企业财务转型背景下业务与财务一体化的财务流程设计

刘瑞芸

(合肥财经职业学院,安徽 合肥 230601)

面对市场环境的快速变化，与市场经济紧密相连的财务会计理论也需要变革创新。从当前许多企业的经营管理理念来看，重业务轻财务的思想一直无法得到很好的改善，这也使得企业难以通过内部信息管控来提高管理的质量及效率。事实上，业务与财务是企业不可或缺的两大核心工作版块，通过业务管理能够对企业各项工作进行合理规划，利用财务管理则能够确保内部财务信息流通的准确性，为业务管理提供信息保障。

一、企业进行业务与财务一体化设计的条件及目标

(一)业务与财务一体化设计的条件

1.需要网络信息系统的技术支持。传统的企业财务管理环境，对系统信息化水平的要求较低，财务人员日常工作只是对公司的财务数据进行收集、整理、归纳。当企业财务部门需要进行业务决策时，也只需要能够利用信息技术准确获取到所需的业务信息即可。而业财一体化，从技术层面上需要网络信息技术的支持，为企业经营决策提供大量精准、有效的数据资料，为业务及财务两大部门的信息互通创建信息环境[1]。具体来说，企业在技术建设上主要需涵盖以下三方面内容：其一，针对企业内部信息建立信息管理中心及相关数据库；其二，针对企业的生产经营过程进行信息化建设，以实现内部管理一体化；其三，对于现有的信息系统进行信息集成，既避免了系统迁移的麻烦，也打破了企业内部信息壁垒化、孤岛化的现象，实现内部信息资源的全方位共享。

2.需要建设及完善管理会计体系。业财融合理念已经打破了传统意义上财务会计的工作范畴，从字面上来看，也不难发现是结合了企业经营管理与财务管理两方面内容。可见，企业想要构建业务与财务一体化的管理模式，就必须要以建设管理会计体系为前提条件。这样做的主要目的不仅仅是为了让财务部门能够直接参与到企业经营决策及相关管理活动中，而是要财务人员能够通过提高自身管理能力，帮助企业制定经营战略、防控经营风险、监控成本支出、完善绩效管控等，为企业发展创造商业价值[2]。

(二)业务与财务一体化设计的目标

企业进行业务与财务一体化设计，终极目标是为了实现企业价值的提升。对此，企业需要将财务融入业务，以真正履行业财职能。具体而言，业务与财务一体化设计目标主要表现在经营分析、资源配置、风险管控、量化绩效四个方面。

1.强化经营分析。在业财融合环境下，财务人员的职责要求不仅是要能够把控财务领域相关工作，更是要能够对企业经营管理情况有透彻的了解，并能够根据所掌握的信息进行科学分析。业务与财务一体化设计，就是将预算指标及要求设计到系统当中，并与业务信息进行核查匹配，确保财务目标与业务目标彼此不偏离。

2.优化资源配置。企业整个业务活动都是从预算出发，通过业务与财务的一体化融合，构建完善的预算管理制度，不仅能够帮助企业优化配置财务资源，提高资金筹集、分配及投放的科学性，更能够帮助企业优化财务管理资源，提升财务管理的全面性、科学性，以为企业开展生产经营活动提供物质基础[3]。

3.加强风险管控。企业业务与财务一体化融合，一方面能够充分了解企业业务情况，有针对性地进行财务风险防控，以准确评估出项目业务环节的预算控制、投资规模、投资回收期、投资回报率等，并在业务审批环节落实资金前置审批，严控资金风险；另一方面，业财融合要求财务发展要面向业务发展需求，深入业务前端，重点把控业务执行全过程中资源配置、项目评估、项目监督、经营分析及决策等各方面内容，尽可能地降低经营风险，实现经营目标。

4.实现量化绩效。通过业财一体化设计，重新进行组织结构升级，通过财务工作下沉到采购环节、生产环节以及销售环节，实现财务与业务相结合，让财务人员能够深入了解业务过程，并协助业务部门对业务流程进行绩效管理，从而更好的为企业创造价值。

