数字化转型背景下的企业管理变革探微

杨俊玲，孙 晶，张秋实

(1.南京工业大学 浦江学院 商学院，江苏 南京 211200；2.江苏开放大学 商学院，江苏 南京 210036)

一、引言

2014年以来，我国数字经济快速发展，正在向数据经济强国迈进。2021年4月中国信息通信研究院发布的《中国数字经济发展白皮书(2021)》报告显示，2020年我国数字经济的规模达到39.2亿元，占GDP比重为38.6%，且数字经济的增长比例明显高于同期GDP 的名义增速，数字经济已经成为构建我国新发展格局的关键支撑。[1]

企业数字化转型被定义为“企业通过使用数字技术改进核心业务以增强客户体验、简化业务流程或创建新的商业模式的变革过程”[2]。很多企业在数字化转型初期主要是加大信息化的应用，但是随着大数据、人工智能、云计算等技术的纵深发展，数字化转型已经不再是数字技术的简单运用，而是一项系统化工程，是企业的全方位变革，数字经济也逐步成为研究的热点，现阶段的研究概括起来主要集中在四个方面：数字化转型的影响，如数字化转型是提高分工与专业化水平并催生新业态的机制[3]，企业的数字化转型直接正向影响商业模式调适与动态能力[4]，产业数字化转型显著正向影响企业创新能力、消费升级[5]。数字化转型的驱动因素，如数字经济背景下用户价值主导和替代式竞争作为驱动企业管理变革的两个根本力量[6]，5G应用在推动经济发展动力变革、效率变革、质量变革中发挥更大作用，5G规模化应用驱动数字经济“新蓝海”[7]企业数字转型效益、绩效实证研究，如企业数字化转型显著提升了主业业绩水平，特别是国有企业中有着更好的业绩驱动表现[8]。在“触网”零售转向“新零售”阶段,数字化经营和“全渠道”协同效应提升了企业运营效率和周转效率[9]。

2020年埃森哲与国家工业信息安全发展研究中心合作，对我国九大行业400多家有代表性企业进行了调研，并发布了《2020中国企业数字转型指数研究》，该调研结果显示：现阶段我国大部分企业的数字化部署主要集中于企业内部、单一职能或业务线，85%的受访企业希望在一年内看到数字转型带来的回报，甚至有43%的企业希望6个月内看到显著回报。2020年中国企业数字转型指数平均得分为50分，比2019年提高5分，且行业领军企业数字化能力提升较快。虽然学术界和企业普遍认识到数字转型的重要性，但是我国在数字化转型实践过程中依然存在较多问题，本文在梳理数字化转型中企业管理存在的问题的基础上，系统分析管理变革框架。

二、企业数字化转型目标

(一)终极目标：企业智能体

随着信息技术的深度拓展，数字化转型是未来企业的大趋势。按照《中国制造2025》的目标，到2025年，我国制造业重点领域全面实现数字智能化，产业从大规模制造向个性化定制转型。我国有超过220个工业品产量居世界第一，制造业全球占比20%左右，发达国家在智能制造、数字化转型上也加大布局，在这样的竞争态势下企业引入数字化是必然选择。

中国工程院院士余少华教授认为工业互联网后的高级阶段是“企业智能体”，余教授从三个角度定义“企业智能体”，其中一个描述是“以物联网为神经网络系统，以生产设备为运行执行系统，以人工智能软件为计划决策系统，进而实现一种企业整体智能生产方式。”余教授认为：“企业智能体”是大数据深度自感知、机器自学习、智慧自决策、精准自执行和全域自适应的企业整体先进制造过程、系统与模式，是人流、物流、资金流和信息流一体化的智能体，是供应链、资金链、制造装备、仓储、产品、用户和员工等万亿互联智能管理的新形态[10]。在当前的信息化、人工智能、大数据、云计算快速发展和应用的前提下，构建“企业智能体”是解决企业的灵活性差、运营成本高、业务创新难等一系列问题的有效选择。企业的数字化转型就是这样一次从封闭走向开放的转变，从能力孤岛向万物互联转变，从行政体制向平台式转变，从被动解决问题向主动发现问题转变。企业进化成“智能体”是进行数据化转型的终极目标。

