发电企业全面预算管理策略研究

曾丽琪

摘 要：近年来我国发电企业之间的竞争日益激烈，要想在激烈的竞争中脱颖而出，赢得可持续发展的动力，要求发电企业必须做好全面预算管理工作，在促进企业全面发展的同时提高经济效益。电力运行是一项较为复杂的工程，发电企业在日常的管理过程中，应该采取合理的方式实现全面预算管理，并将其深入到企业运营过程的每一个环节中，最终实现促进企业全面发展的目的。鉴于此，文章将就进一步优化我国发电企业全面预算管理的有效措施进行探讨，旨在为促进我国发电企业的全面发展提供有价值的参考。

关键词：发电企业;全面预算管理;企业战略发展

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1005-6432（2022）04-0103-02

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.04.103

1 引言

随着全球经济一体化的不断深入发展，社会各行各业对电能的需求迅猛增加，发电行业直接关系到国家能源、国民经济的增长，发电企业要想在激烈的市场竞争中赢得竞争优势、获得长期发展的动力，就必须从根本上改变目前的管理模式，提升管理水平、管理效率。这不仅顺应了国家和时代发展的要求，更能够满足企业自身的发展。全面预算管理是管理会计工具中的最核心组成部分，其最大的优势已经在全球众多知名企业中得以成功体现，能够增强对企业的经营管理、实现对企业资源的优化配置、实现企业经济效益。文章将结合具体的案例分析，通过对相关理论和文献的综合研究，实现理论与实际的有机融合，通过对该企业全面预算管理应用的现状进行深入的探讨和剖析，指出该企业在全面预算管理中存在的问题，有针对性地提出完善发电企业全面预算管理的有效对策。

2 相关概念阐述

2.1 发电企业

发电企业主要是指发电厂，包括火力发电、核电、水力发电、新能源发电。

2.2 全面预算管理的基本内涵

所谓全面预算管理主要是对企业的财务和非财务资源进行科学的调配、合理的控制、科学而有效的考核，并且促进企业在未来一段时间内实现各种活动的有序、高效完成，并且帮助企业的管理者对经营风险进行更好的控制，为保障企业实现战略发展目标而实施的一系列管理活动。

3 发电企业全面预算管理应用现状的深入分析——以A发电公司为例

3.1 A发电公司的基本情况介绍

A发电公司属于国有大型能源供应企业，主要向南方电网提供能源发电产品。在满足本省可持续电力需求作为基本使命的同时，向附近外省市输送电力产品。该发电公司近年来一直严格遵照国家的战略決策部署，积极顺应电力体制改革，为当地和国家经济的振兴发展做出了贡献。

3.2 A发电公司全面预算管理取得的成绩

3.2.1 构建了多层级的预算管理组织体系

科学的、严密而有效的预算管理组织构架能够保障全面预算管理的顺利实施，A发电公司结合自身的实际状况成立了预算管理委员会、预算费用控制部门、预算专员这三级组成的全面预算管控体系。在该全面预算管控体系下，A公司将全面预算从横向、纵向和时间三个方面进行分解，并实现了全面预算编制、预算执行、预算分析和考评等工作，使企业的财务人员能够实现对业务的实时跟踪，这对正常开展和及时调整该企业的相关业务奠定了基础。

3.2.2 实现了信息系统下财务预算与业务预算的高度融合

A发电公司始终坚持以财务预算为主，主导并强化业务预算集中管控，这在很大程度上实现了企业的财务预算与业务预算的高度协同融合，为推动业务预算全过程向业务前端延伸奠定了基础。

A发电公司为了强化财务预算与业务预算，对全面预算进行了详细的规定，明确公司的全面预算包括年度全面预算和中期全面预算。年度全面预算以会计年度为一年。中期全面预算的预算期为三年，以编制预算当年为第一年。中期全面预算与年度全面预算有效衔接。年度预算包括业务预算、资本性支出预算、筹资预算和财务预算。业务预算包括业务指标和编制说明。业务指标的编制范围涵盖各预算部门;编制说明包括编制原则、审核说明、为实现目标所采取的管理思路和具体措施等。

通过上述细化的预算管理，该企业的前端业务部门能够真正参与到企业的预算管理中，大大提升了该企业全面预算编制的准确性。同时短期及中期预算相结合，更有利于公司长远战略的制定以及中长期目标的落实。

3.2.3 初步建立预算系统进行预算管控

早在2010年A发电公司着手在财务管理中引入财务管理信息系统，并在全企业中全面推广，于2012年落实了预算系统与支付管理系统的控制对接。该企业通过预算系统对全年费用按照科目进行控制，支付管理系统的发生金额受预算系统的月度及年度预算控制。这一转变强化了公司的预算管控，同时加强员工预算控制的意识，为公司精细化管理创造了条件。

