A集团财务公司向企业司库升级的研究

邹洪华

（江西省省属国有企业资产经营（控股）有限公司，江西 南昌 330038）

司库（Treasury Management）作为企业集团资金管理的高级组织形式，其主要目的是通过对企业集团内资金相关的各类资源进行优化整合，实现生产经营、投融资、债务和风险管理的职能结构有机粘合，以更好地辅助企业集团总体发展战略的推进。

司库结构功能之所以得到超常发挥的本质是企业集团从战略层面规划并实施资金管控，将传统离散的各自为战的管控孤岛进行战略融合，打通资金管控链条上的关键堵点，通过构筑一体化的全局资金管理体系，统筹应对系统性资金管控风险，这与传统资金管理方式相比比较有优势。GE、BP、Total等国际跨国企业集团先后构建了优秀的司库体系，它们的经验总结出司库管理系统的基本职能架构，主要分决策支持层、业务操作层、执行服务层等三个管理层次。其中：决策支持层包括资金相关的政策制定、全局监控、决策分析；业务操作层包括各币种资金的集中管理、外汇管理；执行服务层包括资金结算、资金池管理、风险管理。司库的具体业务范围涵盖结算集中、资金集中、筹融资与投资理财等。

下面以基础设施行业的A企业集团为例，就基于现有财务公司规划建设司库平台的发展路径进行分析。

一、A集团资金管控的现状

A集团资金管控主要问题是现有经营模式受到外部环境变动可能引发的系统性风险，以及协同管理弱化导致的资源损耗。

（一）集团总体资金安全风险逐步放大

资金管控的使命是资金平衡。A集团当前资金管控的风险主要有系统性风险和操作性风险。

1.集团系统性资金安全风险呈发散态势。从经营、投资和融资三个维度审视A集团当前的资金链，可以发现：一是经营性资金链控制权进一步弱化。如在全省财政管理体制下，A集团对通行费资金（每年约150亿元）无控制权；在银团贷款建设项目运作方式下，对存续集团银团贷款的项目（存量约800亿元），从联网中心或省财政获得的通行费资金，被银行直接划入贷款专户用于还本付息。二是融资性资金风险敞口进一步扩大。融资性资金风险随着集团总体债务而暴露于外部金融市场波动和政策变化之中，并与集团自身的盈利稳定息息相关。参照同行业某公路类企业资产负债表衰退的财务演变历程，预计A集团的债务风险爆发临界值为3000亿元（目前实际总负债为2300亿元）。未来三年之后可能发生的下一轮金融紧缩周期或将使其面临较高的债务风险。三是投资性资金预期现金收益进一步下降。后疫情时代，预计A集团投资性资金的账面回报呈现加剧分化态势，并在公益性政策压制下难有增长，甚至可能因收费期到期由政府无偿回购引发巨额亏损的极端情形。此外，“十四五”期间若全省建设加码，剩余几乎无现金流的建设项目的资金收支平衡压力将进一步直接作用或传导至集团。

2.集团操作性资金风险进入集聚阶段。随着集团财金业务的多元化和复杂化，集团多种资金业务卷入国家政策、金融市场和监管机构的深度和广度日益增强。一是新《证券法》对集团外部融资行为的规范要求更高，相关信息披露、资金流向等管理更加严格；二是财务公司作为非银金融机构，直接置于各大监管机构的严格监督之下，监管处罚风险加大；三是收费公路专项债券资金预计成为外部监督机构对集团新的资金监管重点。以上情况对A集团优化资金规范操作提出了更高的要求。

（二）集团资金管控机构业务协同弱化

经过十年发展，A集团资金管理成立之初的仅设立资本筹控处粗放管理阶段，到在资金和融资领域先后设立“集团财务结算中心和集团统一融资工作办公室”两个专业机构，对资金结算、外部融资、金融投资和债务管理进行精细化管理。当前，A集团资金管控机构面临的主要问题如下：

1. 集团总部定位有待进一步明晰。集团总部在资金管理方面仍然面临“裁判员和运动员”二合一的情况，金融风险管控存在独立性缺乏和制衡机制较弱的情形。尤其是集团总部财务金融业务繁忙，人员编制和专岗化不足，导致容易忽视潜在的金融风险。

姓名：李彩霞，性别：女，出生年月：1967，12，民族：汉，籍贯：河南省平顶山市郏县，学历：硕士研究生，职称：副教授。研究方向：英语应用语言学工作单位：平顶山学院。

2. 多机构协同力度有待进一步强化。集团资金业务链条重点包括全面预算、资金计划、资金集中、融资管理、债务管理和全面监控等方面。其中主要问题如下：

（1）统一资金集中方面，相关机构功能未有效发挥。目前，集团总体资金在母公司和子公司呈现的分布占比分别是：母公司50%～60%和子公司40%～50%。从归集和结算两个层面评估。如表1。

