值观的重要源泉，中华文化思维具有崇尚哲理性、注重整体性、强调主体性、贯彻生成论、体现创造性五个特点。整体观方法论引导人们从最宏观的方面去认识把握宇宙万物，而形象整体思维引导中国人通过悟性强化对具体事物认识的形象化程度。既内在又超越的一体性是“道”对物的超越关系，通过对“道”的追求来表达人的超越性理想和形而上追求是“悟觉”思维，西方讲求“知物”以“有”(存在的，实在性)为起始，中国讲求“悟道”以“无”(生命的生成性) 为开端，强调“通”。这些文化思想也必然会影响中国企业家的价值体系，构成了中国企业家的独特天下观，比如，见利忘义的商业行为一直不被中国社会所认同，中国“商道”强调利为天下计，又比如，中国从洋务运动开始的一代企业家就有产业报国的志向，这使得中国成长起来的优秀企业家具备家国情怀。任正非带领的华为、张瑞敏带领的海尔等20世纪80年代成长起来的企业就有产业报国、让中国品牌走向世界之志，华为文化中的无私、海尔文化中的奉献、福耀文化中的回馈社会也体现了中国文化中的利他思想。

视角二：西方文化的奠基及中西文化对所属企业家战略思维影响异同。西方文明的内核是基督文明，以“神”这一超越界概念展开人类的目标、价值和权力评判的标准，是西方社会精神世界的重要构成部分，如西方最重要的节日基本都是宗教节日，且作为美国重要政治活动的当选总统就职宣誓以手按圣经的方式进行，Good是由God演变而来表示符合“神”的就是好的等，都说明基督教影响着西方社会、经济、政治的方方面面，主导着他们的精神世界，相当程度影响着西方世界人群的心灵，包括西方企业家。基督教的两个源头分别是希伯来民族创立的犹太教和古希腊的哲学，希伯来民族历史上曾经长期陷于颠沛流离、背离家园的悲惨处境，古希腊民族生活在地势崎岖的沿海地段，境内多山导致单纯依靠农业经济往往难以生存，使得城邦制国家都重视发展有着不稳定、不确知特点的海运以及商业，生存环境的恶劣必然使其更关注对自然的认知与改造，因而基督教的思维方式是主客二分的思维方式，因此通常认为西方倾向于形式逻辑，而中国的思维方式倾向于辩证逻辑，这必然使得在西方文化背景下成长的企业家更擅长严密的逻辑推理。同时，与基于基督教信仰的西方价值强调个人主义不同，中华价值本质上是群体主义的，“孝”居于文化的核心，将儒家“家国情怀”变成了中华民族的共同价值，这必然使得中西方企业家的战略价值取向不同，比如，儒家文化圈的企业在危机来临时不会像西方企业那样因战略收缩而实施大力度的裁员，更强调和衷共济等战略取向，又比如，从2020年开始，在全球受到新型冠状病毒冲击情况下的中西方社会不同的危机应对方式，就折射出了包括企业家在内的东西方文化不同的社会价值认同。

视角三：“致良知”与“绝对命令”等哲学概念推动各自文化的发展及其战略思维影响。发端于新儒学的阳明心学认为“良知”乃是人的“天植灵根”，“致良知”即实现人的存在与其本原性价值的同一，把良知体现于个体生存的实践境域，良知的个体性实质上是对宇宙终极本源之道的“分有”或共享。“致良知”为人的实践和自身修养提供了路径，指明了成“圣”之路。在相对主义、虚无主义等思潮下，康德提出“绝对命令”的概念，用以强化思想和行动的责任意识，且在反思自己时代的基础上，从叔本华、马克思、约纳斯等思想家们先后提出了自己的新的绝对命令，展现了哲学介入生活新的思想方式。“哲学家们只是用不同的方式解释世界，问题在于改变世界”(《马克思恩格斯文集》第1卷，第502 页)，个体的能动性和自主性是马克思的绝对命令道德观关注的重点，进而认为人对自己生活的世界担负着改善的义务。以马克思主义为指导的中国革命文化已经成为中国当代文化的核心组成部分，《毛泽东选集》就影响了任正非的战略视野和思维方法。“绝对命令”和“致良知”这类概念对人的责任意识和道德良知的表达，体现了革新精神，在各自文化中架起古代和现代的桥梁，为个体在经济社会中的实践和成长提供了指导。

