战略成本管理实践与创新

房义军

摘要：成本問题是阻碍企业发展的主要问题，要改变企业所面临的成本问题，就应变革成本管理战略模式，寻求创新和发展，以适应企业内外部环境变化的需要。文章立足于生物制品XX公司的成本管理实践，在表明战略成本管理的基本理论与内容的基础上，运用战略成本管理的分析方法，分析该公司战略成本管理在传统成本管理下带来的成本体系、成本意识、成本管理方法的不足，及获得的不对称财务信息情况，以及阻碍管理者制定公司长期战略的维度等问题。据此，提出成本管理新模式、引入先进的成本管理理念，寻找降低成本、提质增效、提高公司竞争力的有效途径等措施，以实现对生物制品XX公司整体效率和综合竞争力的发展提升。

关键词：企业战略;战略成本管理;价值链

本文基于生物制品XX公司目前的成本管理工作现状，通过研究发现其成本管理存在的弊端，并分析出该公司因市场竞争压力增大、公司综合效益下降等因素。为此，提出改进和创新战略成本管理，达到提升成本管理水平、加强经济核算、有效控制成本项目、提高管理效率、增强企业的利润空间，从而强化市场地位，保持可持续的实力。

一、战略成本管理概述

（一）战略成本管理的概念

战略成本管理即是从战略角度来对成本管理进行思考，包括企业的发展战略、经营战略、投资战略等。从战略的角度来思考成本管理，是将成本管理结合公司战略发展的一种新的成本管理方式，研究战略成本管理可实现对企业战略化发展的作用。

（二）战略成本管理的重要性

传统模式下的成本管理，只将降低成本为目标和手段。但随着市场经济的不断发展，单纯地降低成本，未必能够促进公司的全面发展，甚至在降低成本的情况下，还有碍于公司的战略性选择。因此，战略成本管理观念得以提出，要求企业在进行成本管理时，结合企业的战略选择，将成本管理融合于公司的战略发展需求之上，从而提升企业的市场竞争力。成本管理是企业管理的核心内容，也是制约影响企业战略发展的关键因素。它是企业最重要的一项管理，而战略成本管理的思想更能够促进企业的发展及竞争力的提高，因此，对于公司而言，制定有效的战略成本管理非常重要。

二、战略成本管理案例研究

（一）生物制品XX公司简介

生物制品XX公司是一家生物制药有限公司，其成立于2005年，注册资本1.68亿元。多年来，随着公司的增长和变革结构的发展，该公司发展成为集国内外贸易、生物制药、医药连锁、能源投资、金融投资、商业投资多业并举、协调发展的综合型大型上市公司。公司秉承“创造全国更有价值和影响力企业”的发展核心理念，继续深化内部改革，不断提高战略竞争力，一直以来持续健康发展，成为了生物制药行业的中坚力量。

（二）XX公司战略成本管理存在的问题

1. 战略成本管理意识淡薄

目前生物制品XX公司的战略成本管理意识极其薄弱，战略成本管理相关知识的普及也相对不足。没有形成自上而下的战略成本管理意识，战略成本管理的实施就会受到一定程度的阻碍，不会发挥实质性的有效作用。

2. 战略成本管理的手段不全面

首先，战略成本管理体系不完善，生物制品XX公司虽然成立时间较长，与其他企业相比规模较大，但近几年以企业规模扩张为重点，战略成本体系建设并不完善。大部分制度的制定也是来源于之前的管理经验，并不完全符合公司的实际情况。执行在操作上需要改进，无法达到更高的完成度，使得整个系统缺乏统一性，基层部门也缺乏一定的沟通和配合，效率较差。其次，人力资源管理水平差，生物制品XX公司压力太大，不仅整体人员综合素质有待提高，激励机制也有待完善。另外还缺乏突出的核心竞争力，目前，生物制品XX公司的R&D投资和销售费用远低于行业平均水平，使得生物制品X公司不可能形成独立于同行业其他企业的突出核心竞争力。

3. 内外部价值链联系松散

从集团内部制度来看，存在诸多问题和混乱。比如股权关系方面，集团总部与子公司之间的股权关系非常复杂，公司还没有完善相关的制度体系来梳理总部与子公司之间复杂的股权关系;在业务方面，子公司之间存在相当多的重复业务，导致工作效率低下、工作内容复杂等问题，不利于公司的整体发展。此外，集团体系中还存在控制体系不完善、制度不完善、财务工作基础薄弱、成本管理不到位等现象。

4. 战略成本的长期管理不足

生物制品XX公司主要通过是否客观降低成本来评价战略成本管理的实施效果，而没有评价综合成本效益，会导致整体成本管理和控制目标的失败，可能会产生反作用，降低成本效益。

