低成本导向财务管理模式研究——以航空公司为例

赵建辉

（1.中国财政科学研究院，北京 100142；2.中国联合航空有限公司，北京 102604）

引言

2020 年的新冠肺炎疫情对于世界民航业乃至中国民航业而言是不折不扣的冬天，国内航空公司日前陆续发布2020 年年度业绩预告，全行业受新冠肺炎疫情影响，业绩普遍巨额亏损，中国国航、东方航空、南方航空、海南控股、吉祥航空及春秋航空6 家上市航空公司预计亏损合计901 亿至1049亿元。海航控股2020 年亏损最大，预计亏损580 亿至650 亿元。受益于前几年低油价以及相对有利的人民币汇率变动，国内航空公司投资意愿强烈，机队规模扩张迅速，一些较小的航空公司几年间机队就实现了翻倍，甚至翻了几倍，大的航空公司机队规模也都达到了历史新高。但是由于目前国内经济增长追求的是质量的提升，增长速度有所放缓，航空公司快速增加的供给超过了增加的需求，再加上国际经济形式不明朗，几大经济体之间贸易博弈时有发生，油价增长较快，人民币也出现不利于航空的波动，整个航空公司成本高企，市场竞争日趋激烈，新冠肺炎疫情给航空公司敲响了警钟。企业经营面临的不确定性因素越来越多，航空公司的经营风险和财务风险也随之增加，迫使其要进行相应的运营模式转型，建立起一套与航空公司新的运营模式相适应的财务管理模式也是势在必行。

一、航空业现状分析

本文主要从需求与供给两个方面来分析航空业现状，其中：需求侧主要通过分析人均GDP 与出行关系，供给侧主要分析航空运输总量增长与GDP 增长关系、航空业的替代品(高铁)对航空公司的威胁两方面。

（一）人均GDP 与出行关系

表1人均GDP(美元)与出行的社会需求的关系

根据国家统计局公布的数据，2019 年我国人均GDP 突破1 万美元大关，达到10276 美元，因此目前我国正处于航空发展的第四个阶段，航空运输作为大众出行的一种选择方式，与其他的出行方式相互进行竞争。

（二）航空业发展与国家GDP 的关系

如图1 所示， 近来中国经济平均增长率保持在7%左右，中国民航运输增长率接近13%，民航的增长明显快于经济增长，新形势下各种外部不确定性因素增加，经济下行预期加强，这种差距还有加大的趋势，如果航空业增速控制不当,航空业很有可能成为下一个产能过剩的行业。

图1 航空业发展与国家GDP 的关系

（三）北京高铁至全国主要城市小时数

本文以北京市场为例，来说明高铁的飞速发展对于航空运输的影响（见图2）。

从图2 可以看出：在800 公里以下航线，相对于高铁，航空运输已没有速度优势可言，如果再抱定价格不放松，那么只能是被高铁挤出市场,降低价格就需要有成本降低来保持利润,航空公司适时转型低成本导向运营模式正是顺应了市场需求变化。

图2 北京高铁至全国主要城市小时数

（四）低成本航空市场占有率分析

国外航空市场比较成熟,低成本航空的市场份额在30%左右,而我国仅在9%左右,从市场容量来看,低成本航空前景广阔。我国经济增长模式向消费和服务业转型，对航空市场而言，未来的增长将主要源自于个人消费者市场，多数旅客对价格敏感，有着对低成本航空运营模式需求。

（五）分析结论

通过以上的分析可以得出如下结论：

1.民航的增长明显快于经济增长,航空业供给有供给侧过剩的风险,短程出行时,替代品高铁威胁日益严重。

2.为提高利润率和竞争力,采取低成本运营模式已是航空公司生存、发展的必由之路。

3.航空公司相对于其他行业的公司而言，其利润驱动因素中成本的比重远高于其他行业的公司，因此，航空公司财务管理的重点应放在成本管理中，也就是航空公司要建立以成本为导向的财务管理模式，即低成本财务运营模式。

二、传统财务管理模式无法有效支撑航空公司低成本运营战略

财务管理的核心职能是要通过分析公司运营过程产生的数据，对于数据背后的成因进行分析，找出潜在的问题，在以后的业务中进行控制，提高经营效率，为公司的战略提供有力支撑，帮助公司实现价值。传统的航空公司财务管理模式存在以下不足：

