成本控制视角下的现代酒店财务管理

朱永华 黄山旅游发展股份有限公司

在当前酒店业的微利时代背景下，使酒店行业市场竞争日渐加剧，同时对现代酒店提出了更为严峻的要求。对于现代酒店来说，成本控制与财务管理是支撑自身运营发展的重要因素，想要确保财务管理工作有序开展，增强自身核心竞争力，确保在竞争激烈的市场环境中占据有利位置，现代酒店应积极转变管理观念，从“成本控制”角度出发，遵循“精细化”管理原则，加大财务管理力度，确保财务管理覆盖到酒店各个环节中，保证经营管理工作的准确落实，切实节省费用支出，提高酒店整体管理水平，为酒店创造更多经济效益。本文将就此展开深入剖析。

一、现代酒店财务管理和成本控制的概述分析

（一）现代酒店的财务管理

现代酒店是为人们提供住宿、餐饮、娱乐等服务项目的场所，伴随着旅游行业的逐渐兴起，国内外旅游人员在逐步增多，使得现代酒店的服务形式正在朝多元化的方向发展。对于现代酒店来说，财务管理是经营管理中的核心，财务管理贯穿在酒店各个细小环节，目前酒店业快速发展，经营规模逐渐庞大，财务管理的重要性愈发显著。就目前来讲，酒店财务管理主要负责各项经济活动管理与执行，对各项活动中产生的财务数据信息进行汇总与整理，制定成财务报表形式，提供给酒店领导与相关负责人员，使他们掌握更准确的经营信息，以便做出更正确的经营决策，对提高经营活动经济效益、促进酒店长远发展有着重要的现实意义。

（二）现代酒店的成本控制

在现代酒店中，成本控制是比较常见也是比较重要的管理手段，主要对酒店成本投入进行管控，将成本费用控制在合理范围内，找出酒店运营管理中的漏洞与缺陷，采取针对性的手段进行改进与完善，以此有效控制成本，帮助酒店实现经济利益最大化。不仅如此，在进行成本控制的过程中，可以帮助酒店改善管理环境，适当扩展财务管理负责领域，充分发掘酒店的未来发展潜力，找出减少酒店成本支出的合理方式，进而更好满足酒店成本管控的基本需求。

可以说，在成本控制视角下开展财务管理，可以使财务管理工作变得更加全面、具体化，在提高财务工作管理水平的基础上，使成本控制落实到位，满足酒店经营者、管理者等相关人员对成本管控的具体要求。为此，酒店需要从成本控制角度出发，高效开展财务管理，结合实际运营情况选择有效的管理措施，为实现预期经营管理目标做出努力。

二、现阶段成本控制视角下现代酒店财务管理中面临的困境

（一）财务管理力度较为薄弱，相关管理制度不够健全

对于工作来说，制度是重要的保障，能够规范工作流程，约束员工个人行为，使整体工作走向严谨、规范化。但就目前而言，许多酒店在管理机构设置方面缺少一定的科学性，一个部门管理者需要对财务及其他工作进行统一管理，但这样的方式具有弊端，增加了员工的工作量。同时，财务管理力度不足，未能对支出收入等相关内容进行严格管理，特别是在采购方面，财务人员不能及时、准确地掌握外部市场环境的变动情况，不能充分发挥自身的管理职能，所采取的管理措施缺乏可行性。此外，作为一项系统化、综合性的工作任务，成本控制所涉及的领域比较广泛，如果相应的管理体系不够完善、健全，那么将无法对各项工作流程进行规范，各成本控制部门的职能无法得到全面发挥，不利于成本控制工作的顺利推行，对酒店的稳定发展带来不利影响。