二、企业业务与财务一体化的财务流程设计

(一)业财一体化框架设计思路

企业构建业财一体化的财务管控平台，将口径不一、多维度下的业财信息，通过分析软件进行数据处理及信息挖掘，并理顺数据闭环，形成口径一致且标准化的业财数据体系。为实现企业业务与财务的高度融合，以形成业务与财务的小闭环管理，实现预算、税收、资金、成本、投资、风险等的集中管控，需要将全面预算管理、税收管理、往来管理、成本管理、人力资源管理、资金管理、投资决策管理、其他管理八大模块集中于业财一体化的财务管控平台，并在平台中将业务数据信息统一标签化，将各业务单据与财务核算信息进行一一对应。

(二)财务流程重组设计思路

1.内部集中管控流程设计。在业财融合理念下，企业内部集中管控流程设计主要需针对三个方面：预算管理、资金管理、内部财务风险管理。

其一，预算管理。集团型企业组织结构复杂，业务线较多，想要理顺业财一体化思路，首先需要解决的就是预算管理问题，以构建规范化、一体化的预算控制系统。针对预算全流程的设计，要以企业发展战略为设计主线，形成“年度计划指标下达—预算编制汇总审批—下达预算执行命令—动态监控预算执行情况(智能化监控)—预算信息反馈分析—预算考核评价—指导、修正公司下一步发展计划及发展战略”的闭环流程。在预算管理的具体实施方面，需要遵照“全程控制、分级运作”的思路，由企业专门的预算管理决策部门负责总预算的方案审批工作，各层级业务人员要与财务人员通力合作，进行预算配合管理，并设置预算指标针对执行预算数进行检查[4]。

其二，资金管理。企业要秉持业财一体化思想，建立资金集中管理模式，统一资金结算和调拨。集团型企业下属分子公司、办事处等数量较多，需要开立各种结算账户，这对集团企业资金结算能力就提出了更高的要求。对此，企业需要构建财务共享平台，以满足各业务单位集中办理结算业务的需求，并可以通过系统进行集团内部信息沟通、交流，及时掌握各个经营单位的资金信息，强化集团财务管理能力。

其三，内部财务风险管理。企业构建业财融合的财务管理模式，就必须要构建与之匹配的财务风险预警机制，通过业务与财务一体化设计，打通风险传递通道，将业务单位的固定资产、费用报销、项目周期及进展情况、合同应收款等进行统一管控，做好业务数据共享及数据指标分析，以业务活动为出发点，将业务信息演变为财务数据进行量化评估，并与风险预警机制进行联动，及时找出业务环节的潜在风险及损失，及时予以纠正，尽可能地降低企业风险[5]。

2.外部财务业务流程设计。该方面就是要加强财务对业务的管控，例如对客户管理方面，业务部门主要涉及的是价格商谈、报价、客户询价、市场宣传、市场营销计划实施等方面工作，而财务管理小组则重点负责催收货款、合同审批及对账工作。在业财融合环境下，业务部门要及时提交申请报销、账务处理指令，而财务管理小组则要根据业务部门录入的信息监督核算工作，完成相应的账户处理。

三、企业业务与财务业财一体化设计效果量化分析

企业进行业财一体化流程重组，能够统一业务与财务的核算科目、核算时间维度，统一基础数据源及工作流程，整合跨部门流程，将财务管理工作延伸到企业内部各个业务板块当中，有利于业财信息的双向溯源，确保系统数据的真实性、准确性，更好地发挥财务的管理职能。但是要想更准确地评估业财融合的效果，就必须要针对流程重组前后进行量化评估，即针对业务与财务一体化设计前后相关量化指标进行对比分析，包括业务单据传送时间、做账耗时、人工费归集不一致的发生概率、月度业财沟通频次等量化指标，综合考察设计后能否达到节约时间成本、减少纠错成本、提高沟通效率及做账效率的目的。

整体来看，业财一体化设计能够帮助企业从管理层面实现内部信息流、资金流及物流的统一，实现业务与财务的并行发展，提高企业财务管理水平。