基于经济学视角下的人力资源管理研究

方明明 青岛市即墨区商务局

在市场经济繁荣、科技事业兴盛的背景下，我国产业格局转型升级趋势愈发明朗，以知识、信息为主导的生产、经营要素愈发活跃，对人力资源管理科学性、有效性也提出了更高要求。然而，受多种因素制约，现阶段人力管理理念滞后、管理架构缺失等问题还普遍存在，进一步诱发了岗位配置失衡、激励体系单一的状况，严重损伤了人力资源管理效能，致使劳动力边际收益出现下降，有必要从经济学视角出发，对其完善优化方法进行深入探究。

一、基于经济学视角分析人力资源管理职能

经济学是以社会发展过程中，各种经济活动、经济关系为研究对象的宏观学科，能够客观揭示经济运行规律，为相关决策提供指引，在人力资源管理实践中，管理经济学、劳动经济学是最为常用的两类分支学科，主要讨论劳动力再生、劳动力调整、劳动保障[1]等内容，力求在劳动力投入最小的基础上，达成经济效益最大化。从该种视角来看，人力资源管理职能主要体现在需求分析、选聘规划、培训开发、安全管理、绩效考核等方面，能够通过对“人”的管理，减少培训失效、岗位流动等造成的资源浪费风险，做到“物尽其用、人尽其用”，最大限度保障劳动边际收益的提升。

二、基于经济学视角审视人力资源管理现状

（一）内部岗位配置失衡

人力资源配置是以企业实际需求为指向展开的系统性、前瞻性工作体系，能够显著提升岗位架构、业务流程之间的适配性，保障企业良好稳定运转，招聘选拔就是该种配置操作的重要前提，关系到企业总劳动力能否实现动态平衡，现有岗位人才能否各司其职、恪尽职守，以更加稳定、高效的模式推进企业向前发展。从人力资源管理现状来看，很多企业在岗位配置方面给予的关注度较少，招聘规划时对企业的需求把握不够得当，分析、预测方法应用较少，对主观经验的依赖偏多，很容易造成选聘超标或不足的情况，给后期的岗位配置失衡埋下隐患。还有部分企业招聘管理时，应用的方法、手段不够科学，进入标准罗列、梳理不够规范、具体，人员到岗后才发觉能力不适配，造成了选聘成本的白白浪费。

（二）激励体系单一陈旧

进入新常态发展阶段以来，我国国内外市场环境发生极大变更，企业生存、经营形势均有所变化，提升薪资绩效分配合理性、改善企业用人、留人能力已经成为诸多管理者考虑的重点问题。但从当前形势看，很多企业的体系建设仍然是较为滞后的，薪酬结构单调、失衡，可变薪酬所占比例过大或过小[2]，对技术、管理要素的倾斜也不够明显，甚至出现了低于行业平均水平的情况，严重损伤了员工积极性。同时，企业内部激励时效短期化、激励手段单一化现象也普遍存在，面对差异化的员工个体，这些企业统一采用涨薪、奖金激励方式，短期来看确实激发了员工参与生产、科研、销售的热情，但很难满足员工长期化的安全需求、发展需求，长此以往容易导致“激励高原”的产生，使得员工逐渐丧失进步、发展的动力，甚至出现频繁跳槽的情况。

（三）人力资源开发迟滞

人力资源管理是一个长期化、动态化过程，从前期规划、选拔、聘用，至后期的培训、开发，均需要管理团队坚持不懈的努力，只有遵循全局性、前瞻性原则，才能最大限度保障人力资源配置合理，防止沉没成本浪费，也减少后期的替换成本支出风险。但现有的企业管理实践中，对于人力资源的开发、培养还较为迟滞，相关的培训体系漏洞较多，内容陈旧且理论性强，口头传授的方式抽象性较强，与员工的生产工作实际存在较大出入，很难发挥指导性、帮扶性作用，且培训方式也相对单一，内部培训趋于形式化，完成后没有相应的考核、对接流程，损伤培训有效性的同时也造成了严重的资源浪费问题，外部培训覆盖面较为狭窄，仅有少量员工可以获得系统的培训契机，整体开发力度极为薄弱。