（一）财务职能以被动服务为主，相关交易由业务部门发起，财务部门参与程度不高。

航空公司经营存在业务链条长，业务链条多的特点，财务部门往往处于业务链条的最后一环，而没有参与到业务链条前端，财务人员不了解业务内容，只是被动地根据业务部门的业务结果进行财务核算，从而对于业务支出的合理性、必要性无法进行判断，自然也就无法对于业务链条的环节进行评估，无法判断业务链条中哪些是可以给公司带来增值的，从而需要保留的环节，哪些是无法给公司带来价值增值的，从而需要优化的环节，结果就是整个业务链条按照非最优水平在运行，自然也就无法给公司创造最优的价值，财务部门成为一个保障部门，而没有参与到管理中去，财务管理的作用也就大大削弱了。

（二）财务部门创造价值能力不强

传统财务管理理论将现金流管理作为财务管理和监控的基本对象。不可否认，现金管理是财务管理的核心，但是也必须认识到，企业的现金管理最终目标是给股东创造财富，使股东财富最大化，使企业价值最大化，给企业创造价值应该是财务管理的首要目标，而现金管理是实现价值创造的一个手段。

而在网络化环境下，人们的需求越来越多，乘飞机出行作为一种旅客可选择的出行方式之一，也受到越来越多旅客的青睐。对于航空公司来讲，满足顾客需求的一系列服务中形成了多条价值链，如何充分发挥这些价值链的价值贡献已成为财务管理的新内容，借助专业的成本—效益分析，通过对价值链的发掘、优化，发现可开发的创新产品也很多，这是航空公司未来重要的价值创造源泉，可以极大发挥财务部门的价值创造职能，但传统财务管理模式对于价值链条的管理还远远不够，未能给公司创造价值，也就无法体现财务管理的价值。

（三）财务部门融资筹划涉及能力不强

航空公司的经营特点是重资产、高负债，由于航空公司的主要资产是飞机，成本非常高，所以航空公司一方面通过自购方式引进飞机，另一方面，还有很大一部分飞机是通过租赁方式取得，而自购飞机的资金很大一部分也是通过债务筹资方式取得，这就导致了航空公司的筹资来源主要以债务为主，资金成本是其利润中一个重要的比重。此外，由于世界范围的飞机生产商主要以空客与波音公司为主，所以航空公司引进飞机时支付的货币大多为欧元和美元，这就使航空公司累积了巨额的外币负债，外币所带来的汇兑风险已经成为航空公司利润中仅次于航油成本的第二大变动因素。

面对资金风险，传统航空公司财务所做的努力不多，主要还是在于间接融资方式太多，直接融资方式较少，这也是其资金成本居高不下的一个重要原因。此外，面对汇兑风险，财务管理部门没有积极地进行风险防范，而是被动地遭受风险，造成了公司“靠天吃饭”的困境。

借助现代信息技术，越来越多的资金借贷出现了金融脱媒的趋势，借助互联网，资金供求双方可以直接对话并进行议价，最终达成协议，完成资金融通，可以极大降低公司的融资成本。航空公司资产负债率很高，筹资成本构成其成本占很大比例，一个基点的利率降低就可以为其节省几十万的利息。相对于外汇风险，航空公司可以选择的风险防范方式也很多，比如：金融衍生工具套期保值，飞机引进实行本币支付，合理安排外汇支付时间等，都可以大大提高外汇风险管理水平，减少公司的汇兑损失。传统航空公司财务管理模式在融资筹划方面的工作提升空间非常大，对于公司收益的改善也是有很大的提升空间。

（四）财务管理的数据产品较少、数据精品匮乏

财务管理的工作内容中很大一部分是根据财务数据、运营数据并结合其他信息进行有目标的数据加工，形成数据产品，用于相关业务的评估、相关部门的绩效评估、公司未来的预测以及公司的战略规划等，也就是总结过去，服务未来。好的数据产品对公司的运营方向有着好的指导作用，差的数据产品不仅无法实现指导公司朝着良性角度运行，还可能导致公司发展出现偏差。传统的财务管理数据产品往往是以报表数据为基础进行相关的指标计算，再通过与以前年度指标进行纵向对比、与同行业指标进行横向对比，找出差距，为以后的工作改进提供指引。这种分析是财务管理的基础，但是对于提升公司价值、确立公司方向的作用还有很大差距。

