民营企业实施全面预算管理的有效措施

赵海林 中嘉友谊会计师事务所有限公司

新经济常态下，随着国家各项经济政策的推陈出新，越来越多的政府机构及大型国有企业将全面预算运用到了管理实践当中，并取得了良好成效。民营企业作为我国的重要经济力量，目前已成为创业就业、技术创新的主要领域。民营企业实施全面预算管理，势必要对自身管理体系作出变革，加强内部各部门间的协同配合。在目前看来，这其中尽管困难重重，但已经是大势所趋。

一、全面预算管理相关理论概述

（一）全面预算管理概念及特点

全面预算管理指的是企业为达成长期战略目标与短期经营目标，在一定时间内采取预算编制、执行、控制、考核等手段对企业经营管理活动、现金流及其他资源分配进行筹划的管理过程，也是一种长效的管理机制。全面预算管理具有全面性、战略性及系统性等特点。在管理过程中，企业全员全程参与预算管理，将预算管理渗透到企业生产经营的方方面面，对各项管理活动进行全方位的管控。企业结合实际管理情况，在战略目标的指向下进行经营管理部署，将企业长期的战略发展与阶段性的经营管理进行对接，促进长期战略目标的达成。而且，从预算目标制定到预算考核等各个环节，通过全面预算管理形成完整的系统，各个部门协同工作并互相牵制。

（二）民营企业实施全面预算管理的意义

民营企业实施全面预算管理，根据企业发展规划及内外环境变化，对战略目标进行细化分解，将分解后的小目标落实到部门及实际业务当中，以预算的方式准确预测企业经营管理风险，基于此对现有资源进行合理分配，不仅有利于战略目标的达成，也有利于资源的优化配置。而且，目标的细化分解与落实中，各部门之间的关系得到有效调整，信息沟通更加密切，原本由信息不对等所引起的矛盾问题发生概率降低，企业内部逐渐形成良好的环境氛围。以往的事后核算转变为预算全流程的动态监控，企业通过对预算执行与目标的差异化分析，发现两者的偏差，及时找出影响企业经营管理的不利因素，做到风险的有效防范，进一步提升风险防控能力。因此，民营企业实施全面预算管理具有重要意义。

二、民营企业实施全面预算管理的问题分析

（一）管理组织结构不明，缺乏专业化管理人才

明确且健全的管理组织结构，对预算的规范编制及有效执行有重要的保障与监督作用，杜绝预算流于形式、管理职能难以充分发挥的情况[1]。根据已有文献进行分析，民营企业大多存在组织结构不明的问题。企业财务部门仍旧主导预算管理工作，无论是编制、执行还是监督，都由企业财务部门主导，缺少针对性地管理组织机构，多个管理职能并未真正独立。从企业结构来看，很多民营企业为家族式企业，企业经营管理均由管理层把控，人治化现象严重。以F公司为例，F公司尽管设立了预算管理委员会，但在管理层的把控下，该组织的管理职能并未得到充分发挥。再加上受传统管理观念影响，几乎所有预算工作被交于财务人员负责，整体缺少专业化的管理人员承担不同的预算工作，导致财务人员往往身兼数职，而企业其他部门人员并未真正参与到预算管理当中，全面预算管理的全面性没有得到充分体现。

（二）预算编制方法单一，编制程序不具有规范性

尽管有许多可供选择的预算编制方法，如滚动预算、弹性预算、固定预算、增量预算等等，但纵观民营企业预算编制情况，大多企业所选择的编制方法单一，普遍采用固定预算法。这种编制方法简单易操作，企业通常结合编制经验及往期预算数据来确定下一阶段的预算，对内外环境变化及影响考虑不周，导致编制合理性的缺失。而且，编制中往往以企业权威组织为主，企业决策管理层确定预算目标并制定相应编制方案，直接将目标任务下放至部门，各部门被动接受工作任务，缺少多轮审核的中间环节，整体编制程序不具有规范性。仍旧以F公司为例，该公司设置了上下结合的预算编制程序，但下级部门对下放的预算目标并不做改动就上报，让预算质询成为表面形式。