不同的文化系统，超越人类自身和自然系统，进而形成整体认知方式的不同，奠定了成长于其中的人们的不同的思维方式和价值标准：中华文化趋近于超越界的方法是归纳和整体建构，西方文化趋近于超越界的方法是构建“神—人”系统，从而通过演绎方式形成认知体系。趋近于超越界的方式不同，使得不同文化系统中人们认知世界的路径不同，这也将导致成长于不同文化的企业家的战略思维模式和认知系统不同，战略的表达不同。

(2)中华文化中具有特殊性的“道”概念及其战略思维外在条件启示。本部分从中华文化系统中特有的核心概念出发来分析中国人看待世界的认知系统及其对战略思维的启示，体现了中华文化认知系统的特殊性。“道”为中华文化的核心概念之一，《道德经》定义“道”是宇宙运行的根本规律，万物的本源，也是社会运行和人生行为的准则，且人与自然、与世间万物、与最高之“道”不可分割。道在有与无对立中存在，构成了世界万物的表象，遵照“道”的要求、按事物的客观规律办事，不凭自己的主观意志而为，是圣人的行为方式。“道”思想给出一个启示：正确的战略决策需符合于道，而支撑战略决策的战略思维是一个求索的过程，一个不断动态化创新的过程。由于世界是不断变化的，任何决策无法达到静态中的最佳，必须在动态中寻求更合理的决策。就战略决策角度而言，战略决策就是不断超越当下，不断获取新的机会、新的竞争能力，实现新的增长，这一过程没有终点。由此，战略思维的根本是不断创新、不断超越，是一种根本上的积极进取性思维。如果企业放弃这一思想，满足并停留于当下，企业将面临失败，成为组织的最大危机。本节依托“道”概念的启示，将企业家战略思维主导下的决策，所处的市场环境和前提条件归纳成如下五点。

一是环境，企业所处环境体现出无限性和不确定性。单个企业、个人的活动相对于其所处的环境而言，是非常有限的，这使得企业经营所处环境体现出无限性的特征。2020年在中国企业中排第一的中国石油化工股份有限公司营收约2.891 1万亿元人民币(约0.4419万亿美元)(数据来源：《财富》)，但全球GDP约78.4万亿美元(数据来源：联合国和国际货币基金组织)，除了营收大小，科技变量也越来越多地主导着行业未来。这使得即使是市场中最大的企业也不具备支配市场的力量，仅是市场海洋中的一艘航船，必须在不断变化的市场中求生存。任何企业若不能坚持战略的不断动态化创新，则将迎来失败，比如柯达、诺基亚、雷曼兄弟银行等等。

三是资源，企业占有资源的有限性和市场的无限性是企业面临的根本矛盾。资源的有限性是企业经营的公认基本前提，将有限资源投入到最有价值的地方，从而获得尽可能高的回报是企业存在的价值。正因为回报再怎么高，总是有限的，使得人类的活动总是在不断向更高水平满足人类需求的方向进行挑战。人类资源的有限性和欲望的无限性，既是人类思考幸福时面临的终极问题，也是企业经营的挑战和真正价值所在。如何在资源约束下创造更多财富是企业进取的根本目标。