三、加强战略成本管理的措施

针对生物制品XX公司在战略成本方面存在的问题，提出以下的加强措施。

（一）提高全员战略成本管理意识

从战略成本方面来看，要使各项成本管理措施有效的实施，须将战略成本管理意识贯穿全体员工的潜意识里。实施全员战略成本管理的第一步就是要明确战略成本意识。在整个公司范围内推动全体员工参与战略成本管理，明确战略成本管理在公司生产活动以及整体发展中的重要作用;其核心思想就是企业全员、全过程、全方位的成本管理理念。只有做到全体员工都具有成本管理意识，才能主动降低成本、主动执行并应用降低成本，给公司创造效益。

（二）建立战略成本优化的规范和标准

1. 加强财务管理及信息化建设

在多变的市场环境下，一是从公司财务管理职能从静态的事后会计转变为动态的参与业务流程的管理会计，同ERP财务信息化有机结合;二是从具体的事务性和战术性管理转变为公司的整体性和战略性管理，通过SAP系统，将财务数据同业务数据有效结合分析;三是通过信息化建立，提供符合公司战略管理的成本信息，为企业整体战略构建参考依据;四是将公司成本信息及财务业绩指标，纳入ERP成本信息管理，提高财务部门对数据的准确分析与运用。

2. 改善人力資源管理

公司加大人才管理机制，对参与战略成本管理的人员给予奖励，完善企业激励政策，提高全体员工的战略成本管理意识，鼓励全体员工参与企业战略成本管理。此外，提高全体员工的综合素质，为企业后续发展增加人才储备。

3. 增加有效R&D费用

生物制品XX公司在加大产品和药品研发力度时，要以研发成果为重心，增加研发费用资本化支出投入，将研发费用资本化转化为竞争对手的竞争研发成果和技术实力。通过产品研发和卓越的品质，在市场上建立卓越的地位。

4. 授权财务部门

公司的成本数据和成本信息由财务人员收集、分析和反映，因此，财务部门在战略成本管理中起着关键作用。由于战略成本管理实施涉及整个公司，需要各部门之间的协调，因此，要授权并定位财务部门为公司战略成本控制的第一责任部门，以确保正常工作。在日常战略成本管理工作中，财务部门需要对成本管理的过程进行控制，包括事前预测和控制、过程控制和事后分析，同时深入到各个部门进行分析，从而实现持续管理。

（三）加强内外部价值链联系

1. 改进母公司对子公司的管理模式

虽然生物制品XX公司在战略实施中，提出了“为了进一步优化集团的组织结构、产权结构和产业结构，完善和规范现代企业制度和母子公司制度”的思想，但在实施过程中仍存在一些问题。首先，战略的有效实施必须得到适当的组织结构的支持。重新认识和考虑母公司的组织职能，可以改善子公司管理不足、成本信息收集不完整的问题，将子公司各项业务的出发点和落脚点建立在企业整体发展的基础上，从而实现对子公司的统一管理。其次，改变公司的权力分配模式和控制模式。作为母公司，应改变资本运营管理方式，完善经营事务管理，逐步下放给子公司，打破母公司集权现象，使子公司转变为自主经营、自负盈亏的模式，同时完善集团的产权管理，实现权利的合理分配。

2. 整合上游和下游价值链

公司与上下游供应商建立长期的战略合作关系，形成双边战略联盟;充分在价格、质量、信誉等方面，与稳定、优质、综合实力强、能够支持与公司合作意向的供应商长期合作;通过整合上下游产业资源链，公司打造稳定的进、出流程，形成有利的外部环境。

（四）明确战略成本管理的长期目的

1. 长期目的与短期目的相结合

公司可持续发展，需要短期目标的监督，还需要长期目标的指导。企业要着眼于短期目标的完成，还应从整体战略角度，制定符合长远发展的长期目标。在应用上，可从战略层面设定成本管理的年度目标，如年末市场地位的提升、利润和效益的预期价值等;然后在季度和月份制定短期目标，按时检查和评审短期目标完成情况，根据评估结果进行调整和变更，确保企业的长期目标最终实现。

2. 注意财务和非财务目的

公司在进行战略成本管理时，不应忽视非财务数据的作用。在稳定财务指标的同时，要重视非财务指标，优化企业文化建设，提高人员素质，加强环境保护，提高社会责任感等。这些非财务指标对公司的整体管理和公司经济效益指标的实现有着不可磨灭的影响。虽然非财务内容的贡献不能直接快速地反应企业的利润和竞争优势，但从公司长远发展来看，这些非财务指标可随着时间推移无形中为公司赢得良好的声誉，并提升公司社会中的良好社会形象，从而增加公众的关注度，提高市场地位和市场竞争力。

四、结语

对生物制品XX公司的战略成本管理进行的改进与完善，可使公司在未来的发展中做到有效的成本控制，提高市场竞争力，巩固市场地位。考虑公司未来进一步持续发展，必须将现代化战略成本理论与公司实际管理相结合，加强运用战略化成本管理模式，提高自身的竞争力，才能在市场中立足、提升市场地位，达到可持续高效发展。

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（作者单位：北京天坛生物制品股份有限公司）

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