表1 统一资金集中管理评估

从表1评估结果可见，“双归集平台”制度安排使得A集团各管控机构缺乏体制上的统筹和协同。

（2）统一融资管理方面，子公司外部负债融资比例较高。目前，A集团统一融资仅限于母公司，下属各大子公司仍然保留对外债务融资自主权限。各集团成员单位的外部债务融资产生的“银企合作需求”与A集团关于“提高内源融资比重”的战略部署形成一定冲突。因此，有必要进一步出台相关统一融资的行政政策，不断压缩集团整体外部负债规模，控制集团下属单位的债务风险。

（3）统一监督管理方面，全局性监控体系仍然处于空白。目前，A集团尚未构建统一资金监控体系。集团总部因人员短缺，且忙于执行具体日常高频事务，无法对下属单位的资金收支行为实施常态化的检查。而财务公司虽有天然的资金和账户监控平台功能，但限于缺乏权限，尚未实质开展监控工作。

综上所述现状，A集团迫切需要进行资金管控的战略调整，尤其是需要在战略层面统筹各资金管控职能，方能解决当前的战略性资金风险。本文根据现代企业集团司库的运行架构和机理，提出了由A集团总部牵头，实施资金管控的流程再造，打造集团司库管理体系的战略建议。

二、A集团基于财务公司搭建司库平台的规划路径

建立司库管理的最主要意义是有利于实现集团整体资金风险的控制。司库资金集中管理体系适合集团公司资金管理的优化，避免各成员单位以自身利益为先的决策，有利于保障母公司制定的集团整体利益最大化战略的实现，通过资源整合、把控系统性风险，实现集团业财融合、投资融资与风险管控协调运作，更好的服务于集团战略发展。

（一）基于财务公司构建司库体系的规划

传统模式下，财务公司配合集团财务部承担了部分的资金管理职能，解决了部分内部贷款合规、整体存贷双高等突出问题。但传统财务公司在集团辐射成员单位的考核、组织、控制等战略管控方面缺乏权限，容易造成各自为战、监控盲区、业务不增值等问题。

若司库平台的建设基于现有财务公司的业务操作职能与基础服务职能，赋予财务公司更高层面的战略权限，为集团全面管控金融资源、优化金融资源配置、防范资金集中管理风险提供全局性的支持，可以为解决A集团面临的资金问题提供最优的解决方案。

从实践角度看，因财务公司天然的结算支付职能和完善的系统软硬件基础，被公认为是承接所有司库管理职能的最适宜载体。在中国财务公司协会支持下，国内中油财务公司、中广核财务公司、南航财务公司等国内一批优秀财务公司探索建设司库平台。中国银保监会颁布的监管评级办法中，也明确财务公司应充分发挥自身金融服务功能，助力集团司库体系建设。

如2016年成立的某央企集团B财务公司，采取了合署办公的方式，高度融合相关资金管控职能，搭建并高效运行了企业司库体系。通过本文调研，其主要做法如下：

1. 财务公司建设司库体系的行业做法

一是职能高层次赋权。B财务公司成立于2016年6月17日，注册资本30亿元。在成立之初，央企集团就要求其承担编制集团公司产融结合、金融服务、资金管理和投融资发展战略、规划，并制定相关管理制度、规范和流程，全面建立风险管控体系等职能，以及承担集团公司资金基础管理及集中管理等相关工作，统筹管理集团公司投融资工作。组织实施集团产融结合战略，满足产业链上下游单位的金融需求，统筹规划集团金融创新工作。

二是组织架构一体化。在组织架构上，B财务公司在业务的顶层设计上采取“一套人马，两块牌子”、“人与业务共同融合”的合署办公体制，即将央企集团总部财务部的资金中心的资金和融资职能平移至B财务公司资金管理部、资金结算部和信贷业务部，原资金中心资金管理部负责人任财务公司资金管理部负责人。其中，在资金管理方面。由于原央企集团总部财务部资金中心已开展资金归集，相关资金归集、预算管理、头寸管理、支付结算等职能由财务公司资金管理部和资金结算部统筹执行。得益于合署办公体制，且将资金归集纳入集团总部（审计、纪检、党务）等部门对下属单位的检查和考核，使得B财务公司全口径资金归集率高达87%。在融资管理方面。央企集团采用总部统一融资体制，二级单位无对外融资权，原总部财务部对外融资职能现由B财务公司信贷业务部统筹执行。当央企集团出现资金缺口时，由B财务公司信贷业务部先进行统筹安排信贷投放，财务公司无法满足的部分，由B财务公司信贷业务部代表央企集团对外进行融资。在绩效考核方面。央企集团按照银保监会相关监管规定建立绩效考评体系，绩效考核指标设置合理，不强调利润和规模指标，合规经营类指标和风险管理类指标权重不低于其他类指标且合计不低于40%。内审部门每年对绩效考核及薪酬机制和执行情况进行审计，报董事会审议。据调研，因为采取合署办公体制，央企集团对财务部和财务公司“设定共同考核指标”，以最大程度化解潜在的协同风险。