3.3 A发电公司全面预算管理中存在的问题

3.3.1 全面预算管理并未和企业战略高度相融合

企业战略发展规划与目标的制定属于宏观管理方面的规划与设计，这更是企业开展各项工作的核心与目标。全面预算管理的实施能够为企业战略发展目标的实现提供坚实的保障。A发电公司将全面预算管理工作划分到财务部门，片面地认为全面预算管理工作只是一项财务管理工作，导致该发电企业全面预算管理的事业和权限受到诸多限制，在进行预算编制时出现了一些短视行为，如不能及时予以纠正将会制约发电企业的长久发展，也无法真正发挥全面预算管理的职能、作用和价值。

3.3.2 对现金流量的预算编制缺乏精细化

A发电公司在购销环节中必将产生大量的现金流收支。实现对现金流预算的精细化编制对保证该公司的高效运营起着极为重要的作用，而现金流预算的高效执行又能够保障各项财务活动、业务活动的协调运作。但是目前该企业对现金流量的预算编制还缺乏精细化。例如：该企业对月度现金流量预算编制还不到位，缺乏准确性;并没有将现金流的预算编制细化到每周。

3.3.3 信息系统的管控尚待完善

A发电公司在信息系统的建设工作流程中减少了很多不必要的、重复性的、低效的手工操作环节，这在很大程度上提升了预算管理效率。A发电公司的信息系统虽然开发和使用的时间较早，并且在横向上覆盖了企业内部的各专业部门，但是从纵向上看，對各控制点的深入还远远不够。例如：对项目预算的实施管控力度明显不足。

3.3.4 缺乏健全的预算评价与激励体系

A发电公司目前对预算管理的考核与激励还存在一定问题，特别是在评价指标的设置上偏重于财务指标设计，忽视了非财务指标，这样的考核评价机制无法充分调动员工的工作积极性。另外，缺乏基于各责任部门的绩效评价。

4 优化发电企业全面预算管理的有效措施

4.1 实现全面预算管理与企业战略发展目标的融合

发电企业构建全面预算管理体系必须符合企业自身的战略发展规划和发展目标，并以此为契机从预算管理目标体系的构建着手，实现全面预算管理与战略发展目标的有机融合。例如：发电企业通常在制定预算目标时以目标利润为标准，然而利润目标只能说明发电企业预算管理工作中的一个重点，并不能够代表全面预算管理的所有工作。因此，发电企业在编制预算目标时一定要选择好相应的指标体系，这主要是由于发电企业各个预算指标对企业影响各不相同，只有明确了具体的指标体系才能真正促进全面预算管理体系有效、完善的构建。

4.2 实现对企业现金流量预算编制的精细化管理

发电企业必须进一步规范对现金流量的预算管理。而精细化的现金流量预算编制和有效实施必须构建在规范的、合理的现金流量预算管理基础之上，针对这一问题，发电企业可以制定单独的现金流量预算管理办法，定期对员工进行相关知识的培训，并将培训的结果与业绩考核联系在一起。另外，还应该增加周例会制度，这样能够更好地为各部门及时沟通创造条件。

4.3 进一步完善企业的信息系统建设

随着现在信息技术的飞速发展，简单的预算系统管控已无法满足企业的发展要求。发电企业的预算管理应与财务系统、业务系统相融合，逐渐向着自动化和信息化的方向转型。一方面，发电企业应加大对信息系统的资金投入，全面梳理业务流程、业务与财务数据的逻辑关系，构建财务共享信息系统，既实现预算管控，又结合业务指标、财务数据等实时进行分析，直观地获取同比、环比差异，为企业的生产经营决策提供数据支持;另一方面，实现信息化可提升企业预算管理工作效率、规范工作方式、减少不必要的人工统计误差。

4.4 构建全方位的全面预算管理考评体系

发电企业应将短期目标和长期目标结合在一起，找到财务指标与非财务指标的平衡点，实现内部利益与外部利益的平衡，通过建立多层级的平衡计分卡，分别从不同维度设计评价指标、健全绩效考核指标体系。例如：发电企业的人力资源部门应以月度、季度、年度作为周期对各部门和员工的预算考评进行奖惩，真正实现权责利相结合，以此来充分调动员工参与预算管理的积极性和创新性，从而对发电企业明年预算目标的完成奠定基础。

5 结语

综上所述，电力改革的不断推进是现实需要与内部提质增效的内在需求，是对发电企业全面预算管理精细化水平的提升提出的全新要求，进一步全面深化全面预算管理在发电企业的实际应用是促进发电企业全面发展的基础。因此，发电企业应将全面预算管理这一主要工具应用到企业管理中，对企业的生产经营活动进行统筹协调，实现企业资源的优化配置，为实现企业战略发展目标提供导向。

参考文献：

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