（四）信息交互流通缓慢

从经济学视角来看，人力资源管理中是存在“劳动力边际收益”的，人力资源聘用、选拔、使用需要耗费一定资金，人员到岗、正式工作后又会为企业带来经济创收，这种成本、创收差距即为边际收益，阶段性收益越大，代表人力资源管理越有效。当前我国产业升级趋势明显，企业管理制度、体系明显优化完善，相应的人力资源管理举措也更加多元、有效，很多企业在管理过程中都注意到了“边际收益”问题，积极改革薪酬、绩效机制，完善开发培训流程，但对于“信息孤岛”造成的收益下降问题，却鲜少有企业关注，这种情况间接造成了人力资源管理成本上涨，管理人员需要耗费大量精力收集、整理应聘、考勤、绩效等信息，造成了专业资源的大规模浪费，制约了劳动力边际收益的提升，影响了人力资源管理的经济效能。

（五）成本控制理念缺失

成本管控是现代化管理机制中极为关键的组成部分，能够较为直观、完整地呈现企业在一段时间内的成本支出项目、比例及数量，帮助管理者更好地评估、把握经营管理成效，找出有待改进的管理薄弱环节。现阶段有关成本管控的经济学成果、理论愈发完善，为企业管理体系的健全注入了旺盛生命力，但值得关注的是，很多管理者在成本把控环节片面聚焦于业务流程的优化，对人力资源成本了解甚少，人力资源成本核算机制缺失，核算科目不明、核算口径不一[3]的状况时有发生，管理者无法从直观化的报告、图表中获知人力资源成本支出情况，也就难以准确衡量该阶段人力资源配置成效，难以客观分析、捕捉薄弱之处，间接导致了资源配置失衡、资金流失严重的问题，制约了企业盈利能力的提升。

三、基于经济学视角探究人力资源管理路径与策略

（一）更新人力管理理念，严控招聘选拔流程

针对当前岗位配置失衡、选聘资源浪费的问题，务必要革新管理层理念，在管理机制中融入更多成本控制、经济协调思维，从全过程角度出发加强规划分析，防止盲目聘人、超标聘人等情况的出现。从选聘规划上看，要着重把握企业当前需求和未来发展需求，采用SWTO（态势分析）方法罗列潜在机遇、风险，比如经济社会发展、政策变更是否会带来某项产品、服务需求的增减，国际局势是否会影响企业进出口业务规模等，在准确评估外部环境的基础上，明确企业内部影响因素，包含发展方向、经营规模等，结合阶段性人力资源预算、人才供给情况等调整技术岗位、生产岗位、销售岗位人员配置数量。岗位架构、数量确定后，还应当进行系统的工作分析，将各职位的工作职责清晰、明确罗列出来，从中挖掘可用的需求指标，分析内容较为多样，比如任务分析、关系分析、强度分析等，既要明确工作核心职能、责任，也要明确各项任务的协调关系、劳动定额、工作循环周期等。

选聘渠道、方式也要进行创新优化，可以通过人才招聘会、网络招聘平台、校招平台、人才中介机构等寻找能力适配者，也可以采用内部招聘制度，比如内部提升、内部调用等，可以显著节约选聘成本支出，激励员工奋发向上、不断进取。选拔聘用所借助的技术方法较为多样，面试、心理测试、评价中心等均是富有代表性的类型，面试过程中要处理好细节问题，比如面试场地、邀约方式等，综合运用封闭性问题、开放性问题提升评估效率，行为评估环节可以引入STAR询问方法，把握好Situation（情况）、Task（任务）、Action（行为表现）以及Results（结果）四个要素，避免信息含糊空洞的问题。心理测验的种类同样十分多元，比如韦克斯勒智力测验、多重能力倾向测验、埃森克个性测验[4]等，近年来经济学人力资源管理理论不断完善，评价中心方式也逐步推广应用，无领导小组、角色游戏等均是其有机组成部分，注意不同方式的效度、信度、公平度以及实施成本各有不同，需要结合实际情况分析选择。

（二）丰富岗位薪资结构，多元手段强化激励

薪酬、激励体系设计过程中，要重点规避短期化、同质化误区，采用更加公平、高效的眼光看待薪酬分配问题，用丰富的层次结构、手段方法增强体系适宜性，给员工带来更加充实的归属感、成就感，保障其忠诚度的提升。薪酬设计过程中，要对岗位价值、难度进行全局性、宏观性把控，客观分析其在企业发展中的贡献度，适当考虑风险因素，确保薪酬等级划分合理，同时对同行业、同地区的薪酬市场展开摸底调查，弄清楚周期内人力资源支付行情，制定符合企业长远战略的薪酬制度。从细节角度上看，还要重点关注可变薪酬的比例设计问题，根据可变情况，通常可以将之分为高弹性、调和性和稳定性薪酬，适当的高弹性薪酬可以激发员工热情，使之更加主动地参与到业务开发、技术研究进程中来，但这种制度也带来了一定的风险因素，外部经济、政策的变化可能会对高弹性薪酬结构产生显著影响，造成员工收入跳水式下降，或者企业用人成本大幅上涨，稳定性薪酬虽然不会招致这些风险，但容易抑制员工创造性，实践中要结合情况合理搭配和设置比例。