四是规律，不可穷尽，即“道可道，非常道”。从人类经济和社会发展的实践可以看到，由于经济和社会均处于不断发展的过程中，人类现有的认知体系将被不断挑战、更新，从而不断发展。人类的所有实践，一方面体现了一定程度的合理认知，另一方面环境的不断发展又不断打破人类的固有认知，人类跟随实践的变化而形成新的认识，以适应变化了的现实世界。这使得在实现的环境中，企业家在特定时间点做出的战略决策只能部分反映“道”，而不能穷尽“道”(规律)。企业的战略决策必须不断应对环境的变化和当下面临的挑战，给战略思维带来的启示表明，在变化、有限与无限的辩证关系中，战略决策需不断进行变革，不断追求进取，战略思维的过程实质上是一个不断进取和超越的过程，且没有终止点。

五是价值，利他方能成己。“水善利万物而不争，处众人之所恶，故几于道”，“道生之，德蓄之，物形之，势成之，是以万物莫不尊道而贵德”。企业经营为了持续发展和壮大，其战略方向必须符合利他原则，只有能够比竞争对手更好满足客户需求的企业才能够不断成长和发展，所以企业在决定自己的战略方向和使命价值的时候，思考的根本准则是企业能否做到利他，唯有利他方能利己。只有生长在一个卓越的文化系统中，企业家才能构建起企业的内外部价值体系，找准企业发展之“道”，从而具备做出有利于企业发展的战略决策。

上述基于“道”概念的五点启示描述了企业家进行战略思维时面临的现实条件和须遵循的根本原则，并进一步说明观察人类系统和自然系统的文化层思维居于战略思维的底层，如图2所示，是战略思维最为重要的部分，构建起战略决策者的世界观、人生观和价值观，结合市场这一特定情景，构成了企业家战略思维的基础。

图2 战略思维三层结构模型

(二)实践层：突破思维

从实践层面研究管理活动强调“整体论”，关注人们的“微观”实践活动以及这些活动与“宏观”社会结构或现象之间的关系，指出了社会结构对人的实践活动的约束，也指出了人通过实践发挥能动性而促使社会结构发生变革的可能性。按《道德经》定义，与道并行的是“德”，是具体的、顺应道而产生的本然规律，也即人类社会在实践中所应该遵循的根本规律。企业家就是在这样的规律制约中开展自己的实践活动，并在实践中不断提升自己的认知能力和水平，增强对战略特征及规律的感知，从而在实践中不断提升对战略如下特征的感知思维能力。结合市场的现实条件，本小节对企业家须在实践中感知的企业发展战略的三大特征及其形成的内在原因进行分析。

(1)战略的周期性。一是企业形态及技术的迭代性。传统的企业在不断变革，更趋向于扁平化、知识型员工增加、企业边界和产业边界变得更加模糊。在技术方面，信息技术和AI技术爆发出更大的市场能量，不断重塑市场结构，物联网、自动驾驶、生物技术等新一代技术可能进一步颠覆现有的生产方式。这使得企业的战略必须随着市场环境的变化做出周期性调整，推动企业螺旋式向上发展。二是资源的社会性。企业的出生和成长均伴随着资源的投入和聚集，这些资源通过企业的创造性活动，不断通过交易从外界获得。当企业死掉的时候，企业占有的人力及物质的资源又将流向别的企业，重新配置到市场的生产活动当中。因此，市场中的资源本质上是社会化的，并将不断流向更有竞争力的企业，伴随企业此消彼长的动态化竞争，资源伴随企业的出生、死亡而不断流动，进而使得企业在不同的发展阶段须采用扩张、维持、收缩等不同战略，体现了企业战略的周期性和企业寿命的周期性。