首先，用于计算的数据主要是报表信息，不同的公司报表信息有可能存在核算的差异，这就使得比较基础存在错误，依据比较结果做出的结论也就不准确。其次，很多有价值的信息并没有反映在报表数据中，而是通过表外列示，比如：经营租赁支出并没有在报表中进行资本化，但是航空公司的飞机经营租赁方式占飞机引进方式的比重特别大，一般都要超过50%左右，飞机的租赁期限也比较长，一般在10 年左右，如此大规模的负债都没有通过报表进行资本化，那么根据报表数据计算出来的杠杆信息也就大大偏离了实际，无法真实反映出航空公司的财务风险，也就无法提前制定有针对性的风险应对措施，未来很可能会对公司的运营造成不利影响。再次，报表数据主要是历史数据，历史数据代表过去，只能对未来运营提供参考价值，无法最大限度地指导未来，而且历史数据反映的只是一个结果，已经无法改变，如果是已发生损失也已经无法挽回。而财务管理的作用就要体现在一种前瞻性，一种高屋建瓴的领导力，所以财务管理必须要走在业务的前端，从源头上分析数据，加工数据产品，这样才能起到指导、控制业务方向的作用，使业务能够最大程度地优化，最大程度地为公司创造价值。航空公司的利润受成本驱动的影响非常大，因此，传统财务管理模式也相应地转变，要积极地寻找成本动因，分析成本动因，根据成本动因进行相应的数据处理，形成行之有效的数据标杆，为公司的运营提供方向引领。

（五）财务管理多点开花，没有形成一个有效的系统。

航空公司由于其业务特点，涉及面非常广，传统的财务管理模式往往是一事一议，不同业务分别分析，但航空公司业务又能形成不同的完整的业务链，同一链条不同阶段的业务之间有着密切的联系，比如：飞机上配餐的数量要与旅客的需求、航班的客座率相匹配，餐食准备过多则可能出现浪费，造成成本上升，而且还会使配餐人员和清洁人员工作量的增加，从而造成人工成本的上升，还会使飞机载重的增加，增加飞机航油的消耗，造成航油成本的上升。因此，分析餐食供应量，不能仅仅分析餐食业务本身，而要将其与餐食业务相关的配餐业务、清洁业务以及航油业务综合起来考虑，在基本满足旅客机上餐饮需求的情况下，使三者之和最少的餐食配备量就是最佳的配备。通过以上的例子可以看出，传统的航空公司财务管理模式没有以一个总的系统为指导，综合考虑成本驱动的各项业务以及各项业务之间的关系，即没有从一个业务链的角度进行管理，而是对各个业务分散管理，这样的话就不可避免地会出现一项业务成本下降是以其他业务成本上升为代价取得的，整个财务管理的准确性、有效性以及价值创造能力大大降低。

通过以上分析可以看出，由于航空公司业务的独特性，其利润驱动因素中成本因素占主要地位，但是传统的财务管理模式无法有效地找出成本动因、采取有效的方法优化业务流程、提高业务的价值创造能力，导致整体财务管理的水平不高，财务管理对公司发展的引导作用无法有效体现。

上述缺陷已经成为制约航空公司发展的重要因素，也是制约财务管理职能充分发挥的瓶颈，为了充分发挥财务管理对公司运营的核心作用，实现通过财务管理提升公司价值的目标，传统财务管理模式亟需做出转变。

三、传统财务运营模式亟需向低成本型财务运营模式转变

马克思主义哲学认为：发展是新事物代替旧事物，是事物自身的否定。发展的观点是唯物辩证法的核心，新事物是在旧事物的母体中孕育产生的,它汲取了旧事物中合理的、积极的因素,增添了旧事物所不能容纳的新内容,并抛弃了克服了旧事物中过时的、不合理的因素，从而与其所处的环境相适应，才能获得好的发展。

