KPI指标在商业银行绩效管理中的应用与改进

张卓智 烟台银行

前言

商业银行是以金融资产负债为经营对象的金融企业，与其他企业一样也是追求经济效益最大化，因此，绩效管理也适用于商业银行，绩效管理中的各类绩效方法和指标也可以应用到商业银行中。我国商业银行绩效管理应用时间较晚，主要经历了以下三个阶段：第一阶段是追求规模最大化阶段。绩效管理在我国商业银行第一次应用是在1995年颁发商业银行法之后，该阶段商业银行利用绩效管理来扩大经营规模，例如，将发展分行、支行和营业网点的数量作为商业银行的绩效管理指标，还有一些商业银行将存款数量和贷款数量等资金任务作为绩效管理指标；第二阶段是追求利润最大化阶段。21世纪初我国商业银行经过几十年的发展已初具规模，因此，不再以规模为发展重点，而是开始追求利润最大化，并效仿西方发达国家的商业银行经营模式初步建立了绩效管理制度，来帮助商业银行实现利润最大化。但此时我国绩效管理制度并不完善，尚存在诸多问题，最主要的问题是忽略了盈利模式的可持续性和客户的需求；第三阶段是追求价值最大化阶段。随着商业银行不断发展，商业银行意识到满足客户需求对可持续性盈利的重要性，因此，商业银行绩效管理由追求利润最大化向追求价值最大化方向转变，商业银行不再简单追求利润数额，而是追求企业品牌价值、影响力和综合竞争力，使得绩效管理指标更加复杂和科学。由此可见，KPI指标在我国商业银行绩效管理中的应用日趋成熟，但是依然存在绩效指标与实际工作不符、绩效过程难以体现整体绩效，绩效管理权重设置不合理等问题亟待解决。本文主要分析了商业银行KPI指标绩效管理存在的问题，针对这些问题提出改进措施，提高商业银行绩效管理能力。

一、绩效管理和KPI指标的内涵

企业进行生产经营活动的最终目的是实现企业经济效益最大化，为了实现此目标就要对企业经营过程进行管理。将企业目标划分为部门目标再细分为各岗位人员的目标，企业考核领导小组要通过一系列监督和管理措施确保各部门和各经营机构完成自己的工作任务和目标，这一系列监督管理工作就是绩效管理。企业绩效管理几乎与企业组织形式一同诞生，一共经历了三大发展阶段：第一阶段是经验管理阶段，该阶段特点是企业绩效管理主要以领导的管理为主，领导根据自己经营企业的经验进行绩效管理，具有很强的主观性；第二阶段是制度管理阶段，该阶段产生了专门的绩效管理制度，使得绩效管理制度化、规范化和标准化，具有较强的客观性和科学性，但对员工而言具有被动性；第三阶段是文化管理阶段，该阶段主要是通过企业文化建设来激励员工，提高员工的主观能动性，能够让员工积极主动完成自己的工作任务和目标。在第一阶段向第二阶段过渡期间，产生了关键绩效指标(KPI)在内的多个绩效评价方法和指标，在这些绩效评价方法和指标中，尤以关键绩效指标(KPI)能够兼顾员工和企业的利益，不仅能够激发员工完成工作任务的积极性，高效高质地完成企业计划和目标，还可以为客户提供优质服务，因此，在企业绩效管理中被广泛应用。

KPI指标是对企业内部流程的输入端和输出端的关键参数进行提取、采样、设置、分析和核算等一系列操作的量化管理指标，在企业绩效管理中的应用流程主要有四步：第一步是明确企业发展计划和目标，将其制定为企业KPI；第二步是根据企业发展计划和目标制定各个部门工作计划和目标(部门KPI)；第三步是将各部门的KPI细分到每个员工身上，计算出员工的KPI；第四步是对KPI进行评定，及时审核更新KPI指标和评价标准。