(2)战略的动态性。一是变是唯一的不变。由时间和空间两个维度构成的现实世界，再加上人的因素，使得企业处在一个不断迭代的环境中。新技术的不断产生、商业形态的不断演变，使得“技术+商业模式+管理”的创新不断产生颠覆式的商业变革。可以预见企业所处的生产环境和经营环境还将面临更深刻和持久的变化。所以企业所处的环境，将处于变化不断加速的状态中，大量现存的商业实践将在这一过程中迎来消亡和新生。二是人类活动的扩展性。哈耶克认为，人类社会发展到今天，并非人类有意设计的结果，而是自扩展的结果。具有市场局部信息的个体，通过观察市场供需的变动，做出生产的决策。通过以价格为信号的市场交易调节，使得资源在各生产主体之间流动，从而逐渐演化、扩展成为今天的状态。这使得企业家的决策是在掌握非完全信息的状态下进行，必须随着外界信息被不断感知而进行不断调整。三是人的利益私有性与活动的公共性。就商业行为而言，商人的本质目标还是追求自身利益，然而市场和社会公共目标的达成是个体目标实现的前提。社会目标的实现是大量企业的竞争行为、政府宏观调控综合作用的结果，这使得单个企业在市场中只能发挥相对有限的力量，企业经营活动的成功和力量的发挥需要顺应市场发展和公共需求的大势，这是企业发展战略必须呈现动态性的现实基础。

(3)战略的可塑性。一是人的认知能力的发展，可向无限思辨。虽然企业处于不确定的市场环境中，企业占有资源只占社会乃至所在行业资源的一小部分，企业面临的是不完全信息的决策，但是由于人类可以向无限思辨，可以通过观察、推理来对无限市场和商业的本质进行思考，从而一定程度对市场的走向施加影响。二是个体活动的有限性。由于企业个体所占有的资源，相对于整个区域、全局市场总是有限的，这使得商业的决策总是体现出了群决策的特点，任何个体的活动在群决策的环境中，其作用均体现出有限性的特点。换言之，个体无法左右市场的所有因素，不能随心所欲地达成自己任意选择的任何目标。所以个体在与其他个体比较时，无论多么强大，在整个市场和环境中，其活动的影响力也相对有限。这就为任何企业，无论新老、强弱，动态化选择竞争战略，不断改变竞争的态势带来可能。三是竞争的约束性。正因为个体活动在群决策环境中，个体间的竞争成为单个企业战略决策面临的基本约束。在此竞争环境中，不同的企业有不同的核心能力和特殊资源的累积，形成了各自的核心竞争力。而核心竞争力又受到技术趋势变化、商业模式变革、企业内部治理、政治经济环境等诸多因素的影响。当企业一方面面临个体活动的有限性、竞争约束，另一方面又具备无限思辨的认知能力时，就使得个体企业具备了通过战略决策重塑环境和增强竞争力的潜在能力，这使得企业战略体现出了对环境影响力和自身竞争力的可塑性力量，最终为企业家通过科学地制定战略实现市场突破提供了可能性，进而体现了企业家战略思维和实践活动的历史价值。

企业家个体沉浸在市场环境之中，通过实践与周遭世界处于“关联”状态，个体身份、特质和市场环境是一个“相互建构”的过程。基于战略的特征和决策条件，企业家需在大量的实践中感知和把握企业战略思维的上述规律，并由此辨识实现战略突破的实现基础。

(三)分析层：工具思维

企业家战略思维是一个持续的过程，就具体战略方案的形成而言，涉及评估公司的业务、所在行业和竞争对手等，并设定目标和战略的管理方式，有意选择不同的活动来提供独特的价值组合。在分析层面，战略制定被划分为内外部环境分析、使命陈述、长期目标确定，以及战略路径设计、评价和选择。战略决策工具分析对战略决策的贡献体现在如下三个方面。

