解决转型痛点 定制家居经销商的发展突破点

目前，越来越多的家电厂商开始将发展触角伸向包括定制在内的、更广阔的泛家居领域。实际上，这种转型表面看是单品到系统的产品组合的改变，但实际上是定位、角色以及整个运营模式的重新探索。从家电到定制家居，这条转型之路并不简单，甚至处处痛点。

有痛点，就有解决方案。

定制经销商类型划分及优劣势剖析

实际上，定制行业经销商主要可以划分为两大类型，即懂定制的经销商，和不懂定制的经销商。

首先，懂定制的经销商，一般指定制店长、操盘手等有行业经验的人士，或者通过几年经验沉淀和积累的自创业者。这种类型的定制经销商因为有经验和人脉资源，往往在打造团队和进入状态上更有优势。

自创业类型的定制经销商，优劣势同样非常明显。

一般，自创业懂定制经销商，会经历发展的三个阶段，即亲力亲为阶段、暗中观察阶段和甩手掌柜阶段。

第一，亲力亲为阶段，主要体现在商家的发展萌芽期。

这一阶段，老板具有带头作用，有方向有目标，是非常明显的优势，同时，老板身心疲惫，团队较弱，缺乏文化的植入，是劣势。尤其是文化植入，从品牌文化的宣导到个体门店文化的打造，目前对于绝大多数定制经销商家而言，是一种缺乏状态。

全屋定制行业菁英讲师 江嘉惠

但建立团队文化非常重要，建立团队文化，制定激励政策，是萌芽期第一要务。良好的企业文化在低谷时凝聚人心克服困难，在高峰时坚守阵地不骄不躁，有人才、有团队，才有未来的发展。

第二，暗中观察型，这种状态往往出现在发展稳健期。

观察目标集中在团队，当进入发展稳健期，团队综合能力和人才综合素质已经显现，如何留住并聚焦人才，是这一阶段的首要任务。对于定制行业而言，流动性强，同时培养人才的周期相对较长，对人才的综合素质要求也相对要高。以销售人员为例，既要了解定制、也要对橱柜、木门、软装、硬装等相关版块了然于胸。包括设计师，综合素质和能力要求更高。筛选和把控核心人员就显得尤为重要。

尤其是目前，90后和00后年轻一代崛起，不仅消费群体年轻化，团队也正朝向年轻化发展。年轻的团队有活力、接受新鲜事物能力强、思维敏捷，是优势。但同时，个性强、抗压能力弱也是客观事实。这就需要公司根据团队人员组成以及个性，制定各种有针对性的举措，留住人才。

尤其在分配责权利的同时，注重给予对方荣誉感，使优秀团队和个人获得鼓励，而影响团队向前发展的行为受到惩戒。无规矩不成方圆，但总原则是，多鼓励少惩戒。

第三，甩手掌柜型，一旦出现老板成了“甩手掌柜”，从某种程度上意味着公司已经步入稳定发展。

成熟期。说明团队稳健，有人分担压力。

这种可以分担公司压力的核心人才，可遇不可求。实际上在定制行业，对团队的依赖性非常强，销售端的问题相对容易解决，而包括设计师在内的团队培养和管理，是重中之重。以设计师为例，懂设计、会画图的老板非常少，尤其在地级市和县级市场。所以往往会出现老板被设计师“绑架”的情况，继而影响后续的持续发展。

如何留住诸如设计师这样的核心人才，建议定制经销商老板在团队组建前期物色与培养“忠粉”，后期提拔，并通过品牌、发展和人格魅力留住核心人才。

有些老板表示，有钱可以外聘高手，诚然，外招也是一条途径。但并不建议轻易尝试，第一外招难以保证忠诚度；第二，外招管理人员需要与老板、与团队进行较长时间的磨合，而且带团队过程相对缓慢。

基本上，一个定制公司培养承上启下的核心管理人才，包括：

经销商——高层管理者控方向；

操盘手——中层管理者促效率；

店长——基层管理者抓团队。

除了人文氛围之外，以制度管理人才，方能做得长久。

团队对于定制经销商和定制行业而言，是发展的前提和核心，只有建立稳定、高效的团队，才有持续发展的可能。而对于不懂定制的经销商，即指过去经营单品，即瓷砖、地板、卫浴、洁具、电器等商家向定制行业的跨界转型商家而言，如何逾越这条边界？

对于想转型、但对定制行业涉足不深，甚至毫无头绪的商家而言，从开始便建立标准，是优势。但同时，面对繁琐复杂的定制行业，需要首先梳理重点，即借力借势，寻找优秀管理者。

其次，需要制定目标，而且是团队发展的共同目标，而非老板一人发展目标，共同执行。

另外，不懂制定行业的转型者，可以向行业优秀商家“取经”，因为在定制行业良性发展的经销商，必然有优秀成熟的模式做支撑。学习他人经验做法，可以缩短自我成功的路径。

定制经销商的痛点及解决方案

现在，定制行业的发展进入相对成熟期，在告别过去的野蛮生长期之后，整个定制行业的竞争越来越激烈。从品牌层面来看，既有综合品牌的加入，也有跨界品牌的角逐。从渠道上看，既有卖场的品类整合，也有工程渠道的价格竞争。而随着这种多品牌、多渠道、多业态的竞争格局逐渐形成，整个定制行业也开始进入精细化管理阶段。也必然对定制行业的经销商从业者，提出了更高的要求。