三是发展战略多层次。B财务公司成立时制定三年发展总体目标。首先，实现企业集团司库管理。建立完善的紧密贴合生产运营的资金预算管理体系；建立集团统一的对外收支结算体系；建立境内外、本外币双向资金池一体化运作体系；建立资金流动性动态监控体系。其次，搭建集团产业链金融平台。建立集团产业链金融产品体系；为集团主业提供综合性金融服务。第三，量化指标达到较好水平。银监评级达到2b级，ROA达到央企财务公司平均水平；为集团3年现金流改善1000亿元；将集团应付账款水平与当年新增资本性支出基本一致；将集团资产负债率控制在60%以内。

通过上述做法，B财务公司从成立伊始就立志于成为央企集团的资金归集平台、资金结算平台、资金预算平台、资金监控平台、产融结合平台、产业链金融服务平台和资金运作平台。B财务公司不仅搭建了传统司库的架构和模式，还借助其自身强大的信息系统和背靠央企大平台，创新强化了金融资本运作的功能，使B财务公司转变为更具有金融资源统筹能力的专业化司库平台。在运作四年以来，精准高效的初始顶层设计使得B财务公司在大幅降低资金成本和控制债务风险两个方面发挥巨大的功能（见图1、图2）。

图1 B财务公司成立后置换央企集团外部短期借款趋势

图2 B财务公司成立后降低央企集团财务费用趋势

2. A集团建设司库平台的建议

参照现代国际企业的司库架构模式，结合集团资金管控体制现状，建议借鉴上述央企集团B财务公司的做法，构建A集团的司库平台。

（1）职能优化调整。首先通过对现有各职能单位进行战略调整优化，在集团总部财务统筹下，将集团原结算中心和财务公司资金结算部合署办公，由财务公司负责合署办公的具体工作事务。将集团原融资办和财务公司资金结算部合署办公，由财务公司负责合署办公的具体工作事务。具体到战略协同分工方面，建议集团总部财务则作为政策的分析者、决策者和颁布者，财务公司则作为计划的拟订者、建议者和执行者，财务公司以其专业优势负责计划贯彻执行，总部财务则以总部权威性确保政策推进落实。

（2）角色定位调整。一方面，集团总部财务从“事务执行”转为“辅助战略管理”。集团总部财务在人力有限的情况下，直接经办的全面预算管理和合并报表核算具体工作，执行资金、融资和债务管理等业务量约占集团整体的90%以上，事务性工作十分繁忙。集团总部财务同步从具体高频率的日常性执行工作中解放出来，由“执行”转变为“管理”、“运动员”转变为“裁判员”，专注于战略决策、管理会计、政策标准制定、考核激励等管理活动，辅助集团管理层对“资金、信用、人才和信息”等四大战略性财务资源充分整合、开发和利用。另一方面，集团财务公司从“单一运动员”升级为“全能运动员”。集团财务公司当前主要开展资金结算和资本金信贷投放等单一资金业务，受限于“统一融资和统一资金集中管理”在法人主体上分离导致的不良影响，财务公司资金业务进展缓慢，原定金融牌照功能无法正常发挥。具体可参照省外成熟做法，由集团授权财务公司执行“统一账户、统一融资、统一结算、统一调度”等“四个统一管理”。除统一账户、统一结算和统一调度等传统资金业务外，财务公司统一融资由集团总部扩展到集团各成员单位（见图3）。

图3 A集团司库平台架构设计

通过上述机构合署办公后，A集团的司库体系初步成型，相关机构协同的事务可以进行相应调整（见表2）。

表2 调整后的业务协同管理架构

从集团整体角度看A集团总部财务和财务公司的协同，A集团总部更加专注金融板块的战略管控，A集团财务公司则专注执行管理（见表3）。

表3 A集团财务与金融的战略协同机制

综上所述，A集团参照国际和国内先进企业做法的基础上，审时度势开展资金管控体系的战略性调整，适时搭建集团司库平台，借助司库功能优势，可有效厘清优化各资金管控机构之间的业务协同机制，有效帮助降低集团层面面临的资金安全风险，并大幅提升资金管控对集团战略层面的推动力度。