(1)边界分析。战略环境“PEST”分析方法，主要从社会、经济、技术、政治四个维度来分析企业所处的宏观环境，并通过“五力模型”、EFE、IFE模型对企业所处行业及内外影响因素进行分析，此类模型为分析环境提供了工具，但如何在工具基础上填充分析的内容，需将文化层和实践层所感知的判断用于确定战略制定所需信息的取舍边界，这成为战略思维的一个关键。类同于积分概念中的积分区间及其密度函数，战略环境分析须有科学的边界思维，而边界的范围取决于密度函数。积分包含三个元素：积分变量、积分区间、被积函数(密度函数)。若积分函数记为()，积分区间记为(-∞,-]∪[-,]∪[,+∞)，且当∈(-∞,-]∪[,+∞)时，()=0；当∈[-∪]时，()≠0，为具有特定意义的密度函数，对具体生活、生产中的决策问题产生了实质性影响。无论人类的生产、生活、研究的范围如何拓展，(-∞,-]∪[-,]∪[,+∞)的自变量区间都足以包含企业具体实践涉及的有效取值范围，只需增大或减小分析区间[-,](用于表述不断扩展的动态的人类活动的某个时刻的具体决策问题的边界)的值使得该区间内()≠0，而区间外()=0即可，即该方法具有完备性。这表明，战略决策思维需体现方法论，战略性思维需无限拓展决策者的视野，保持开放的态度，通过洞察和大量分析，更准确地确定企业战略决策的系统边界，使得企业战略决策拥有一个弹性的系统边界，直到该边界[-,]以外的因素对企业经营的影响力趋于0或低于某一预先设定的值，从而科学地确定企业战略决策的合理分析边界。一方面不遗漏影响企业战略决策的相关必要因素，另一方面也避免耗费大量资源做不必要的探索。然而，基于文化思想的视野和实践是确定战略决策影响因素取值范围的关键因素。唯此，企业能够处理企业战略决策面临的当下问题，进而更好地把握未来的可能机会。

(2)目标分析。企业家战略决策所指明的方向需要转化为可管理的一系列具体工作，这个可转化的工具就是目标管理。企业家在实现战略创新，并创造性形成企业的战略构思之后，需要将战略用于指导具体的管理过程，这就是战略的执行阶段。为指导具体的实践，战略制定要突出目标思维，要将科学制定发展目标作为战略决策的关键一环，从而引导战略的制定和落地。战略目标的制定应包含定量目标和定性目标两类，其中量化目标可以作为衡量战略执行情况的标尺，衡量战略执行的情况和效果。定性目标可以激发战略执行团队的想象力，用定性目标牵引战略执行团队去思考企业应实现哪些创造性的突破，从而推动企业实现在产业竞争结构中的非量化指标，提升企业影响力。

(3)路经分析。在提出战略目标后，通过“SWOT”“BCG”“QSPM”等方法确定实现战略目标的路径，从而形成企业战略执行的路线图。企业战略路径包含了企业要具体生产什么、如何生产及如何销售等问题。战略的路径最终会转化成企业具体的管理行动，进而形成企业的组织再造、资源重组、产品升级等具体变革行动。比如常见的公司层发展战略路径包括：多元化、国际化、一体化、平台化等，以及业务层面的低成本领先、差异化和聚焦的定位战略，是被企业最终提炼的战略路径，也是在对企业经营环境进行大量分析、构思和谋划基础上形成的显性成果。这些显性成果最终成为构成企业战略方案的最重要组成部分，成为企业团队的共同认知。该共同认知体现了战略的沟通和凝聚功能，使得团队成为目标、价值和行动的共同体，进而真正成为为实现战略目标而奋斗的工作团队。

西方管理学开发出了一系列战略分析工具，为科学制定企业战略提供了分析框架，特别以企业资源和能力、市场特定产业格局下的机会和威胁分析为基础，在数据基础上，为科学分析企业战略制定的边界、目标和路径提供了方法。但也要看到，文化层、实践层到分析层的思维过程，是由抽象、模糊到具体的过程，分析层是通过构建边界搜索、目标和路径确定的框架，将企业家在文化层、实践层的思维成果较为清晰和具体地在分析层的框架中展现出来，从而最终得到具体的战略方案，没有文化层和实践层的思维成果，分析层将无信息输入，从而缺乏可靠的分析内容。