新的低成本导向的财务管理模式也是经济环境、技术推动与知识创新三者联动的结晶，是企业财务思想、企业生产模式、治理与管理模式的统一。信息技术时代，云计算、大数据、物联网正在重构我们的生活，也在对企业运营方式进行重构，并产生了“互联网+时代”新的运营模式。财务作为一种重要的管理工具，也要适应外部经营环境的变化，对自身进行变革。

同样，新的与航空公司发展新特点相适应的低成本导向的财务模式也是在传统的财务模式中孕育产生的，是能够更好地促进航空公司发展、更大提高其价值的财务管理模式。航空公司利润的主要驱动因素是成本，因此，为了更好地适应航空公司的低成本运营战略，必须有与之匹配的低成本导向的财务运营模式，新的低成本财务运营模式是在传统财务运营模式的基础上转变而成，是抛弃了传统财务管理模式中不适应新环境下航空公司运营特征的不合理的部分，增加了能提升航空公司价值、能体现财务管理价值的新内容，作为一套行之有效低成本导向的财务管理模式，总体来讲，具有以下几个特点：

首先，低成本导向的财务管理模式是主动作为的财务管理模式。

在这种模式下，财务部门的业务要大大向前延伸，要主动对接业务部门，到业务的前端，从成本的角度来评价业务的可行性，从可优化程度来评价业务的成本控制弹性，从成本链的视角来评价业务对整体成本控制的贡献性，最终从成本系统的角度来对业务关键决策提出可行性建议，形成行之有效的成本系统。

其次，低成本导向的财务管理模式是以价值创造的财务管理模式。

企业作为社会公民，要履行其社会责任，要承担对于利益相关者的责任，但是企业作为一个经营机构，也要保持一定的盈利能力，要能够为投资者创造财富，企业盈利增加强了，可以强化企业履行社会责任的物质基础，提高其奉献社会的能力，所以低成本导向的财务管理模式就要将价值创造作为目标，保证公司决策有坚实的财务数据支撑，为高层管理者提供专业洞察和意见，为公司战略实现提供资金、财务等方面的保障，负责与外部投资者就企业经营情况进行沟通，帮助企业实现价值持续、稳定的增长。

再次，低成本导向的财务管理模式是数字化管理的财务管理模式。

低成本导向的财务管理模式得益于日益先进的信息技术的发展，当今时代，财务管理可以依托的技术手段空前丰富，“互联网+”、云计算、大数据和物联网等现代信息技术飞速发展，财务共享服务中心、云会计、现代司库等财务管理模式深入人心，财务管理技术可以实现充分的数字化，财务信息可以实现即时提供，财务报告可以实现按需编制。

信息技术时代，财务不再是记账工具，而成为信息系统，一个公司没有数字，就无法进行管理，没有数字，公司将举步维艰，低成本财务管理模式正是牢牢把握时代特征，依托新一代信息技术，坚持数字管理理念，一切业务都要力争有数字做支持，一切决策都要以数据为论据，坚定地将数字管理推进到底。

四、低成本导向财务管理模式的内容

信息时代与航空公司运营模式相匹配的低成本导向的财务管理模式，要有效地发挥作用，在提高航空公司价值的同时，也实现财务自身的价值，所涉及的业务内容很多，具体包括“一个核心，三个再造，一个原则”。

（一）“一个核心”：高层推动。

高层管理人员是指对整个公司的管理负有全面责任的人，他们的主要职责是制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针，并评价整个组织的绩效。企业高层管理人员的作用主要是参与重大决策和全盘负责某个部门，兼有参谋和主管双重身份。

