实施医院全面预算管理的初步探索

苗明君 南京市妇幼保健院

引言

2010年，财政部、原卫生部印发的《医院财务制度》明确指出医院要实行全面预算管理。2020年，国家卫生健康委、国家中医药局印发的《关于加强公立医院运营管理的指导意见》将强化全面预算、优化资源配置作为公立医院运营管理的重点任务再次予以明确。

公立医院作为财政预算单位，应严格按照国家政策要求，强化预算约束、控制成本费用，充分运用全面预算管理这一重要的组织规划和综合管理工具，通过合理分配医院各部门的人、财、物等各项资源，有效管控费用支出，合理预测资金需求，实时分析医院经济运行状况，不断优化医院管理流程，助力医院可持续发展。

一、医院实施全面预算管理的重要性

（一）有利于确保各部门目标与医院总体目标的一致性

全面预算管理将医院的总体战略目标细化分解为可行的预算子目标，这些子目标与各部门业务相对应，各部门在这些预算子目标的引导下运行，确保医院总体与部门个体发展目标的一致性。医院全面预算管理有赖于全体职工的参与，有助于组织和协调医院的各项业务活动，使各部门紧密配合共同实现医院的长远发展目标。实施全面预算管理，医院管理者可实时监控医院年度目标和各部门子目标的实施进度，根据预算执行情况优化调整管理策略，为远期战略目标的实现提供有利条件。

（二）有利于医院管理者对经济运行有效管控

近年来，民营资本等办医主体的迅猛发展、取消药品加成等多项改革政策的实施，使公立医院面临着越来越大的经济运行压力，促使医院聚焦成本管控与资源配置，全面预算管理的必要性日益凸显。医院管理者可以通过全面预算管理的各个环节，实现对业务活动的事前、事中、事后控制，对医院经济运行状况进行实时、全面评估，有利于从整体上把控医院资源的运用，减少浪费、提升效能，降低医院运营风险，提高科学化、精细化管理水平。

（三）有利于提升医院内控管理水平

医院全面预算管理的实施，可以有力推动医院业务流程的优化重组和医院管理方式的改造更新。通过实施全面预算管理，医院各部门在各自权限范围内全面参与、相互配合、相互制约，形成上下联动、部门互动的信息交流机制，确保预算执行规范高效。同时，全面预算管理需要各部门和全体职工的参与，可进一步完善医院管理方式、提高管理透明度，切实提升医院内部控制水平，健全医院管理制度。

二、医院全面预算管理的实施难点

（一）对于全面预算存在认识偏差

在公立医院的实际工作中，全面预算管理的功能并没有得到充分有效的体现。医院各部门通常将全面预算理解为财务预算，对全面预算管理缺乏完整的认识，认为全面预算管理是财务部门的事情，将其作为一项被动配合财务部门完成的工作任务。这种思想认识的偏差在一定程度上为医院全面预算管理的开展带来了阻力。

（二）预算编制在一定程度上脱离实际

由于医院各部门没有充分意识到全面预算管理的重要性，没有主动参与预算的规划、论证、控制过程，预算管理的数据分析往往以财务部门为主。预算编制与医疗业务活动的脱节，使得预算编制人员过于重视历史数据的对比分析，很难将不同医疗活动的成本动因、医疗技术的发展等内外部因素的变化及时、准确反映到预算编制之中。这将造成预算编制不够科学、全面，从而大大降低了医院全面预算管理的控制和监督效力。

（三）与绩效考核的关联度较低

全面预算管理尚未完全纳入绩效考核，无法将医院各部门预算执行、成本目标控制等与部门、职工的绩效考核挂钩，这对医院各部门无法起到应有的激励作用，也无法充分调动全体职工的积极性。同时，还容易导致各部门预算执行不到位，影响预算目标的实现，不能有效发挥全面预算管理的作用。

（四）信息系统之间分散孤立

医院现有的HIS医疗管理系统、OA办公系统、SPD物资供应系统、人力资源管理、合同管理、会计核算、全成本核算等系统模块之间相互独立，未实现协同工作，存在大量的信息孤岛，无法将各系统中的数据信息串联起来，不能及时监控和反馈预算的执行情况，不利于预算数据和实际数据的对比分析。

三、推进医院全面预算管理的若干对策

（一）全面提升思想认识水平

全面预算管理是一项全员参与的管理活动，必须得到医院管理层和全体职工的高度重视，才能得以有效的推进。通过加强宣传力度、组织专题培训等方式，在全院营造浓厚的预算管理氛围，全面提升医院管理者和各部门、全体职工对于全面预算管理的认识水平，摒弃预算管理仅仅是财务部门工作范畴的认知，帮助全体职工牢固树立预算管理的理念，并切实融入医院各项业务活动中。