二、KPI指标对商业银行绩效管理的作用

绩效管理通过一系列科学合理的绩效评估方法和标准来对企业员工工作任务的完成情况进行评价，并达到激励员工工作的积极性和创造性的目的，进而促成企业计划和目标的实现。其中KPI指标在商业银行绩效管理中发挥着重要作用。首先，KPI指标是商业银行考核领导小组管理的基础和核心。考核领导小组主要负责为商业银行各部门及经营机构制定工作内容，使商业银行的计划和目标分发给各单位，并确定好完成工作任务的激励机制，提高各单位员工完成工作任务的积极性。引入KPI指标可以更加科学合理、公平公正地评估员工工作任务完成情况，使员工信服和满意，激励员工完成工作任务和目标；其次，KPI指标是商业银行确定员工薪酬和奖金的重要依据。我国商业银行大多采取定岗定薪和绩效薪酬相结合的薪酬管理模式，根据工作岗位确定基本薪酬，再根据员工工作任务的完成情况确定绩效薪酬，两者的合计数构成员工的实际薪酬；最后，KPI指标是商业银行人员职位晋升的重要依据。随着我国商业银行管理制度的不断成熟，商业银行人力资源管理更加科学合理、公平公正，传统的凭借银行领导喜好来决定员工升迁的现象逐渐消失，取而代之的是利用KPI指标对员工的工作表现进行综合评价，决定员工是否具有升职资格。简而言之就是员工KPI指标越高，说明该员工工作任务完成得越好，也说明员工能力越强，升职加薪的概率也就越大。通过KPI指标来帮助商业银行实现优胜劣汰，让真正有能力的人才充分发挥其才能与价值。

三、KPI指标在商业银行绩效管理应用中存在的问题

(一)绩效指标与实际工作不符

商业银行的KPI指标具体到每位员工都是根据工作岗位来制定，但是在设置KPI指标时有些工作岗位难以定性定量分析，KPI指标与岗位工作内容不符，或者是商业银行对全部人员进行统一的KPI指标的绩效考核，使得KPI指标设置难以达到完全科学合理，因此，不仅影响KPI指标对商业银行员工的激励作用，还可能会导致绩效管理失去公平公正性，难以发挥KPI指标准确计量银行员工工作任务全面完成情况的作用，这也就失去了KPI指标的应用价值。如果KPI指标难以服众，不能发挥其应有的作用，商业银行的绩效管理也就失去意义，进而难以调动商业银行员工工作热情，使员工产生消极怠工的情绪，不利于商业银行发展计划和目标的实现，也不利于商业银行的可持续发展。

(二)绩效过程无法体现整体绩效

目前我国很多商业银行绩效管理中的KPI考核流程比较简单，难以发挥KPI指标在银行绩效管理中的重要作用。一般都是由各部门经理负责对该部门的人员进行KPI指标考核，再由总经理审批签字后将其作为季度绩效管理的重要依据。过于简单的KPI考核流程使得KPI指标体系也过于简单化，没有细化员工工作任务，也没有对员工的工作任务进行详细的KPI指标评价，只是粗略地对员工的工作任务完成情况进行评价，使得商业银行员工最终KPI考核成绩趋于一致，难以区分出高低，这样就会打击付出过多劳动员工的积极性，而且部分工作任务只有在快结束前才能显示工作完成的质量和进度，因此，中途进行KPI指标考核过于仓促，难以对银行人员进行科学全面的绩效考核，助长员工消极怠工不正之风，降低整个商业银行的运营效率，不利于商业银行的正常发展。

(三)绩效指标权重设置不合理

要想发挥KPI指标在商业银行绩效管理中激励员工工作热情的作用，就要设置好KPI指标的权重，但是目前很多商业银行没有科学设置KPI指标权重，导致KPI指标缺乏层次感，如没有增加需要尽快完成且重要的工作任务的KPI指标权重，而是和普通工作任务的KPI指标同质化，因此，难以让商业银行员工分清工作内容的主次和轻重缓急，从而导致紧急且重要的工作任务没有及时完成，影响商业银行发展计划和目标。还有一些商业银行根本就没有将企业计划和目标细分为紧急且重要的工作、紧急但不重要的工作、不紧急但重要的工作和不紧急且不重要的工作等类别，并根据工作任务的具体性质对KPI指标科学合理的设置权重，从而使KPI指标失去了正确引导员工完成企业计划和目标的作用。

四、KPI指标在商业银行绩效管理中的应用对策

(一)完善组织架构，建立完善的绩效管理体系

目前我国商业银行在构建绩效管理体系时缺乏对KPI指标和绩效方法的整合与优化，使其难以成为彼此关联且协调的整体。而要想建立完善的绩效管理体系，首先要完善商业银行组织架构，即明确各部门各岗位职责，建立以商业银行总行考核领导小组为核心的一套严密科学合理的绩效管理制度，由总行考核领导小组确定对总行各部门及分支行KPI指标的总体考核方案；总行各部门、各分支行根据总行考核领导小组确定的KPI考核指标制定本部门或所管辖经营网点的KPI指标考核具体方案；各经营网点根据分支行制定的KPI考核方案确定本机构的KPI考核细化方案，通过完善的组织架构厘清各级机构的绩效管理流程，建立全面完善的绩效管理体系。