激励机制设计环节，则要摒弃传统、单一的物质激励方式，避免激励方法适用性下降、激励力度手段的情况，也减少了激励成本上升带来的经济、财务风险问题。可以推行短、中、长期激励相结合的方式，比如“年薪制”“股权激励制”等，通常用于管理层团队之中，薪酬收入与企业经营业绩相挂钩，被考核者还可以股东身份参与到决策、执行的各个环节中来，能够明显激发管理人员热情，防止高原效应的产生，为企业内部凝聚力、竞争实力的优化奠定坚实基础。同时引进更加个性化的激励方式，比如精神激励、发展激励等，通过企业文化的构建营造良好氛围，通过职系结构的梳理畅通员工晋升渠道，满足员工在个人价值实现、职业生涯发展方面的需求，增强岗位吸引力。对于协作要求较高的部门岗位来说，还应当强化团队绩效管理，制定明确的团队考核计划，对取得显著成就、业绩的部门、小组进行适当嘉奖，筑牢员工团队协作、攻克难关的理念意识。

（三）完善人力培训体系，充分挖掘资源潜力

员工是履行职能义务、落实发展策略的中坚力量，其自身的知识技能素养、品质道德素养会直接影响企业长远发展，现阶段我国市场经济增速放缓，总体形势稳中向好，各领域业务项目、流程均向着标准化、规范化发展，相较之下学校教育更新存在周期性特征，教材、课程的完善牵一发而动全身，往往无法及时跟上市场行情变化，这也就导致了人才能力结构与实际岗位需求的不匹配，因此人才选聘完成后，还必须经过系统的开发、优化，提升人才能力结构与企业发展的适配性，保障人才潜力的充分发挥。注意企业在不同市场环境、政策背景、经营规模下，对于人才能力的需求是存在很大差异的，要做好相关的预测、分析工作，以前瞻性眼光看待开发操作，集中资源提前做好紧缺领域的人才储备工作，切不可好高骛远、片面追求完美，反而造成资源浪费情况。对于职业适应阶段、发展阶段、成熟阶段的员工，应当有针对性的培训策略，逐步完善、健全，形成连贯、完整且持续的动态化培训制度。

在培训内容、方法上，同样要作出变革和创新，改变传统模式下同质化的思维路径，准确梳理不同岗位的履职内容、要点、流程，必要时引入行业法规条例辅助说明，除理论知识外，还要关注技能、道德层面内容，适当调整培训方法，采用“引进来”“走出去”相结合的手段提高效能。可以邀请外部专家学者莅临指导，也可以与专业的员工培训机构、组织建立长期合作关系，定期选派、输送员工前往参加培训，为员工提供更加开放、宽松的培训平台。破除旧有单一化、刻板化的口头培训方式，采用多媒体技术、仿真技术等辅助培训教学，综合案例法、小组合作法、实战演练法等保障培训效能。对于培训体系较为成熟、完善的企业来说，还可以开发、编制岗位专用教材、手册等，用优质、充实的内容推进人力资源管理规范化、标准化发展，减少额外管理协调造成的资源浪费问题。为防止培训成效不佳造成的资源浪费问题，还应当制定相应的考核检测机制，结果与年度、季度考评相结合，激发员工自我提升热情。

（四）畅通交互协调机制，增强信息采集能力

企业日常生产、经营会产生大量的人力资源数据信息，对这些数据进行整合、管控同样是现代人力资源管理的重要部分，自动化、智能化的控制过程裨益良多，有助于扩大劳动力边际收益，将管理人员从繁重、琐碎的基础工作中解放出来，实现资源的高效配置和利用，也为人力资源成本核算提供便利。实践环节可以直接引入适宜的虚拟信息管理产品，比如国内的eHR、i人事、金蝶，以及国外的SAP、Orcle等[5]，这些系统基本已经具备较为成熟的运营逻辑和大量的实践例证，企业可以结合系统灵活性、开发成本等分析选择。经费允许的情况下，也可以与专业软件公司建立合作，开发个性化的管理运行平台，最大限度提升信息化服务水准。同时加快人力资源虚拟数据库的建设，利用高分辨率扫描仪、照相机等推动纸质人事档案、招聘简历的数字化转换，充实数据库内容。