对于定制经销商而言，目前做好市场需要突破三个痛点，即团队、渠道和服务。

首先，团队是核心。

打造团队的第一痛点是团队难管理，上述已经涉及团队管理，总的原则是尊重个性=保护创造性。通过立标杆+定制度+重激励解决团队管理的普遍问题。

第二个定制团队的痛点，是不够专业。专业是多维度的，既包括对品牌和产品的了解，也包括对行业的全景透视，甚至是个人形象的打造。如何解决团队专业化的问题？答案是门店标准的流程化。

实际上，现在定制行业已经出现了高度同质化，之所以门店留不住客户，是因为客户无法在门店找到差异化。目前绝大多数的定制门店都有轻奢风格体验厅，都有高光门板，客户了解五家门店，看到和听到的内容相差不大，才会继而走进第六家，因为没有感受到与众不同。制定标准化流程，提高门店团队专业素质，更好突出自门店和本品牌的优越性。例如，售前环节，客户进入门店，通过介绍品牌文化、生活方式而非和其他门店一样一味介绍宣贯产品，在与客户交谈中了解对方需求、预算、习惯等，层层递进，继而提高转化率。

这些涉及到一套标准化流程化的培训，并在实践中不断摸索、调整和完善，在同质化中通过专业化的打造，找到差异化。

痛点之三：设计师的能力弱。

现在，很多定制行业的设计师称之为“画图员”更为贴切，为什么会有这样的结论？

实际上，在很多方案的配色、尤其在精装房的设计上，目前可呈现出来的设计图，千篇一律。很多设计师缺乏自己的见解和审美。而客户通过各种渠道可以获取自己心仪的方案和产品，变得更为专业，简单的画图已经难以满足客户的个性化需求。

如何解决设计师=画图员的痛点？

解决方案是培养销售型设计人才。

所谓销售型设计人才，对设计师提出了更高的要求。

第一，能画会说的设计专才。

设计师不仅需要审美、会设计，更重要的是能够描述，有宣讲能力。

一般，现在常见的设计师有两种类型：一种是设计的方案非常完美，但无法向客户介绍，客户也欣赏该设计，但无法融入和带入；另外一种设计师，设计的方案看似简单，但能够通过与客户沟通介绍，将设计灵感、动线、人体工学、空间感以及所倡导和客户所契合的生活方式进行全景描述，反而客户的转化率更高。

这是一种能画会说的设计师人才。

第二，懂销售以及成本预算的全能型设计人才。

相比专才，全能型人才更难能可贵。

在A城市和B城市的统一品牌定制门店，2021年的销售额均为800万。但A店的毛利35%，B店的毛利55%，中间何以相差了20%的毛利？问题与设计师有关。

在实操过程中，设计师往往觉得自身与价格无关，自己的职责是做方案画图，包括向客户介绍讲解。但实际上，作为出方案的一方，设计师一方面要了解门店的成本把控，另一方面要知道客户的预算，将二者进行结合考虑出方案设计图，才能把控门店的综合运营成本，是门店毛利的决定性因素。

所以，培养全能型的设计师人才，与门店的生存发展休戚相关。

管理团队，不仅要提供物质（钱），还得要得到人心（情），更要打造氛围（乐），培养年轻且跟随长久的核心团队。

其次，渠道是提高占有率的关键。

渠道是实现产品到客户家中的载体，但随着互联网的兴起，定制这一传统行业也面临着挑战。痛点之一，是传统模式已经逐渐淘汰。

过去扫楼，电话营销的难度越来越大，客户排斥、国家管控、员工被动，无论主动还是被动营销，都陷入僵局。受新兴模式影响，定制行业也要转换思维，使新兴工具为我所用。

例如通过抖音、快手等小程序，开设自己的账号，辐射周边5公里区域，通过互联网进行自我传播和引流。而且投入小，除了时间成本之外，其他成本几乎为零。值得定制行业经销商在本区域市场积极尝试。

痛点二，联盟的障碍因素增多。

几年前，异业联盟在建材家居领域开始兴起，联盟体现的是资源聚焦，集成化、一站式销售。

近几年，联盟的障碍因素开始增多，价值转化率越来越低。最明显的是，联盟的前提基础是“异业”，即没有品类交集的品牌和产品进行打包、组合和合作。而近一、两年，品类的重叠性越来越高，瓷砖、木门、陶瓷、家电等等，几乎都有涉足定制的业务板块，这也就决定了联盟的价值转化越来越低，合作的障碍越来越高。