低成本导向的财务管理模式会引起企业的资源重新配置，通过财务管理模式的变革会影响到企业运营。

模式的变革，低成本导向的财务管理所涉及的相关核算、控制、监督要实现有效转型，离不开高层领导的推动。财务管理，尤其是低成本运营模式的财务管理，是从精减成本入手，为公司创造价值，在实施过程中，要从后端的财务核算前移到业务链条，并要对业务链条进行优化，必然会影响到相关业务部门的利益，动了业务部门的奶酪，从业务部门自身利益出发，其必然会产生抵制，由于航空低成本财务管理模式是对整个公司的所有业务部门进行系统的成本管理，所以可能会遇到几个业务联合起来对成本管理模式进行抵制。由于财务管理人员只是普通的机关人员，没有办法对业务部门的领导进行相应的约束，在这种情况下，如果业务部门对财务管理人员的低成本导向的业务流程置之不理，财务人员也是无计可使，那么低成本业务流程也就只能是理论上的存在，产生不了实际的经济价值。此时，没有公司高层领导的介入，表达实施低成本管理运营模式的决心，财务模式转型就难以顺利开展。

所以，低成本导向的财务管理模式要取得成功，首先要得到公司高层的鼎力支持，要制定相应的制度，并配备相应的奖惩方案，对于刻意阻挠、拒不执行的部门给予严惩，对于配合低成本模式开展、为公司创造价值的部门给予一定的奖励，从而提高部门领导的重视程度，提高业务部门的参与意愿。由于业务部门对其所处理的业务熟悉程度要远远高于财务人员，并且最终优化后的业务还是要由其来执行，所以业务部门的积极性调动起来了，低成本业务的运转成功性也就大大提高了。

需要强调的是，由于低成本财务管理模式涉及的业务面非常广，本着一切成本皆可控的原则，涉及的相关业务也必然非常多，所以，需要高层持续的支持，财务管理人员要定期与高层进行沟通，并且要积极向相关高层领导汇报进程，提出多种合理意见，让高层始终成为低成本导向财务转型的参与者、支持者，并最终形成以主管领导挂帅的刚性约束性指标，形成从高层到业务人员一致同意的制度，这样才能有效推进各项指标的实现，顺利实现低成本导向财务运营模式的转型。

（二）“三个再造”

有了高层推动，解决了航空公司财务管理模式方向的问题，传统财务管理模式向低成本导向的财务管理模式转型工作就可以有序开展，为了能将转型工作落到实处，达到预期目标，还要从理念、组织、流程三个方面来推进财务工作。

1.理念再造

人是生产力中最活跃的要素，企业的经营、管理和生产都是由人来完成的。由于航空公司实行的管理权与所有权相分离的现代企业制度，不可避免地会存在代理问题。企业经营者，比如高管、中级管理者，与企业所有者之间可能会产生道德风险，管理层不是尽心尽力地为所有者利益服务，稳字当头，不求有功，但求无过，结果导致企业生产效率不高，企业价值增加不是很快。另一方面，管理人员还可能为了自身的利益而损害所有者的利益，为自身谋取好处，这就是代理问题中的逆向选择问题。在传统财务管理中，往往比较重视所有者与管理者之间的代理问题，并采取相应的方法来降低代理问题的风险，比如：采取监督与激励管理层的方法，使其尽心尽力为公司服务。

在公司中还有另外一种代理问题，就是普通员工与所有者之间的代理问题。普通员工是资产的使用者，个别普通员工为了自身利益而损害公司利益，可能在金额上体现得不是很明显，但由于员工的基数很大，如果数量多的员工都为了自身的利益而损害公司的利益，那么这个总金额就很大了，可能会远远大于高管的代理问题带来的危害。航空公司的经营特点是重资产，人员密集型，所以很多员工在其职权范围内都存较大的寻租空间，产生代理问题的可能性比较大，会出现“小官大贪、员工大贪”现象，对于身处公司重要岗位、掌管关键环节、拥有相对较大决定权的部门的员工中更容易发生。

在这种情况下，要使低成本导向的财务管理模式有效开展，就需要对员工进行观念再造，使员工理解企业与自己的关系，使员工的目标与企业的目标一致，要让员工能够分享到低成本运营模式带来的红利，享受到与员工自身付出相匹配的薪酬，这样的话，员工出现代理问题的可能性才能大大降低，才会以极大的热情参与到低成本运营模式的开展中。

员工的思想与公司的目标统一了，在推进低成本导向的财务管理模式中，财务人员要由面到点，不仅要让业务部门的员工明白本部门的业务链条中相应的成本链，还要让每一个员工明白成本链中成本是如何构成的，要让业务部门的员工明白，每个人都是控制成本的关键，每一个人的努力都会影响到最终的成本降低的效果。