平台界面设计要遵循人性化原则，配备的管理模块要全面、简洁，一目了然，通常需要包含员工个人信息、岗位晋升、休假考勤、薪资分配、绩效考核等多种类别，数据口后台开放接口，直接与各业务、技术部分连接，实时同步和备份到人力资源管理平台中，减轻人为操作负担的同时，为相关决策的制定、执行提供充足依据。同时从制度上完善信息化管理保障机制，编制系统化的数据核校规范，将数据录入格式、标准等明确罗列出来，防止收录不当造成的原始数据遗失、错漏情况，保障绩效考核、晋升提拔等流程的科学性。信息化平台的引入对人力资源管理团队素养提出了更高要求，实践中也要积极革新内部培训体系，增添更多上机实操类内容，防止资源闲置造成的浪费问题。此外，数据库的建成使得信息更加集中、整合，带来便利的同时也诱发了一系列安全问题，实践中还要配套完善信息安全管理机制，定期升级防火墙、优化防漏洞功能，规避信息泄露隐患。

（五）筑牢精细管理思维，做好人力成本核算

“人力资源成本”在现代成本管理体系中，有着不可或缺的重要地位，能够帮助管理者更加精准地计量人才聘用、开发、替代成本，辅助优化人力资源管理决策，实践中务必要树立起精细化管理思维，不断完善人力资源成本核算体系，用统一化的科目、口径规范核算操作，最大限度发挥核算效能。从全流程视角看，人力资源成本结构大致可分为如下三个部分：

（1）取得成本。取得成本存在于人才招募、选拔、录用的全流程之中，为达到预期的招聘目标，企业通常会广泛发布公告信息，甚至寻求与猎头公司的合作，期间产生的所有中间佣金、广告费，以及与人才洽谈过程中产生的招待费用、场地费用，后期的初选、复选、背调费用等均属于取得成本范畴，部分企业为吸引高等教育人才，还会再用定向培养方式，从培养开始至入职结束产生的费用资金，同样可以计入取得成本之中。此外，企业与人才双向匹配完成后，还会进一步产生安置费用，包含安置人才所需的临时生活费、报道交通费等[6]，对于高素质特殊人才来说，可能还要涉及一次性补贴费用。

（2）开发成本。为缩短人才适应周期，加快上岗操作速度，企业在选聘完成后通常还会提供相应的开发、培训管理服务，帮助员工熟悉企业规章制度、岗位所需知识技能等，主要包含岗前培训成本、在职培训成本等。部分岗位专业性、技术性要求较高，企业还会提供专门的脱产培训平台，委托专门教育组织、机构等，对人才展开周期性和阶段性培训，这种开发方式资金耗费量较高，切不可直接计入当期成本，而是要综合实况进行科学的资产化处理。人才培训完毕后，还会涉及使用成本问题，需要综合岗位风险、技术要求等合理设计薪资，在激活劳动力积极性的同时降低成本支出。

（3）替代成本。伴随经营规模、发展阶段变更，企业对于人才架构、能力的需求也会发生变化，特定岗位可能会被替代或消失，由此产生的人员交替费用、取得开发费用，以及人员遣散费用等，均可以计为替代成本。要正确认知人力资源成本核算重要性，在传统会计账户的基础上，适当增加人力资源相关科目，规范待摊、摊销、损益统计流程，为人力资源的合理配置提供保障。

四、结论

综上所述，现代人力资源管理具有显著的综合性、专业性特征，能够从经济学视角统筹优化薪资分配、岗位设置，为经济收益最大化奠定基础。实践中务必要正视其潜在价值，积极更新人力管理理念，严控招聘选拔流程，立足企业经营规模、发展阶段等科学设计人才架构，同时不断丰富岗位薪资结构，采用精神激励、物质激励、发展激励等多元化手段激发员工热情，在此基础上加快信息化建设步伐、打造专业管理团队，最大限度满足人力、成本均衡需求，提升企业综合管理效能。