五、讨论和分析

(一)框架结构

在战略三层思维框架中，文化层是整个架构的基础，决定了企业家的世界观、人生观和价值观(如表5所示)，是企业家观察世界和定位自身所凭借的认知系统，在企业的战略决策中，是企业愿景、使命构成的最重要基础。实践层使得企业家在具体的直接经验中，形成对所在时空的现实把握，为企业家在战略决策中分析环境和解读市场提供了大量的鲜活素材，和自身的文化层思考相融合，形成了对企业战略的模糊认知。分析层是企业家通过理性思考和特定工具，将企业战略进行具体设计和落地执行的过程，这一过程中利用大量的分析工具将企业家在文化层和实践层的思维结果，从模糊到清晰、从抽象到具体地进行加工和提炼，从而得到指导企业发展的具体战略。

表5 不同思维层次下企业家战略决策思考的形成路径

(二)作用机理

管理不是单一、线性的，战略理论构建也应是多维度、多层次、多元化的。战略三层思维框架中，文化层和实践层更多处于企业家“大脑黑箱”的部分，较不容易被观察，企业家成长的环境和市场决定因素较大，是战略创新的核心和关键。分析层在国内外较具共性，特别是MBA等教育的普及和咨询公司的专业化介入，使得分析层更趋于技术层面，具有较强的可重复性。以任正非作为关键人物的华为为例(见表6)，华为从创业开始，其显著区别与其他企业走向卓越的根本原因是其具有竞争力的企业文化，从创业开始时的“华为”名字源自“心系中华，有所作为”及以后的坚持，到形成自己的“基本法”、构建起独特的股权结构及“让一线呼唤炮火”的以客户为中心的经营哲学，再到进入无人区后的“开放地吸取宇宙能量”，无不体现出任正非基于文化层的思考在华为各阶段的战略探索中起到了区别于一般企业的重要作用。农村包围城市、床垫文化、红军蓝军策略、选拔“李云龙、赵刚”式干部、自我批判的民主生活会、“备胎计划”、“深淘滩，低作堰”等无不使得华为在实践中构建了战略方向。同时，在引入IBM和走向全球后，管理系统和分析工具的应用推进了企业治理标准化，分析层在华为构建标准化体系和战略制定科学化过程中起到了重要作用。在海尔由一家濒临倒闭企业到成长为一家全球性企业的过程中，在文化层，张瑞敏善于把《道德经》《孙子兵法》等中国典籍作为其管理企业的重要思想来源，构建起一套管理企业的“道术势”的思想，如将《孙子兵法》中“善战者，求之于势”“激水之疾，至于漂石者，势也”中“势”的概念引申到企业的竞争战略上，在海尔近30年的发展历史中，通过善于造势使得海尔在多个紧要关头领先于同行，首先是质量超前，1985年以一把大铁锤砸出了高质量。其次是品牌超前，1988年开始，海尔积累品牌资产，逐步成长为知名品牌。再次是服务超前，1995年以后，高效的服务成为海尔领先对手创造更优顾客价值的关键。在实践层和分析层，张瑞敏作为勇于实践和创新管理理论的企业家，在结合实践和西方经济学分析方法的基础上，领导海尔走出了名牌、多元化、国际化、全球化品牌、网络化、生态品牌的六阶段战略。作为一家全球领先的汽车玻璃供应商的掌门人，曹德旺在领导福耀集团的过程中，在文化层面，坚持做一个非狭隘的民族主义者，追求创立先进的民族工业，同时奉行开放、包容，向一切先进者学习的态度，这确保了其战略视野的广阔和思维方式的开放性。在实践层，将产品经营上升为“品牌经营”，创办“福耀管理学院”树立公司以人为本、以人才促发展的管理理念，主动通过国际质量体系QS9000认证来推动公司产品质量和技术水平达到国际标准等，这些在实践中的深层次变革为福耀玻璃前期的高速成长积蓄了巨大能量，奠定了支撑未来较大发展的战略核心竞争力。在分析层面，基于我国经济增速放缓及社会供需结构不断调整的市场分析，福耀玻璃提前布局海外市场，凸显了福耀玻璃市场战略定位的前瞻性，打造以汽车玻璃为核心的全产业链协同效应，不断巩固福耀玻璃的行业领跑者身份。