(二)企业数字化转型具体目标

1.提升用户体验

数字经济时代不同于工业经济形态，它能更好地响应用户需求，给用户更好的体验，提升体验是数字化转型的首要目标，用户可以是员工、管理者、供应商、顾客等。例如，华为的员工手机里都有一个企业办公系统——WeLink，近20万的华为员工在全球170多个国家的华为分支机构，走进华为就可以自动、安全的接入公司无线网络，还能通过该系统连接办公区域内的打印机、会议室、投影仪、考勤打卡机、门禁等设备，并且可以一键视频会议、一键投屏，大大简化了工作流程，WeLink还把销售、营销服务、HR、差旅报销等接入系统，手机只需装入一个WeLink软件，就可以实现流畅高效地办公，而且所有的办公进度可视化、可提取[11]。从这个例子我们可以看到华为的WeLink办公系统已经不单单是数字化工具，而是成为企业的一个“连接器”，而且当这个连接器连接的信息越全面、数量足够多的时候，给用户带来的体验感越强。提升体验绝不仅仅是业务上网，而是要实现“全要素”的连接，才能带来体验革新。用户能高效、安全地在授权范围内获取到想要的信息，信息能够做到实时可视、可提取，就能提高用户感知度，增强其对产品和服务的掌控度，提升体验感。

2.提高效率

市场竞争会带来市场集聚，但企业规模大不代表强，运营效率的高低是影响企业能否强大的重要原因之一。效率是投入与产出的比值，只有把价值链上的资源高效率地进行匹配，才能实现同等投入高效产出，企业也才能实现由大变强。数字化能带来企业运营效率的提升，绝不仅仅是让企业节省成本这么简单，更可以为企业提供精准决策，提升企业的核心竞争力。企业在零售环节、生产环节、供应环节、研发等环节实现数字化连接，就可以根据消费者需求按照订单精准生产，供应商根据企业生产计划精准供货，还可以做更严谨的销售预测。效率的提升可以实现高效率的运用资源、降低成本、提升决策水平，实现高效持续的成长。举一个例子，特斯拉的汽车研发测试采用数字化模拟碰撞，在生产出原型车以前，构建生产零件的数字3D模型，并使用复杂精密的数学模型呈现碰撞的物理现象，本体的实时状态，还有外界环境参数，都会复现到数字“孪生体”上模拟，车还没有生产就已经运行了千万次碰撞测试，并且根据数字化碰撞测试的结果不断优化设计。传统的设计流程一般都是呈线性，实体测试失败很可能需要从头开始，数字模拟系统大大简化了研发的环节、缩短研发周期和降低制造风险。

3.运作模式创新

运作模式的创新，简单理解就是从人工到智能。很多企业在数字化转型之前许多业务依然依靠手工，转型之后就要大量依靠机器。从人工到智能，需要三个场景的过渡：机器辅助人、人辅助机器、机器自动化。机器辅助人我们已经比较熟悉了，企业的ERP系统、CRM系统、会计电算化系统都是典型的机器辅助人的软件，系统之间彼此独立，连接较少；人辅助机器，机器代替人工来工作，人工的投入减少，比如，人类大脑的模拟系统可以几分钟内读完一本书，几分钟写完一篇论文，几秒钟完成合同的智能比对并标注，这样的系统运用到工作中就会简化人员的投入，提升效率；机器自动化，可以理解成非接触式监管，企业的数据埋点在业务各个环节，能够探测业务的所有动态，利用智能系统实时监测全部业务，依靠数据的智能化实现自动风险预警。大部分企业现阶段的数字化属于人辅助机器的企业运作模式阶段，向机器自动化阶段转变是智能数字化的方向，只有企业的运作模式数智化，才能支撑企业的体验智能化。

三、数字化转型存在的管理误区

在企业数字化转型目标的分析中我们可以看出，企业的数字化转型绝非技术的改变，而是从根本上改变传统企业的运作模式，打造成“企业智能体”。“企业智能体”是数字技术、企业文化和竞争力的数字化表达。但是在现实的数字化转型实践中仍然存在很多的误区，概括起来可以归结为以下三点：

(一)一把手传统认知与数字化整体动态观念不匹配

很多大企业在进行数字化转型时把信息部门的负责人作为执行负责人，企业一把手并不直接参与，只是负责监督，类似这样的操作模式究其原因是企业高层并没有认识到数字化转型的方向以及对转型的不确定性。信息技术是数字化转型的重要驱动力量，但是数字化转型绝不仅仅是技术的转型，数字化转型是一个动态的转变过程，技术需要与具体业务结合才能发挥数字化的作用，而且技术在企业运行中要随业务的转变进行动态调整进而才能指导行动，这些问题都不仅仅是技术部门能解决的，需要企业决策层参与进来，产业链全盘考虑并进行整体布局，打通内部职能部门之间和外部产业链的信息壁垒和矛盾痛点，利用数字化挖掘企业价值增长点。