低成本是一个综合性的指标，它涉及到企业的所有人员，贯穿企业的全部生产过程。为此，降低成本的首要原则就是对员工进行观念再造，使得他们的想法和观念与公司的低成本运营模式一致。财务部应以预算编制为起点，将成本理念从财务部向各部门领导、员工依次传导，最终低成本的理念融入每一名员工的心中。

2. 组织再造

低成本导向的财务管理模式下，为了有效地推进业务的优化，实现企业的价值增值，财务管理部门的组织形式也应发生相应变革。航空公司的财务部门组织结构很大程度上是基于韦伯式的科层组织结构，科层制是建立在马克斯•韦伯的组织社会学的基础上的，它体现了德国式的社会科学与美国式的工业主义的结合。按照通行的解释，官僚制指的是一种权力依职能和职位进行分工和分层，以规则为管理主体的组织体系和管理方式，也就是说，它既是一种组织结构，又是一种管理方式。

现代信息技术时代，信息获取的成本和网络渠道的建立成本如此低廉，以至于传统的组织边界消失了，传统的韦伯式的科层组织形态将被打破，取而代之是个体之间、团队之间的协作平台，人由庞大的科层机器中的螺丝钉转变为真正的无所依附的自由人，这是人类社会进化史新的一次“直立行走”，人将由组织人变为网络人，处在不同网络中的人将形成松散的自由人联盟[1]。

低成本导向财务管理模式要与现代信息时代的技术进步相协调，要有业务内容相匹配组织结构。针对低成本航空运营模式的特点，财务管理部门要从自身出发，进行内部组织再造，重新划分相关模块工作职责，使组织结构更加扁平化，减少信息传递环节，促进沟通高效。将现有的科层制改为领导小组制，小组成员直接向领导汇报。

图3 低成本运营模式的财务部扁平化组织架构

根据上述理念，财务管理部门应成立会计核算专组、财务管理专组、资金结算中心、资金管理专组、应收账款管理专组、金融攻关专组、税务协调专组。

通过成立这样一些专门化的运营小组，各个小组的组长针对相关领域内的业务直接与对口的业务部门对接，可以是一个财务小组对接一个业务部门，也可以是一个财务小组对接多个业务部门，还可以是多个财务小组对接一个业务部门，工作组织形式以具体业务内容界定，不同的业务对应不同的财务组织方式，新的业务可以与旧的业务有不同的组织方式，这样就打破了不同部门的界限，实现了以业务为导向的财务管理组织模式，有效地促进公司的业务优化，持续增加公司的价值。

3. 流程再造

低成本导向的财务管理模式重要的目标就是打造成本最优的业务链，为公司创造价值，财务部门需要结合航空业发展趋势，提前谋划，制定公司运营过程中要达到的成本目标，并层层分解，形成具体的成本分目标，再将分目标下达给关联业务部门，作为其业务活动要达成的成本目标，引导其持续进行业务流程优化，也就是相应地流程再造。低成本导向的财务管理模式下，应实现以下三个方面的流程再造：成本控制流程再造、成本核算体系再造、成本链流程再造。

（1）成本控制流程再造

财务部门应积极协同一线生产部门、规划部门，实施精益化项目预算，建立项目标准，并有效进行成本规划，对新产品目标成本进行控制，应遵循以下程序：

第一，确定新产品、新模式的目标成本。

第二，对目标成本按照新产品的流程、新模式的流程，进行层层分解，将目标成本落实到各个步骤上去。

第三，根据各个步骤直接成本、间接费用、人工成本等制定各个步骤的标准成本。

第四，实行动态监控，对每个阶段目标成本、实际达到的水平进行预测和对比分析。

第五，根据分析对比发现问题；通过价值工程等方法，保证不突破目标成本。

通过上述项目成本流程再造，财务实现业务成本可控，为业务到预期实现收益夯实了坚实的基础。

（2）成本核算体系再造

成本核算目的在于发现与交易、项目真正相关的成本，这样才能做到有的放矢，成本控制也才真正有效。航空运营模式具有收入多样化、成本复杂化的特点，而低成本导向的财务管理模式要精确控制成本，一个核心就是要能够精确核算成本，因此必须要合理确定成本动因，找到导致成本发生的核心因素，进行成本的核算，而不能按照传统的主要以产量为基础的成本分配法。