（二）建立健全组织体系架构

医院应根据全面预算管理的需求，建立健全并动态优化预算管理组织体系，既为全面预算管理的执行创造组织条件，又能有效地发挥全面预算管理效果。医院可根据自身的组织架构特点及部门职能，构建包括预算管理委员会及其下设办公室、归口管理部门、各预算单元在内的全面预算管理组织体系（详见表1）。

表1 医院全面预算管理组织体系

（三）完善全面预算管理制度

医院全面预算管理的有效实施，需要一套完善的工作制度。对于预算管理的组织、编制、执行、调整、分析与考评，以及预算项目、支出审批等各个环节，医院应结合长远发展目标和各业务部门实际情况，制定相应的实施细则，使医院全面预算管理的实施标准化、规范化、制度化。

（四）加强信息系统互联互通

全面预算管理涉及医院管理的方方面面，需要全面预算管理系统将医院各系统的数据进行有效整合。通过与HIS系统建立端口，获取各医疗业务部门的收入和工作量数据；与OA办公系统连接，实现线上申请、审批信息的互联互通，全面预算管理系统向OA办公系统下达预算数，实现医学装备采购、非医疗设备采购、零星报销等的事前审批控制；对接SPD物资供应系统，对医院各部门的药品、耗材、行政物资等进行预算控制；与财务核算系统（U8C）无缝衔接，调取人力资源成本、报销费用、工程建设费用等数据，与U8C系统中的经济合同管理、科研经费管理、固定资产管理等模块形成信息互通（详见图1）。全面预算管理系统作为数据共享管理平台，可极大地促进医院各信息系统之间的数据传递和交互，从而保障医院全面预算管理工作平稳有序运行。

图1 全面预算管理系统与其他系统对接关系

（五）优化改进医院业务流程

全面预算管理的基础数据，源于医院所有业务流程。医院各项业务流程的完善度，关系着提供给全面预算的数据的真实合理。例如HIS系统的确费、退费环节是否真实准确；SPD物资供应系统的验收入库、领用出库是否操作规范；医院全成本核算是否达到一定的精细化水平。任何一项业务流程的不完善，都影响着全面预算管理系统的有效性。因此，医院实施全面预算管理，必然要求对医院各项业务流程的进一步优化改进，以便系统之间、流程之间能够更好地对接和管理。

（六）实现全面预算动态管理

由于医疗业务的特殊性，其预算管理复杂程度大于其他行业。预算的编制需从实际情况出发，科学分析医院所有类型的业务活动。在预算执行过程中，刚性与柔性相结合，根据医院的内外部环境变化和业务实际特点，有序调整预算，实现全面预算的动态化管理。设置预算执行进度预警功能，通过OA 办公系统向相关部门、项目负责人发送预算预警提醒，有助于对预算数据的执行控制。

（七）有效衔接绩效考核体系

医院绩效管理与全面预算管理实现有效的衔接互联后，可以实时掌握各部门预算执行的进展情况，协助分析预算数与实际执行的差异根源，明确工作责任，落实奖惩措施，并将预算考核结果作为医院业务综合考核、收入分配的重要依据。这将极大地提高医院各部门参与全面预算管理的积极性，并通过预算分析与考评过程，做到职责到位、责任到人，推进全面预算管理的优化发展，切实提升医院管理效率。

（八）提高预算队伍能力水平

全面预算的编制涉及医院运营管理过程中的所有活动，这对预算工作人员的综合素质提出了更高的要求。在医院全面预算的开展过程中，预算工作人员往往以财务部门为主，医疗业务相关知识较为匮乏。要保障医院全面预算工作的顺利开展，使预算编制更具科学性和可行性，就必须加大预算工作人员的培训力度，丰富医院医疗业务相关知识，扩宽知识广度。此外，应注重培养预算工作人员沟通协调和科学规划的能力，使其熟悉医院整体战略和经济运行状况，为科学高效地开展医院全面预算工作夯实人才基础。

结语

全面预算管理对于提升医院的整体服务水平、提高社会效益有着重要作用。医院应结合自身战略目标，科学合理地设定预算管理目标，使全面预算管理工作得到有效的落实，通过完善医院全面预算管理，进一步强化医院内部控制，提高医院管理精细度，为医院管理者提供全局性的数据支持。