对汽车公司存货内部控制的探究

王剑平 神龙汽车有限公司成都分公司

近些年来，我国汽车产业发展迅速，汽车制造业已经成为国民经济重要支柱产业之一。经过多年的持续高速发展，市场竞争日趋激烈，市场容量日趋饱和，行业效益日趋平稳，企业在保证产能的同时，要对自身的各项业务进行精细化管理，为企业的生存和发展提供保障。汽车公司通常将工作重心放在市场推广、产品开发领域，而对于存货管理相对重视不够，存在薄弱环节，这就造成存货管理存在诸多问题，影响了企业目标的实现。因此，完善内部控制体系，加强存货风险管理控制，已经成为汽车公司亟须解决的问题。

一、相关概念概述

（一）存货管理风险

风险是客观存在并且不可避免的，汽车公司的存货管理中也存在着各种风险问题，比如违背有关法律法规而带来的经济损失或者信誉损失风险，采购计划不合理造成的资金积压或者货物短缺风险，验收流程不规范造成的产品质量风险，仓储管理不当造成的产品价值贬损风险等。存货风险管理就是为实现存货风险管理目标，对各存货管理环节风险进行识别，对风险波及范围和影响进行预估，从而制定出应对策略的管理过程。

（二）内部控制

内部控制体系主要包括对环境的控制、对风险的评估、对活动的控制、信息与沟通和内部监督五个要素。其中，对环境的控制是进行内部控制的基础，对其他因素的运行有着决定性影响。风险评估主要是指对运行的风险进行评估，帮助管理层和员工制定风险防范的政策和程序。信息与沟通主要是指对内部的经营等各类信息进行准确快速有效的收集和传送，保证各级管理层和内外部之间的信息畅通。内部监督是指对内部控制系统进行有效的监测，对内部控制存在的漏洞和缺点进行及时优化，以保证内部控制目标的实现。

（三）存货内部控制关键点

存货内部控制的关键点主要包括以下几个方面：1）采购环节。存货获取的主要风险管理措施是进行预算的编制和对采购环节进行控制，所以，要保证预算的科学性和采购内部制度的有效落实。2）验收入库环节。要保证验收流程的规范性，严格地执行有关标准，保证入账期限的及时性并反馈。3）仓储环节。要对流转凭证进行有效的记录和保存，对仓储管理进行加强，对监督管理方式进行规范[2]。4）领用出库环节。要建立规范的审核制度，对手续的完整性进行规范，对退库流程进行规范。5）盘点和处置环节。要建立定期盘点制度、对清查方法和流程进行完善，对责任进行明确。

二、A汽车公司存货内部控制现状及问题分析

（一）A汽车公司存货内部控制现状

A汽车公司是总公司于2014年在西南片区新建现代化工厂，投资大，工艺先进，自动化程度高，生产多款高端车型，销售遍及海内外。其总公司作为最早进入国内的外资车企之一，曾在2015年达到70万辆的销量高峰，然后遭遇连续挫折销量逐年大幅下降，跌至2020年5万辆。销量锐减带来产能过剩、工厂停摆、人员流失。虽然人员大幅精简，但组织架构、流程制度却并没有随之同步改革优化。

A汽车公司生产工艺包含冲压、焊装、涂装、总装四大工艺。冲压是将板料加工成各种车身零件，焊装是将车身零件焊接成白车身，经涂装喷涂后形成油漆车身，最后进入总装生产线组装发动机、变速箱、车轮、内饰及外饰等零部件下线入库。由于零部件的种类与数量都较多，可以在各种信息系统的帮助下完成管理。这些系统主要包括：车身号过点信息系统、零部件实物管理系统、预批量系统、外销系统、整车管理系统。这些系统最后与 SAP 系统集成、传输数据，形成物料凭证、会计凭证，构成各类报表的基础数据。存货实物管理方面，外委供应商管理外购零件、自制零件及半成品收发存，具体包括各类存货收货、系统录入，仓储保管，物流配送。同时，生产车间部分零部件集配与分装也由外委供应商负责。存货账务方面，除车间投入外购零部件、自制半成品和商品车入库通过扫码传输并按标准价计价外，A汽车公司主要工作是要完成不同工艺之间完工半成品材料成本结转和投入下一工艺账务处理。