（二）成本控制意识不足，阻碍工作顺利推行

酒店属于营利性机构，由于长期受到传统管理观念的约束，酒店领导人员会将工作重心倾向于经济效益，从而忽视了成本控制的重要性，导致成本控制意识较为薄弱。酒店成本控制方法较为单一，未能对成本管控模式的改革与创新投入太多精力，大部分管理人员会将为客户提供优质的服务作为酒店的经营重点，未能对成本控制提高关注，在成本控制模式改革方面存在敷衍了事心理，不能及时作出创新，成本控制的优势与价值得不到充分发挥。同时，由于忽略了成本控制的重要性，在实际工作中出现管理力度不足等现象，使得成本控制工作受到阻碍，无法顺利实现既定目标，影响财务管理效率，长此以往，将会制约酒店行业的稳健发展。

（三）成本预算管理不够深入

成本预算是开展成本控制的基础和前提，主要将整体预算成本进行合理分配，对各项目中的投资成本进行衡量管理，由此展开预算成本分析，对项目结构中已经确认的项目成本进行估算，最终得出基准成本。通俗来讲，就是通过科学的计算方式，对各项运营活动的投资成本进行衡量和管理，预测出酒店未来一段时间内的运营成本，并由此得出预算指标，为成本控制提供准确的成本数据信息。但对于现阶段的酒店来说，目前所使用的预算方法比较陈旧，在实际工作中未能与战略目标相互结合，导致实际收入与预算出现不同程度的偏差，降低了成本预算的准确性，最终导致成本预算走向形式化、流程化。不仅如此，许多酒店机构未能成立独立的预算管理部门，无法将预算管理工作落实到位。

（四）内部控制执行不彻底

对于现代酒店来说，节省成本费用支出、增加利润收入，是提高现代酒店整体经济效益、实现经营目标的有效途径，而实现这一途径最有效的莫过于内部控制。在内控管理的约束与督促下，可以保证酒店采购、运营管理等各部门井然有序地开展，优化酒店内部组织结构，实现收支均衡，使酒店走向良性循环。但通过实际调查后发现，许多酒店在内部控制执行方面有待完善，特别是在人员管理方面，未能起到良好的约束管理，加之酒店工作内容繁重，岗位数量居多，人员流动性较大，一旦内部控制落实不到位，将会使各项工作出现混乱现象，导致酒店出现收支失衡，降低整体经济效益，使企业遭受不必要的麻烦与损失。

三、成本控制视角下提高现代酒店财务管理效率的对策建议

（一）加大财务管理执行力，构建以成本控制为中心的财务管理体系

为了避免财务管理出现混乱，降低财务管理工作效率，酒店应做好财务管理制度建设，为成本控制工作打下坚实的制度基础。

首先，成立管理部门，加强制度建设。从大局观角度出发，建立完善的财务管理制度，对成本控制流程进行追踪管理，查看成本管控执行过程中是否存在违规操作，以便采取应对措施进行改正，保证成本控制的准确落实。

其次，加强成本管理，节省资金支出。在实践中，应对酒店内部餐饮、娱乐、后勤、采购等相关部门加强费用支出管理，严格规范费用审批流程，尽可能为酒店降低成本支出，提高资金利用率，为其他经营活动创造更多利润空间。

最后，成本控制流程管理。坚持“业财融合”管理理念，从财务部门、业务部门选取各方面表现优异的人员成立成本控制团队，加强成本管理机制建设力度，以成本控制成果为基础，对酒店员工进行绩效考评，并将考评结果作为酒店员工的薪资发放标准，充分调动他们的工作积极性，进而推动各项管理机制准确落实，实现成本支出的严格管控，增强酒店核心竞争力。

（二）正确认识成本控制，强化执行力

意识是行动的先导，是工作的指南针，为了保证成本控制工作的准确落实，酒店应对成本控制提高关注，正确认识到该项工作的重要性。首先，酒店领导层人员应从自身做起，树立成本控制意识，深刻认识到成本控制对自身带来的积极作用，突破传统管理观念的约束，将其视为首要管理任务，提供相应的制度保障。其次，加大成本控制宣传力度，定期开展针对成本控制的培训大会，营造良好的氛围环境，通过在醒目位置张贴标语的方式，使酒店所有员工正确认识并了解成本控制，在潜移默化中养成良好的成本控制意识，共同努力为该项工作出谋献策。最后，将成本控制与财务管理目标相互结合，建立基于成本控制的财务管理制度，对成本控制工作进行追踪管理，确保其落实到位，提高酒店成本控制效率，进而实现财务管理目标。