(二)传统组织结构与信息技术发展不匹配

功能型组织结构(如直线职能制、事业部制)组织架构清晰，职能部门各司其职，但是沟通成本比较高，在需要部门之间协调解决实际问题时会出现很多弊端，如周期长、成本高、难度大等，功能型组织结构中信息技术依赖于组织提供，企业提供一定的信息技术就解决一定的业务问题；项目型组织结构虽然沟通成本低，但是稳定性较差，尽管信息技术与业务能力需求结合难度较小，但项目完成团队即解散，数字化核心能力难以沉淀。数字化转型要求信息技术与业务共生长，要打通数据实现“全要素”的连接，技术要随着业务的需求进行开发维护。功能型和项目型组织结构都是传统的组织架构，这样的架构在数字化转型中会出现较大的弊端，会降低组织运行的效率。数字化转型是技术与组织之间的动态协调匹配过程，虽然组织结构的变革难度较大，但要实现向“企业智能体”的转变，组织架构的调整也是必须之举。

(三)组织适应能力与数字化创新不匹配

企业在数字化转型中会出现很多重复建设的问题，例如，A产品事业部开发了一套培训系统，B、C、D业务部门也需要类似的系统，但是A部门不愿共享，B、C、D部门则各自开发一套类似的系统。出现类似问题的原因很多：激励机制导致员工将更多精力放在本部门；担心增加运营和维护成本；开发适合本部门的系统实用性更强等等。数字化转型的方向之一就是提高效率并节省成本，但是整个企业的机体适应能力并没有跟上数字化创新的发展，反而造成了浪费。若部门各自为政、员工不愿试错、不敢冒险，资源共享则不可能实现，这会大大阻碍数字化创新的推进与拓展。数字化转型是一项持久战，没有建立具有开放共享的组织适应能力，转型高成本投入实现的可能只是短暂的效果，开放共享运营环境的建设是数字化转型成功的保障。

四、数字化转型背景下企业管理变革

(一)一把手观念意识变革——亲自参与，树立“船长”意识

数据转型是对生产力和生产关系的重构，绝非仅仅是5G、物联网、人工智能、云计算的简单技术叠加，转型期如同组织再造，不是一蹴而就，也没有固定的模式可以遵循，需要企业一把手掌控方向。为了将企业数字化投资转变为持久性数字化创新能力，企业一把手需要把控以下三点。

1.建立数字化愿景蓝图

数字化转型是全员全过程的变革，需要全体员工的参与。变革对于员工而言就意味着要改变现状，而大多数人不愿意改变现状，这需要“一把手”建立清晰的转型愿景，并明确变革的原因，以及员工在转型中的重要作用。清晰明确的数字化愿景能够描绘出企业未来的发展方向，让员工感受到变革带来的好处，不然很多员工会忽视变革，甚至抵制变革。数字化转型需要数字化人才，员工要做的不是琐碎的重复工作，他们需要在企业数字化平台中完成数据驱动的创新工作，这需要所有员工都能随数字转型而突破原有能力局限，向数字化人才转变。企业“一把手”要用清晰的愿景调动员工转型的积极性，在激励机制上鼓励员工积极参与，让各个层次员工挖掘更加高效的工作方法，创造更大的用户价值。

2.重构业务流程

数字化转型是围绕企业业务进行，企业的业务流程也需要跟随数字业务的演进不断调整变化，这也需要“一把手”进行资源配置和调整流程规则。例如，某企业线上线下销售链条分离，现企业实行线上线下一体化销售模式，线上下单，线下实体展示、配送，如果没有解决订单归属问题，线下实体店的积极性肯定不高，只有把原来的业务流程进行重构，确定新的业绩考核标准和激励机制，才能让线上线下一体化真正实现高效运行。另外，企业业务流程进行数字化优化后，流程中的简单重复性工作，将会由AI程序运作，公司简单的操作员工会被机器替代，同时会出现技术性更强的新岗位，这也需要在流程调整前考虑人事安排。依靠数字技术没有办法解决业务流程的运行规则问题，企业“一把手”要全局考虑企业的运作模式，挖掘企业的增长潜力，在此基础上重构业务流程，发现业务流程中的“断点”与“痛点”，进行持续优化和改进，实现企业的数字变革与创新。