（二）A汽车公司存货内部控制问题分析

1.采购不合理引起的存货积压与短缺风险

汽车制造作为技术密集型企业，需在全球范围内与众多厂家分工协作生产上万个零件，最后组装成一辆完整的商品车。BOM由自制车身零件、外协件与制造辅料三大类构成。零部件供应商首先进入整车生产企业供应商供应体系，价格在采购框架协议中体现，生产计划员据此订货生产。产量的大幅波动重创了供应体系。产量下滑，供应减少或者供应退出，商务谈判地位下降；产量上升，供应产能也难以快速恢复。新冠肺炎疫情加剧了供应风险，芯片危机、零部件供应短缺更是给汽车公司正常生产经营带来巨大挑战。保供应、保生产、保销量成了首要工作，不可避免地带来部分零件库存积压与大量资金占用；部分关键零件短缺则直接影响生产进度安排并增加未下线整车库存。库存积压不仅带来过期变质风险，带来车型改款滞留风险，还影响场地面积占用、加大管理难度和管理成本。

2.仓储与车间存货管理差异风险

厂内物流是汽车公司的一大特色。专业物流供应商负责收货、仓储保管和物流配送服务，集配供应商负责车间中转区集配业务，汽车公司物流监管部门负责指导、监督外委供应商工作。零件系统根据生产计划指令，将BOM明细表拆分为各类零件生产需求，厂内物流商据此打印形成备货单，并按备货单零件类型、数量发往车间中转集配区域。集配供应商根据整车系统管理的车身流水号依次集配各台整车所需零件，通过AGV小车发往生产线各工位。各生产线工位员工按工序顺次组装。物流供应商零件收发通过扫描零件二维码标签可以完成对零部件在系统中的出入库情况，并将数据同步到SAP系统。对于在制品的账务处理当零部件向车间发货时可以通过对标签的扫码记录到零件管理系统中，并同样传输到SAP系统中，形成在制品，整车装配、返修、路试后也是扫码入库经由整车管理系统传输SAP后将在制品转入库存商品。月底根据各车间完工数量结转成本后，各车间投入零件、半成品扣减出库的完工半成品或整车就是该车间在制品期末余额。因整车涉及零件种类、数量繁多，且各车型配置组合较多，线边零件管理即车间零件管理一直以来都是汽车制造业管理的难点。有的车企尝试开发相关系统，希望准确计算出车间在制品零件种类、数量，为盘点提供依据，但大都推行一段时间后，陷入数据紊乱局面，最后被迫放弃。

以上可以看出，车间在制品难以管理，很难准确获得期末在制品包含零件种类、数量等信息，这就为车间盘点与差异分析带来巨大障碍。零部件经由物流配送商、集配供应商、车间各班组工序，存在数量短差等异常状况时很难发现，这也就很难界定各方责任，存在各环节零件数量管理差异风险。

3.存货盘点清查与处置风险

因存货种类数量大、价值高，处于库存状态的零部件，以及已投入车间处于在制品状态的零部件，盘点清查难度都很大。仓库的零部件，由厂内物流商管理，综合考虑零件种类、规格、型号、包装、体积、重量等因素分类存放于高位货架。受限盘点时间、人员安排、场地及安全影响，存在难以逐一清查风险；且抽盘人员不熟悉零件，存在盘点零件混淆风险、不能识别零件异常状态甚至过期风险。车间在制品，有的原料投入已经发生实物形态改变，没有改变实物形态的零部件也因为处于不同生产线、不同工序而核算尚未精确到工序而带来盘点计量困难与盘点差异无法计算的风险。比如，处于不同工序的、尚未装配完毕的、仍处于在制状态的商品车，已经无法对零部件进行盘点，也不能按照约当的方式对整车计价进行计算，这种在计量上存在的困难与盘点之间存在的差异使得盘点失去了意义。

（三）强化汽车公司存货内部控制的策略

1.合理订货确保库存处于最优状态

发挥企业战略的导向功能，及时修正完善企业战略。不管当前业务处于萎缩阶段还是扩张阶段，均需以战略为导向，结合当前经营目标，维护正常适当的供应体系，使上游供应富有弹性满足生产需求。同时，要充分利用信息技术，认真研究市场环境，准确预测市场销售，以销定产，以销订货，降低因销量波动带来的零件订货需求误判。当销售不及预期，要能快速研判应对，尽量降低产量大幅波动带来的不利影响。要结合采购周期、库存状况、订货批量等信息，使库存水平处于最优状态，最大限度地满足生产需求；同时避免过量采购引起的库存积压和资金占用。