（三）预算执行能力欠缺，执行监督不到位

预算执行与监督工作是否落实到位，直接关系到全面预算管理效果的呈现。对于民营企业而言，要取得好的全面预算管理效果，就必须充分预算执行与监督工作[2]。然而，从当前民营企业预算管理情况来看，普遍存在预算执行能力欠缺、预算监督不到位的问题。部分企业对预算编制予以高度关注，而忽略了预算执行与监督，很多执行工作未严格遵循相关流程规范完成，对执行的监督管理不足，难以发挥监督的约束作用。例如，F公司的预算执行监督工作直接由财务部门负责，公司内部也没有针对预算执行监督制定相应的反馈制度。基层为达成预算目标，多数情况下直接编造预算数据，而上级也不对其进行核实，预算与实际执行间存在明显偏差。

（四）预算考核缺少非财务指标，评价反馈机制不完善

预算考核是检验预算编制合理性、执行与监督工作有效性的重要手段，是全面预算管理不可缺失的关键环节之一。通过对已有文献资料的对比分析，发现民营企业中预算考核缺少非财务指标、评价反馈机制不完善的问题较为突出。预算考核指标的设置上，强调以利润为主的财务指标，对其他能够为企业创造价值的非财务指标重视不足，考核结果具有较强的片面性，不符合全面预算管理的需要。而且，对于考核结果的评价反馈并不及时。大多民营企业通常在年度预算期过后才运用考核结果开展奖惩工作，由于考核周期较长，部门及人员对考核结果的评价难以及时反馈给上层，导致企业上层并不能结合考核评价反馈情况准确把控企业的实际预算管理情况，影响了全面预算管理工作的有序实施。

（五）管理信息化系统应用不全面，沟通存在障碍

信息化发展背景下，在全面预算管理中应用管理信息化系统已成为企业常态。但是，受经济实力相对薄弱的影响，现阶段民营企业的管理信息化系统应用并不全面，导致部门之间的信息沟通存在障碍。大多民营企业并未建立具有高度集成性地管理信息化系统，各管理子系统相对独立，部门之间的信息沟通渠道不畅。对于信息的收集与处理，依然采用人工制作电子表格的形式，尚未实现预算管理全流程信息的动态收集与处理。一旦电子表格数据被恶意篡改，预算信息的真实性就会缺失，给后续的预算汇总工作带来巨大麻烦[3]。

三、民营企业实施全面预算管理的有效措施

（一）优化管理组织结构，加强专业化人才培养

在开展全面预算管理的过程中，企业需要针对不同的预算职能建立专门的管理组织机构，以满足实际预算管理需要。比如，决策机构就负责对年度预算方案进行审议批准，管理机构主要承担各部门预算编制草案的审核，以及对预算执行的控制、差异化分析。但是，民营企业组织结构简单，普遍缺乏充足的人资储备，现有人员难以满足不同预算职能部门的建设需要。对此，民营企业可选择由总经理或董事长、财务总监以及其他职能部门主要负责人构成决策机构，财务部门下设专门的预算管理机构，行使审核、监督等职能，其他职能部门为预算执行机构，对原本的管理组织结构进行合理优化。为了全面预算管理在企业中的有效实施，民营企业还应当注重加强专业化人才培养[4]。一方面通过多元化的宣传工作构建良好环境氛围，转变企业内部人员的传统管理思维，提高财务人员对业务的重视，建立其他部门人员的预算管理参与意识；另一方面，加大人员培训力度，为现有人员创造专业化水平提升的机会，比如组织人员去优秀企业学习、外聘专家开展讲座、召开管理信息化技能比赛等等。