随着联盟转化率的降低，是装修公司和楼盘前置渠道的兴起。

寻找优质装修公司做推广，通过家装和定制的优势结合，进一步将销售渠道前置，放大双方的价值实现共赢，是目前定制行业正在尝试推进的一条成效较为明显的模式。

另一种渠道前置的销售模式，是寻找优质楼盘做拎包。

寻找优质楼盘做拎包，也涉及到诸如物业等环节。

但值得注意的是两个节点，一是社群营销；二是在业主交房前即建群和炒群，进行服务前置、销售前置的前期突破。如果等到交房后才寻找业主建立社群，很可能已经被竞品捷足先登。

所以，要想通过与优质楼盘合作，第一需要通过社群营销；第二一定要把握建群节点，做好服务前置化。

另外，服务=口碑。

实际上，服务的体系化与流程化挂钩。客户之所以有品牌认知和认可，概在于可以将家中十几万、几十万乃至上百万的业务交付给值得信任的品牌，信任的核心要素，是服务。

在定制行业，服务也分为三个常规环节，即前期、中期和后期。

前期服务靠销售。

前期服务，主要依靠销售人员向客户传递和植入本品牌的服务意识。

例如，现在很多销售人员和客户互留微信成为一种销售常态，但真正为客户建立VIP群的，往往发生在客户缴纳定金之后。实际上，这种做法是导致测量率高，而转化率低的主要原因。

一旦与客户互留微信，需要第一时间为客户建立VIP群，设计师和安装师傅都在群中共同为客户提供服务。

第一，培养客户对本品牌“先入为主”的认知；

第二，涉及到所有定制环节的人员在群中及时沟通，进行信息的无缝对接，可以最大化的避免失误率，提高效率。

中期服务靠设计。

当销售人员签单之后，设计师开始出设计图。这个环节的服务需秉持“强化增值”。即超出客户预期为对方提供全案设计方案。而非客户需要橱柜、衣柜，就只提供橱柜和衣柜的设计图纸，而是在了解的前提下将木门、护墙等细节设计均在设计图中进行体现，为客户提供组合搭配。

一方面，让客户感知自己被尊重和重视，真正享受的是VIP服务；另一方面，为强化增加客单值做基础。

这是设计师所应该具备的大家居思维和模式，不为自己设限，通过完善服务体现增值。

后期服务靠安装。

有一些定制经销商经常会提及自己的二次销售转化率低，很大一部分原因在于包括安装的售后服务做的不到位。

实际上，对于定制行业而言，后期出现问题的概率非常大。但有些经销商处理得当，客户对结果满意，老客户的转介绍率和二次销售的几率大。反之，如果处理不当，很难形成转介绍。

而且，即使前期销售、中期设计都非常完美，一旦后期安装出现问题，也会影响客户对整个方案的满意度。

某县城一个定制门店年销售达到2000万，之所以能够达到如此高的规模，有将近一半的销售来自客户的转介绍。该门店的经营秘诀有两个关键点，第一是设计师出错率低；第二是售后服务标准化，容错率低。在地级市和县级城市，由于城市规模限制，经销商要想做大做强，最有效的途径就是做好服务，做好老客户的转介绍，做好自己的服务口碑。

所以，强化安装师傅的一次性安装率，给予安装师傅物质奖励和制度化、标准化管理，是树立后期服务口碑的重点。

整家智能定制是大势所趋

无论家装、家居还是家电，智能化已经是趋势，而定制也已经成为现代家庭和泛家居产业的刚需。当人们还在谈论整装之际，实际上智能整家的时代已经悄然来临。

整家智能定制仅仅是个营销策略，是升级的产品概念，还是停留在一种战略层面？

所谓智能整家，其核心概念是“家”，而“家”的核心，是空间、人和物的互动。

明确了智能整家的概念，有助于定制经销商更好的进行转型升级。

第一个升级的方向，是从人的角度思考问题。

也就是在销售过程中，提升自己的思维和视野，不单纯的针对产品谈产品，而是站在用户的立场思考问题，帮助客户解决生活问题。从生活方式切入，为产品进行有感情有温度的定义。客户看到的是板材，但需要的是通过产品实现一种自己渴望的生活。

例如橱柜是厨房的一部分，是居家生活的动线之一，从橱柜出发，是洗菜池、操作台、烹饪台和餐桌，是一餐美食、是家人的团聚。

这种带有温度的生活规划，才能够让客户有冲动将产品带回家。

第二个升级方向，是整家定制战，即价格战的升级打法。

过去，定制行业的常规标价是按照每平米计算，随着竞争的激烈，699、599，甚至更低的价位也出现在定制行业，低价对行业、对客户而言，是“双损”，而非“双赢”。

解决方案是推进行业的新竞争形态，通过套餐体现极致性价比。

例如，29999的定制套餐，包含既定平米的橱柜、衣柜、护墙板等全套方案。

表面上看，化零为整削弱了每个板块的单值，但实际上整家定制的套餐，对“利润、客单值、经营效率”的贡献更大，已经成为泛家居企业发展的方向。

把握升级方向之外，带好人，做好事，通过流程化、标准化管理，通过团队氛围的打造，铸文化、立标杆，建立自己稳定高效的团队，是介入定制行业的基础，也是成功转型的必要前提。