2.以数据分析与责任划分促仓储与车间存货管理改善

仓储状态与车间在制状态存货管理是众多汽车制造企业面临的棘手问题。因其与生产紧密关联，始终处于动态周转中，涉及链条长、责任不易区分、管理难度较大等问题。存货管理在很多企业没受到足够重视，而存货管理恰恰又是企业基础管理能力的体现，直接影响着企业盈利能力。为改善存货管理水平，提升企业自身竞争力，需要重点关注几个方面内容。

一是改善企业存货管理的内部环境，构建完善的存货管理组织体系。要建立与企业业务特点相适应的内部机构、岗位职责分工。既能保证信息有效传递、提升管理效能，又能相互牵制平衡。要重视企业文化建设，提高员工道德水平，遵纪守规，爱岗敬业，让员工以主人翁的身份、以自身高度责任感和对企业高度认同感参与工作，以规避各种缺陷可能导致的风险。而完善的存货管理组织体系要发挥体系的作用，能反复检视各环节设置与运行是否有效，能否通过组织体系解决内部管理中出现的各种问题。

二是重视信息化建设，运用信息系统实施控制。汽车制造企业常用的备货单模式就是信息系统控制的有效模式。各配置车型均有BOM明细表，根据生产计划，系统自动拆分一定期间生产所需零部件，外委厂内物流商根据拆分所需零件形成的备货单进行备货并发往车间，通过生产拉动来消耗。这种本来比较完善的信息系统控制模式，理论上只要关注特殊出库类型就能实现存货异常管理。但是，在部分零部件短缺严重情况下，这种物流模式会造成生产与库存完全混乱。对此，只能改用按车间实际生产需求领用出库模式。

三是对存货分类识别风险，实施运行分析控制。针对存货实物流转环节，按管辖范围划分责任。仓储环节，厂内物流商为责任主体；车间中转集配环节，则集配供应商为责任主体；车间生产线，则生产班组为责任主体。对于无法准确划分的，还可以共同为责任主体，按比例承担责任。对冲压、焊装车间而言，存货管理要进行投入产出分析，以投入产出数据和报废率为关键控制点；对于涂装车间，则以生产辅料定额消耗差异为关键控制点；对于总装车间，因零件数据量大、来源流向多元化，则按重要性原则，参考零部件价值标准、毁损丢失概率等，以投入产出为关键控制点，确保不因为管理链条问题出现大的制度缺陷风险。通过投入产出分析，能检视制度实施、系统设置、人员操作的有效性和可靠性，也能通过数据分析发现存在问题并查明原因加以改进。

四是加强内部监督。汽车公司要将存货运行流转职责和日常监督管理职能进行分离，保证监督管理职能的独立性。对监督管理人员的责任和权力进行明确，使监督管理能够得到重视和支持。其次，要建立内部完整的监督体系。日常监督管理部门在确定责任以后，要对整改方案进行审核，督促责任部门在规定时间内完成整改。同时，要建立责任追究机制，提高业务部门履行岗位职责的积极性。再次，要定期针对内部控制监督进行培训和教育，将内部控制纳入企业文化当中进行落实，提高业务部门对内部控制重要性的认识。

3.改进盘点组织程序以提升盘点质量

存货盘点工作是存货价值核实的有效方式，必须站在存货经营质量的高度重视盘点工作。首先要精心准备、考虑周全，组织安排充足的人员、时间开展盘点工作。年终全面盘点清查，要准确记录盘点存货的数量与状态。其次，要以存货盘点质量要求安排合适的存货状态。对汽车制造企业而言，将生产线组装整车都装配完毕、仅保留以单个零部件或者少量分总成件形式存在的在制品，这样才便于盘点和计量。最后，做好存货盘点分析，出具盘点报告。要结合盘点清查数据，对于发现的盘盈、盘亏、毁损、变质、闲置和需要报废的存货，查明原因并追究责任。结合账龄分析，做好存货减值测算。

三、结语

存货管理是企业正常运行的基础和保证。企业要加强对存货的管理，改善存货内部控制环境并优化存货管理组织体系。充分利用存货管理信息系统优势，全面跟踪各类存货实物流和信息流，通过投入产出分析促管理改善；持续实施内部监督，使存货管理制度完善、运行有效。定期开展存货资产清查，提升存货盘点质量。通过对存货内部控制的有效实施，为汽车公司持续健康发展提供保障。