(二)做好工作分析，明确各岗位职责

商业银行总行各部门及各经营单位对所属人员的工作内容进行分析是制定KPI指标的前提，如果不了解各单位人员的工作内容和效率，就不能合理分配工作任务种类和数量，就难以正常开展KPI指标绩效管理，也就无法实现商业银行的发展计划和目标。因此，要做好商业银行各单位各岗位人员的工作分析，明确各岗位人员职责，根据岗位人员工作内容和工作能力合理分配工作任务，并以此制定不同岗位人员的KPI指标。例如，对于工作能力强的人员可以制定高规格的KPI指标，完成工作任务获得的绩效成绩也要更高，这样才能充分激励有能力的工作人员，遵循“多劳多得，能者居之”的KPI指标制定原则进行绩效管理，才能人尽其用，充分发挥商业银行人力资源的价值，确保商业银行发展计划和目标的顺利实现。

(三)关键绩效指标(KPI)的提取

本文以商业银行柜员工作岗位为例，分析该岗位KPI指标的提取方法和权责设计思路，如表1所示。商业银行柜员的绩效考核指标主要包括业务能力、营销能力、执行力和服务四方面内容。业务能力包括每天的业务量和差错率，只有每天业务量在150笔以上且出错率在5%以下才能获得100分；营销能力包括储蓄存款完成率、理财产品销售完成率、基金销售完成率和银行卡发卡量等内容，这几项绩效考核得分与权重有关，需要进一步设置柜员营销能力KPI指标的权重，例如，将这四项营销能力KPI指标权重都设置为25%，只有这四项工作都完成，柜员营销能力才能得100分；服务能力由客户满意度决定，客户满意度低于98%该项考核得分为0分，否则为满分。

表1 柜员关键绩效指标(KPI)提取

(四)关键绩效指标(KPI)的权重设置

通过对KPI指标权重的科学设计能够突出绩效考核重点，利用KPI指标权重引导商业银行全体员工的工作方向，确保商业银行发展计划和目标的顺利实施。通俗地讲，KPI指标权重就是根据企业发展计划和目标将各部门各岗位人员工作划分出轻重缓急，重要且紧急的工作就要增加权重，让更多更优质的人力资源流向该工作，确保紧急且重要的工作顺利及时完成；反之对于不重要且不紧急的工作则减轻权重，分配较少的人力资源处理，这样就实现了人力资源优化配置，让商业银行的发展计划和目标顺利实现。以商业银行柜员为例，其KPI指标权重设置如表2所示。可以计算出商业银行柜员当月绩效考核总得分=营销业绩得分*30%+业务能力得分*45%+执行力得分*15%+综合评价得分*10%

表2 柜员关键绩效指标(KPI)权重设计

(五)KPI绩效考评结果应用分析

首先，绩效考核成绩要与薪酬制度相挂钩，根据绩效考核结果来分配商业银行员工薪酬，绩效考核成绩越高，薪酬越高，如此，员工为了高薪酬，自然会努力工作，完成分配给自己的工作任务，提高自己的绩效考核成绩；其次，绩效考核结果要与晋升机制相挂钩，商业银行管理者要根据员工绩效考核成绩选贤任能，绩效考核成绩越高，升职几率越大，并且商业银行要主动为年度绩效考核成绩名列前茅的人员升职加薪，从而激励员工；最后，绩效考核成果要与培训教育制度相挂钩，通过分析每个员工的绩效考核成绩，了解员工在业务能力、销售能力和管理能力等方面存在的不足，针对不足之处进行针对性的培训教育，弥补员工日常工作的短板，不但提高员工整体素质与能力，而且还提升商业银行的经营管理效率，促成商业银行发展战略和目标的最终实现。

五、结语

基于KPI指标在商业银行绩效管理中应用的目的是实现商业银行经济效益最大化，促进商业银行可持续发展；基于KPI指标的绩效管理是将企业发展战略和目标划分为部门目标和岗位人员工作任务，从而化整为零，将企业的发展任务细分到每个工作人员身上，并通过科学合理的KPI指标提取和权重设置，实现商业银行人力资源优化配置，最终促成商业银行主要经营目标的达成；基于KPI指标不仅可以直观显示商业银行员工工作完成情况，还可以激励员工努力工作，提高工作效率，促使商业银行发展战略和目标的实现。