“丰田模式”管理数字化创新与实践（二）

文/程云宁·北京易盛宁洲科技有限公司

《“丰田模式”管理数字化创新与实践（一）》见《钣金与制作》2022年第1期

“丰田模式”到底应该怎么学？“丰田模式”的关键要素是什么？如何消除既定计划和实际行动无法统一起来的问题，同时还要降低学习的成本、提高学习的成效？

5S、精益生产这些管理咨询我做得很多，也都取得了一定的成果，但这些案例普遍存在一个问题：那就是没有强势的领导或是离开了管理咨询的督促，企业靠自身的定力是很难坚持下去的。企业可能会学到一些理念，但并不能掌握其真正的“道”，因为企业自身缺少好的“术”来支撑。

但如果我们将“丰田模式”数字化，在数字化过程中学习就有了更好的抓手和发力点。

企业长期主义与数字化技术息息相关

“丰田模式”的14项原则中，最重要的一条就是企业的管理决策要以长期理念为基础，这一点与企业选择的数字化技术路线也是密切相关的。

在日本不是像我们这样有ERP软件公司，而是大多以自研定制的方式来进行企业的管理系统建设。为什么要这样，因为他们深知企业都是不同的，企业想要成功必投资于“人”、产品和工厂，而且还要坚持不懈保证质量（摘自《丰田模式》一书）。

在过去几十年盛行ERP的时代，也会有厂商提出要帮助顾客成功，实现基业长青。然而实际表现出来的却是一种与长期理念相违背的短期行为，只是试图让企业买一套ERP软件，觉得引入所谓的最佳业务实践就可以一劳永逸，帮助企业成功。

这种速成式的信息化，得到的实际情况与预期大相径庭。在快速发展期企业确实获得了一些优势，但由于这种固化、难以适应企业内外环境变化的软件难以活用于业务，更难以在“人”的管理上有所作为，导致企业进入乌卡时代（VUCA时代，一个充满易变性、不确定性、复杂性、模糊性的世界），企业在各个方面都呈现捉襟见肘的现象。

长期主义与数字化是相适应的，因为数字化管理技术最大特点之一，就是可以快速按企业的实际情况进行软件定制，同时又能和企业的发展与变革进行互动，实现可持续的不断迭代，以满足企业改善的要求。

国内外那些成功的企业无一例外都是花巨资打造自己的数字化管理系统的。然而，对于中小企业而言就必须考虑成本，因此要选择合适的数字化技术。

根据我们的经验，有一种技术方法可以为中小企业所用，这便是基于“表格”的“中文编程”数字平台技术，可以实现企业“四化”管理。

企业数字化转型本质上是人的转型

企业数字化是一种企业长期发展战略的选择，要做到这点就必须从上到下建立一种机制，促成从理念到行为上的改变。这也是符合“丰田模式”中有关投资于“人”的理念的。

要实现数字化转型，企业就必然要先放弃传统的ERP做法。数字化转型一定是颠覆式创新，而非持续改进，无论什么品牌的ERP均是如此。数字化需要创新的文化氛围，而这种氛围的营造始点在于老板。

数字化转型必定是需要组织变革的，好的管理技术更容易促成这种深刻变革，还能让企业更具学习力。这里的学习力不是指读书快慢，而是指在学习和借鉴外部经验上的试错能力。

公司在选用员工时，必须明确告知公司的经营理念和运营状况，员工则要学会接受并服从于企业的经营理念。公司在做好本职工作的同时，更要为员工创造学习各种知识和技术的条件。只有通过学习改变认知，然后才能产生行动，从而更加具备创造创新的能力。

运用好“接受、服从、学习和改变”这八字。这也是企业发现人才和使用人才的一种好办法，看眼前解决问题的能力和态度，更要了解其学习力，唯有不断学习才能进步和提高。

利用数字技术重构业务、解决痛点的过程是全方位的。所以，所有业务进系统是基本的要求。而每个企业的痛点都不一样，数字化就必须是能个性化的，这与原来的信息化存在很大差别。

传统的信息化是应用ERP、MES、CRM等标准化的系统，由于无法与企业实际相结合，很难支持企业变革与改善，久而久之，就成了扼杀企业特点和创新能力的工具。而我们在做的数字化转型，是坚信每个企业的痛点不同，工艺流程不同，设备也不一样，所以，每个企业的数字化转型方案和路径都是高度个性化的，是千企千面的事情。数字化转型一定是由业务来牵引，是业务和IT双轮驱动的，一定是管理与IT技术紧密结合来实现的。快速定制持续迭代是一种非常有利的办法！

从领导到员工，所有的人都是在企业的经营理念影响下开展工作的。要把数字化转型的理念融入到各种管理之中，从而让其内化于每个人的心中，并化为自觉的行动。在这方面我们有一套倒逼做法，愿者得空间和未来！这也是需要全体员工对数字化转型有深刻认知的。

转型是全方位的，需要全员参与和各级一把手的坚决推动。而且，实施过程会打破部门和组织限制。要组建专业流程管理小组，吸引和鼓励业务人员参与，发现并选拨出优秀人才培养人才，并激活管理团队。

如何赋能客户，实现企业数字化转型？

帮助客户实现从组织到文化的数字化转型是一件十分困难的事。然而，我们在运用数字化技术方面，结合丰田模式采取了一些创新的方法，就比较容易实现用组织变革和目标引领来“激活”管理人员及各岗位员工。

图1 精细管理示意图

图2 数字化管理界面

图3 生产订单管理表

图4 订单产品BOM表

从“丰田模式”中可以领悟到的是其对“人”的重视，基于整个社会和企业的两大文化影响，用结合实际的各种做法来养成各种习惯，精益生产的各项原则之所以能坚持做好，是与精细管理分不开的。

数字化为企业另辟蹊径找到了可以改变人及行为的一种办法。我们可以在为企业数字化转型中引入对“人”的影响机制。

我们在项目实施过程中就是通过建立各种不同业务管理小组，吸引客户的管理人员和岗位一线人员参与到企业管理系统的定制开发中来的。如BOM工作小组，就是负责将外贸公司所下订单的产品转化成BOM清单，以何种形式进行BOM表设计，业务间如何关联等，则通过该小组开展工作。

这种做法给了参与者足够的尊重，也可以运用数字化技术把他们积累出来的经验和好的便捷操作的模式直接导入到系统中，是企业数字化管理方法论的一种体现。走的是群众路线，从实际的业务中提取信息，按场景进行设计，融入管理方法后交给小组成员测试验证，并根据结果进行调整。

这样做，对打造学习型组织，夯实基础，持续改善是极其有利的。建立长效的学习机制并持续推进，从而帮助客户实现组织重建，实现企业文化的重塑，真正建成以客户为中心的理念，能快速高效地建立组织保障和文化保障。

《“丰田模式”管理数字化创新与实践（三）》见《钣金与制作》2022年第3期