（三）落实成本岗位责任制

在开展成本控制工作时，酒店领导可以根据管理要求，制定岗位责任机制，根据各个部门工作内容和特点，科学划分工作职责，保证岗位职责落实到具体人员身上，让每个人员都能对自己的工作职责有充分了解，将其落实到位，在酒店内营造良好的工作氛围，有效提高酒店整体工作水平。在实施岗位责任机制过程中，财务人员需要主动和其他部门进行交流，根据获得的相关信息，及时对成本管理方案做出调整，尽可能满足酒店的未来发展需求，不断提升成本管理水平。同时，在实施成本控制管理过程中，可以从事前、事中、事后等多个方面，把精细化管理理念融入其中，努力挖潜降耗，找到事后成本分析中存在的问题，给预期成本利润目标顺利完成提供依据支持。

（四）做好成本预算管理，为成本控制提供准确的数据信息

成本预算是成本控制中的基础内容，对成本管控执行效果有着重要的促进作用，为此，酒店应对成本预算管理提高关注，通过“零基预算、滚动预算”等成本预算方法进行预算编制，为成本控制打好数据基础。第一，应以阶段要求为标准，加强部门预算管控，由财务部门进行统一汇总。当汇总结束后，及时对预算编制方案做出调整，经过多次反馈和调节，保证预算编制方案的合理性、可行性。第二。以预算编制方案为参考依据，做好酒店年度整体收支情况的管理与控制，精准填写财务数据信息，细化项目支出，以此提高预算编制内容的准确性与真实性。第三，财务部门应做好上传下达的纽带作用，及时将预算方案传递至相应的管理部门中，以便各部门第一时间接收上级领导的决策，以此保证成本预算方案的精准度。第四，在日常管理过程中，各部门应详细了解掌握审批流程的基本要求，对成本预算方案进行审核，最终交由财务部门办理资金支付业务，切实做好成本管控的追踪管理。

（五）加强内控管理与资产成本管理

在内控管理方面，首先，成立内控管理小组，负责内控工作具体执行情况的追踪与监管，对其作出评价并与绩效挂钩。其次，做好成本收益管理，树立正确的成本收益观念，对酒店的成本“投入”与“产出”进行对比，分析探究成本投入的必要性、合理性，确定最终成本效益。最后，加大监管人员培养力度，制定相应的成本监管计划，注重审计职能的规范，以酒店成本控制为重点内容，根据成本控制的基本要求，积极履行服务与监督的职能，为成本控制的有效实施奠定良好基础。

在资产成本管理方面。第一，做好资产成本的定期清查盘点，当发现账目不符时应该立即查明原因，并且按照相关规定严肃处理，尽最大努力保证账实相符。第二，由于酒店资产繁多，在做好固定资产管控的基础上，对酒店各项运营资产、低值资产进行管控，并做好各项资产的维护与保养。第三，规范资产采购、验收、储存和领用标准，保证酒店资产流通性并提高利用率，减少不必要的成本支出。

（六）加大信息化建设，建立酒店成本管理系统

合理运用互联网技术，把酒店财务管理系统与各业务系统的数据进行对接，打破业务与财务之间的信息壁垒，实现成本管控、资金管理、业务管理、信息管理的统一，相关负责人员可以根据管理权限在线查询内部成本信息，实时监督账目与实物是否匹配，实现与其他管理人员的在线沟通和交流，在提高成本管控效率的同时，降低成本流失风险，帮助酒店实现经济效益最大化。

四、结语

综上所述，从成本控制视角出发，加强现代酒店财务管理，能够有效控制酒店成本支出，保证酒店经济效益，为酒店今后发展提供支持。在实践中，酒店应对成本控制提供关注，加大执行力度，通过加大财务管理执行力，构建以成本控制为中心的财务管理体系、落实成本控制责任制，加强周期成本分析，挖潜降耗、加强成本预算、内部控制等方式，将成本控制在合理范围内。