（二）合理选择预算编制方法，提高编制程序规范性

全面预算管理下的预算编制方法是多元的、灵活的，需要企业管理决策层与执行层的有机结合，要求企业上下展开分级编制，并对编制进行逐级汇总。因此，民营企应当合理选择预算编制方法，提高编制程序的规范性。例如，根据A公司的优化方案，对于受环境影响较大的生产成本费用，选择变动成本法；对于一些像生产设备折旧等波动不大的费用，选择零基预算法。编制程序的调整方面，先由企业执行层就当前的业务情况及上一阶段的预算考核情况编制预算草案，上报于管理层审核，管理层对预算草案进行汇总，提出修改意见，上报给决策层进行再次审议。决策层与管理层、执行层针对企业战略目标和预算目标的一致性进行深入沟通，关联各部门具体的工作目标与企业总体的经营目标，从上到下逐级分解预算目标，从而保证预算编制的全面性与科学性[5]。

（三）强化预算执行能力，积极落实执行监督工作

执行机构是预算执行工作的主要承担者，民营企业要强化企业整体预算执行能力，首先，就要加强执行制度建设，合理分配执行机构的权责，要求执行机构严格遵循制度流程开展预算执行工作。制度中除了对不同部门的执行工作内容进行明确说明外，也应当指出执行分析与反馈工作如何开展。执行机构结合预算目标对执行情况进行差异化分析，并将分析结果反馈给管理、决策机构，能够为后续的预算调整提供强有力的帮助；其次，预算管理机构依托管理信息化系统，对预算执行过程进行全流程动态监督，及时发现执行失误问题，并提出相应改进意见，重大失误问题直接反馈给决策机构进行紧急处理；最后，将预算执行、监督和绩效考核进行对接，根据实际执行、监督情况来开展绩效考核工作，以促使相关人员积极落实执行、监督工作。

（四）引入非财务指标，健全预算考核与评价体系

民营企业通过引入预算数据准确率、预算目标达成率、工作积极性等非财务指标调节现有指标体系中财务指标占比，基于不同指标的综合考量，确定相应权数，增强预算考核的科学性，并注重拓展预算考核评价范围，强化考核的全面性。比如，针对执行机构主要开展预算目标是否达成、执行过程是否存在失误等方面的考核；针对管理机构主要开展是否严格遵循管理流程、是否正确行使引导及监督职能等方面的考核。同时，构建差异化的考核评价机制，根据不同需要采取相应的考核手段，进一步健全预算考核与评价体系。参照A公司的预算考评优化方案，以“年度考核、季度总结”的形式，将预算考评与绩效考核对接，根据员工考核评分表、预算执行效果及绩效责任考核书等应用激励性的考评手段。

（五）推进管理信息化系统应用，促进沟通交流

信息化、智能化、自动化是时代发展的主流趋势。民营企业要通过全面预算管理保持并增强自身市场竞争力，就有必要顺应时代发展趋势，深入推进管理信息化系统应用，促进部门间的信息沟通与交流[6]。第一，企业决策管理层要对管理信息化系统建设予以高度重视，认识到该系统在实施全面预算管理方面的积极作用，为该系统的建设提供资金支持；第二，集成企业财务、业务等系统，在此基础上构建预算管理系统，打通系统边界，实现预算信息的实时、准确收集与处理功能。同时，针对不同的预算管理环节设置相应的系统管理员，以保护关键数据信息。当系统发现信息漏洞并给出预警信号时，管理层根据预警信号对信息进行有效处理；第三，各部门主动学习集成后的管理系统操作流程，了解如何运用该系统收集、处理非本部门管理系统上的预算信息，加深部门之间的了解，畅通部门信息沟通渠道；第四，做好系统的更新与维护工作，及时调整系统功能，去除冗余部分，保证系统高效运行。

四、结语

综上所述，民营企业实施全面预算管理有利于企业战略目标的达成及资源的优化配置，对企业风险防范能力的提升具有重要作用。纵观民营企业发展现状，尽管很多企业都将全面预算管理理念应用到了实际管理中，但在组织结构、编制、执行、考核及管理信息化建设等五个方面均存在明显问题。对此，民营企业有必要立足实际，从问题出发，优化现行管理组织结构，加强专业化人才培养，合理选择预算编制方法，提高编制程序规范性，强化预算执行能力，积极落实执行监督工作，引入非财务指标，健全预算考核与评价体系，同时推进管理信息化系统应用，促进企业上下层及各部门间的沟通交流，逐步将全面预算渗透到企业管理的各个环节当中。