3.树立用户价值理念

普通员工往往是局限于眼前的技术和业务为用户解决问题，企业获取商业利益；但是反向思考，企业为用户创造了价值，企业也进而获取了商业利益。这是两个思路不同的思维方式，前者更多的着眼点在自身的技术和产品，后者的着眼点则在用户，突破眼前的技术和业务的局限，综合各方资源，为用户解决问题、创造价值。用户价值思维要创造价值需要有全局资源配置的权利，所以用户价值是超越企业各个职能部门的，在数字化转型阶段，企业“一把手”要集合各方资源，为用户创造价值，才能让数字技术变成促进企业发展的生产力。例如，美国通用电气可再生能源集团(GE Renewable Energy Group)，集团生产的风力涡轮机几乎占全球涡轮机市场的三分之一，集团为购买涡轮机的客户群启动了一个名为“PowerUp”的成果导向系统，公司把涡轮机产品转变成数字和实体的结合体，公司利用从涡轮机内置传感器取得的数据对涡轮机运行状态进行优化，比如根据天气情况调整涡轮机叶片的螺距，这些调整让客户的能源年产量提高了5%以上，利润增长20%以上。数字化技术加上为客户创造价值的理念有助于通用电气开发新的服务，从而也赢得了稳定的市场。

(二)组织结构变革——转向前端“小团队”与后端“大平台”架构

很多企业规模化之后，运行效率却没有提升上去，原因之一就是传统的线性组织结构容易滋生“大企业病”——官僚化，这将严重影响组织的运行效率，削弱企业创新能力。随着数字经济的高速发展,价值链由传统的线性模式向网络化、数字化模式转变，企业信息传导机制也向及时、完整、连续、细化转变。在当前数字转型中，实时反映各个模块的运营状态、实时分析并解决问题、各业务板块资源共享等都提上日程，这给传统组织架构带来了很大的挑战。

互联网、云计算、大数据、人工智能技术通过改变组织的信息结构和资源属性，可以实现前端“小团队”与后端“大平台”之间高效柔性协同的架构模式[13]。 “大平台+小团队”式组织架构模式是很多企业现阶段积极进行的新实践，华为、海尔、阿里巴巴等企业都在践行此种架构模式。前端以业务为中心的小团队，技术人员与业务人员共同建立数字化团队，技术部门成为业务部门的重要组成部分，由业务部门主管担任团队负责人，形成长期固定的模式，把技术能力建立在业务上，助推业务向数字化推进；后端为大平台，企业把所有数据统一语言，围绕业务对象把数据全部打通，建立同源共享的数据平台，构建集数据、技术、业务流程和运营的融合体，成为企业业务和运营的底盘，平台以共享能力为导向，任何员工在权限内都可以查询完整信息，团队的技术成果可以在平台上进行推广应用，将能力沉淀在平台上，共享给所有员工。企业数字大平台是动态的，是为企业的业务提供服务的，很多企业建设平台只能展示企业的运营，这是一个误区，要再向前进一步，平台要具有调动公司资源解决业务问题的功能，能解决实际问题才能为前端的小团队做好保障，打造一个具有生命力的数字平台。

“大平台+小团队”式组织架构的变化，将引起权责结构的大变化，会改变企业指挥链条，激励机制也需随利益节点的变化重新调整。组织结构是企业的骨骼，在数字时代需要它随着业务的变化进行调整，结构变革牵一发而动全身，这对企业而言是一项大的挑战。

(三)企业文化变革——建设开放共享文化

企业文化是企业前进的原动力，是企业的核心竞争力，数字化转型需要企业文化来支撑才能持续发展。数字化转型会给企业带来方方面面的变革，数字化要实现“全要素”数据的连接，是一项运用数字技术和数据资源对企业业务进行持续优化的系统性工程，建立开放共享的文化是数字化转型成败的关键因素。

传统组织架构下的企业文化氛围大多都是各自为战，信息共享和协作并没有形成一种核心价值观，开放共享文化的形成需要自上而下的推进。开放共享的文化建设需要通过沟通引导、绩效管理、宣传培训等方式进行，特别是绩效管理，要对积极进行共享的员工和部门进行奖励，如果共享资源在企业能起到降本提效的作用，企业就应给予奖励，这将促进企业员工开放共享的意愿，形成开放共享的价值观，进而推进员工分享和创造。开放共享的文化是数字化“智能体”运行的环境，数字化要想可持续发展离不开文化的变革，由此，企业才能在持续性的转型过程中，明确新的转变方式，创造出强大的变革能力。