作业成本法在低成本模式下有广阔的用武之地，可以有效发现增值成本，消除非增值成本，财务部门可以在航空行李有偿托运业务、收入结算业务等领域中进行相关尝试，积累宝贵经验后，为以后进一步精细化成本核算打下坚实基础。

由于作业成本法操作上的难度较大，不同的业务流程在保证准确性的前提下，应该采用与之最经济的成本核算方法，可以是作业成本法、产量法，也可以是收入法等。所以低成本导向的财务管理模式应该是多种成本核算方法构成的一个相互支持的成本核算体系，要以具体的业务为对象，采取与之最相适应的成本核算方法或者成本核算方法的组合，这样才能最大程度实现航空公司低成本管理的目的，为企业创造价值。

（3）成本链流程再造

财务部门在成本管理时往往比较重视对成本费用发生的控制，而忽视成本链的管理，主要原因是财务人员并不清楚前面一列各环节中成本如何发生，归属何种作业，归谁负责，占多大责任，对后续或其他作业成本会产生何种问题以及影响等诸如此类的情况，只能是单纯地就数字研究数字，在指标数据上单纯对数字进行增减，能够算出成本增减、成本差异，却无法提供有效的降低成本的方法，而业务人员清楚业务链的流程，却不清楚与之相关的成本链。

而低成本导向的财务管理模式要实现的是通过业务链条环节的梳理，确立与之相适应的最优的成本，使业务链条与成本链条相匹配，即要实现两者的融合。要达到这个目标，财务部门应分批组织相关人员赴业务部门实地学习，蹲点取经，定期考核，不明白业务流程的员工将返回业务部门重新学习，直到熟悉业务链条为止，这样财务人员就具备了业务链的概念，再研究成本链时，就能将二者融合，合二为一，以业务链为基础进行成本链条管控，把成本浪费消灭在业务的“源头”，使财务人员在成本管理中实现事前参与和超前控制，把其他部门的管理和成本控制有机结合起来，才能真正意义上地实现了成本上的管控，也就实现了低成本导向财务管理模式的重要目标。

（三）“一个原则”

项目投资是航空公司的固定成本主要动因，航空公司历来有“机型决定成本，航线决定收入”的历史经验，也就是说很多的成本从投资决策实行的那一刻就已经固定了，并且要通过未来很长时间分摊到各年收益中去，对于当年的收益会产生重大的影响。因此，为了使各年的固本成本达到一个合理的水平，低成本财务运营模式要从项目立项开始就参与其中，低成本导向的财务要坚持“无财务，不项目”的理念，按照以下三个原则，全程参与各种具体的转型工作。

首先，项目未动，财务先行。项目前期调查和策划非常重要，财务先进行调查分析，确定收益是否超成本，财务风险是否可承受，为管理层最终决策提供参考。

其次，项目启动，财务指引。财务以股东财富最大化为财务管理导向，以完善制度为前提，以业务为抓手，站在财务管理和战略管理的角度，以成本为中心、资金为纽带，不断提高项目的品质。

最后，项目完成，财务评价。财务进行成本收益分析，找出实际结果与预算结果差异，对项目最终成果做出结论，总结经验，为其他项目提供有益借鉴。

五、低成本财务模式未来展望

任何一种财务管理模式都是历史的、社会的，都需要与特定的社会、经济、行业、公司的发展阶段相适应，没有一种适用于所有阶段的万能模式，低成本导向的财务运营模式在国内没有现成的成熟的经验可借鉴，对于航空公司财务来讲，还有很多方面需要在探索中前进，在前进中对现有模式再造，也会对观念再造，这个过程会有反复，注定不会是一帆风顺的，但却是公司持续经营所必不可少的，财务部门要力争准确把握宏观环境，适应业务运行的需求，不断调整，打造与业务需求相匹配的低成本导向财务运营模式，并与时俱进，不断促进航空公司的可持续发展。