表6 华为各发展期的战略影响因素

企业家战略思维三层模型结构中文化层包含了实践层，实践层包含了分析层，详见图3，即文化思想是实践的基础，实践是分析的基础，最终在分析层形成阶段性的具体战略方案。文化层对应战略决策思维“冰山”巨大的底部(如图2所示)，包含了市场产业格局成熟度由低到高、市场不确定性由高到低的各种情况，文化层赋予战略决策者的思想和价值体系均是其把握企业战略的基座，是“冰山”中间部分(实践层)和显现部分(分析层)存在的基础。实践层是连接战略决策者的思想和价值体系的社会生产活动，这些活动将战略决策者的认知和现实条件融合，一方面反作用于战略决策者的思想，另一方面为基于数据和资料的战略分析提供了直接素材。分析层的商业分析，是借助大量的分析工具和训练，将文化层和实践层的大量信息通过分析工具的取舍、提炼和加工形成有形的具体战略方案，是科学制定具体战略方案的过程。战略方案的有形性，导致分析层是在有限时间内基于显性资料进行分析和解读，针对市场产业格局成熟度高、市场不确定低的可见部分进行分析。在三个层次中，赋予企业家思想和价值体系的文化成长是一个历史过程，此为“长期”。企业家的实践过程也贯穿于企业家的职业生涯，此为“中期”。企业阶段性战略制定须在有限时间内完成(比如6个月，长时间无具体的战略方案将导致企业发展危机)，成为企业的行动指南，此为“短期”。因此，战略决策的三层思维框架具有如图3所示的结构。

图3 战略决策的三层思维框架逻辑图

六、结论及启示

战略思维是企业家应对外部复杂环境、确定企业发展方向从而铸就企业竞争力的关键思维能力。探寻照亮卓越企业家战略思维黑箱的方法，为企业家战略能力构建成长路径，壮大新时代一流企业家队伍，是为经济高质量发展提供支撑的重要方面。企业家成长于所属文化、自我实践、所接受的专业教育和训练，这奠定了企业家战略思维形成的三个根本层面。本文通过深入解构分析企业家成长的这三个“断面”，构建了企业家战略思维形成的三层模型，并得出文化层面是核心层、实践层面是关键层、分析层面构建起了科学化体系的结论，三层思维框架是一个有机体，构建起了一个立体的模型。该模型的建立和分析，为企业家从自身所成长的优秀思想文化和所接受的知识体系教育中汲取养分，不断为在实践中提升战略思维能力指明了具体的成长路径。

同时，本文研究对我国企业家坚定文化自信、提升其战略思维能力、铸就其引领企业发展的卓越内在品质，具有四点启示：(1)从我国优秀传统文化、革命文化和先进文化中获取应对全球市场复杂挑战的强大精神力量，构建起认知世界的解释力极强的认知体系，奠定企业不断获取新的机会、铸就新的竞争力、实现新的增长的深厚底气。(2)获取不断变革以达成新战略目标的源源不断的智慧，以辩证思维驾驭商业的不断演变。经济和社会不断发展，使得企业经营固有认知被不断打破，并随实践的变化而形成新的认识，以整体思维实现企业各要素的高效整合，突破短周期，将稀缺资源要素创造性整合投入到最具价值的活动中。(3)锚定创新商业文明拓展战略空间的价值圆心，坚持文化和各类商业科学知识道与术的关系。在企业外部，提升企业在全球价值链上的贡献度，是企业不断发展壮大的基础。在企业内部，培育有竞争力的团队和企业文化，优化企业内部价值链，使得企业内在活动充满活力。(4)构建新型国际化战略体系，应对生产和商业环境面临的深刻和持久变化，将企业愿景主动融入我国发展大局，主动作为发挥对环境的战略塑造力，主动改变竞争的态势，合理重塑环境和市场格局，构建新型国际化战略体系，从中国的实践出发，为人类生产生活方式的全球解决方案不断做出新的中国贡献。