生态品牌战略下企业价值创造路径研究——以Z家电企业为例

段仁春

(兰州财经大学会计学院，甘肃 兰州 730030)

0 引言

新时代背景下，制造业的转型是必然结果，这一结果主要源于消费者需求的变化。目前消费者的需求不再是低级需求，也就是说不再满足于需求层次理论的底层，而是逐渐向高层次的需求过渡，因此传统制造业所创造的价值不能满足现代消费者的需求以及消费偏好。正是这种高标准、个性化服务理念的渗透，Z公司抓住了数字经济、数字技术的迅速发展，将其与服务制造业完美融合，快速并且率先实现了战略转型，即大力发展实施生态品牌战略，这标志着Z公司正式向物联网生态方向迈进。

生态品牌战略主要以客户的实际需求为出发点，这个需求不再是表面上存在的一个个孤立诉求，而是隐藏在背后的“需求图谱”，即通过打通企业上下游，向价值链的两端蔓延，充分挖掘用户需求，最终搭建以用户为中心的生态平台，持续为用户提供所需的个性化产品与服务，实现从“做产品生命周期”到“做用户体验周期”的深刻转型，实现共赢。因此，本文就从价值链的内部与外部着手，进一步探索生态品牌战略下Z公司的价值创造路径。

1 Z公司战略定位

Z公司的全球范围内家电企业的龙头地位并非是一朝一夕的发展，而是经历了30多年的艰难探索，历经了5次重大战略变革，依次为名牌战略阶段、多元化战略阶段、国际化战略阶段、全球化战略阶段、网络化战略阶段[1]。

随着物联网的迅速发展，Z公司的战略转型已经步入生态品牌战略的新阶段。此阶段主要聚焦于用户的需求，从企业价值链两端深度挖掘用户，了解其真实需求与偏好，从而为其提供个性、定制化服务，进而构建以用户为主体的生态平台。目前为止，Z公司已经可以为用户提供衣、食、住、娱全方位的智慧生活解决方案，并且无论是高端品牌，还是场景、生态品牌，Z公司始终聚焦于用户的需求，与时俱进。

2 基于内部价值链的价值创造分析

2.1 基于内部价值链的价值创造基础

2.1.1 组织框架

Z公司价值创造的基础为“人单合一”模式。简单讲，人就是员工、团队，单就是目标、用户的需求，企业就是平台，通过这个平台将员工与用户的需求连接在一起，实现用户和小微、创客之间的“零距离”交互，极大限度捕捉并满足用户需求。这个平台既可以让员工获得收益，成为创客，变成CEO，也可以让用户享受个性化服务，从而达到共赢的局面。并且在推进人单合一的过程中，企业组织从正三角结构逐渐演变为扁平化结构，这种结构拓宽了小微的创业空间，激发了员工的潜能，得到了用户与资源的延伸。

链群自驱动机制的核心是增值分享，即通过构建一个具有核心竞争力的生态系统，吸引更多的合作方、资源方进入生态圈，在对方得到价值的增值分享后，会激发新一轮的增值，创造产品以及对产品进行升级迭代，最终用户的体验得到升级。并且这一机制加快了从销售单品向提供成套智慧家电解决方案、从分销向零售的转型。

2.1.2 财务支撑

随着战略的转型，提升财务管理水平就显得尤为重要，而财务共享就是战略转型的前提与基础。Z公司财务共享服务中心依托信息系统平台，将构建的财务共享信息系统与企业管理软件(System Applications and Products)系统连接处理，将基础信息直接导入财务共享中心，从而实现了需求与供应系统的对接，达到信息共享，以客户需求为导向，进行定制化服务，从而提供更好的客户体验[2]。

2.1.3 COSMOPlat平台构建

Z公司的COSMOPlat工业互联网平台是一个以用户驱动，实现大规模定制的平台，其将世界一流的优秀资源吸收到企业平台中，面对不同需求的企业可以快速智能匹配合适的解决方案。该平台强调的是全程零距离沟通与参与，让用户可以参与到产品的设计、采购、生产、升级迭代等环节，形成资源、用户与企业的三位一体，真正形成开放共赢的有机全生态。由于平台吸收的企业与资源水平层次不齐，因此它可以最大限度地满足差异化需求。

2.2 基于内部价值链的价值创造路径

如图1所示，传统的制造流程往往都是从企业自身出发，设计部门根据企业现有资源和特性首先进行产品的设计与研发，再将设计思路交给车间进行大规模生产制造，生产出来的产品直接入库等待销售。部门之间相对离散，不能实现信息的反馈，所有流程均不可逆，这也就导致企业自身要承担的风险较大，而且对于已经产生的失误无法快速弥补。

图1 Z公司内部价值链变化图

针对如此现状，Z公司率先开始了转型改革，从职能相对分离的大规模制造转变为职能交互紧密的大规模定制，从源头上进行改进，由企业为中心升级为以用户为中心。整个的内部价值链从线型改变为环形，除了所有环节均以用户需求为主导外还增设了有助于信息协同的中介环节，准确地抓住了行业痛点。同时，依托COSMOPlat互联网平台，了解现存的供需失衡的问题，通过信息的共享减少自身的库存损耗，致力于以销定产的“零库存”发展。

2.2.1 以用户为中心的大规模定制

要想彻底解决传统制造业的高损耗的问题，就必须首先解决供给和需求的问题，因为传统的损耗大都是由先供后需不可逆性导致的。制造业的改革一定要从需求出发，了解用户实际的需求再按需生产。因此Z公司转型的第一步就是将用户端前置，从用户需求角度来挖掘产品的创意设计，技术的研发也要从用户的需求出发，其次还要保证与创意设计的匹配。用户端的前置不仅仅是单向的建议，还要保证全程的反馈监督。只有双向功能相互协同才能使企业的价值创造更加稳健。

Z公司在实现了用户端前置之后，可以准确了解用户的需求。为了满足差异化的需求，Z公司设计了多种定制模式，设定好划分界限之后就有了大规模投产的可能性。准确按照低、中、高三种档次进行精确的投产能够极大地改善现有的生产规划，实现规模经济。

2.2.2 线上、线下相结合的渠道拓展

Z公司的多元化销售主要依托于其市场的全方位覆盖，以及成熟的综合服务体系，满足线上、线下消费者的全部需求。Z公司近几年的线上市场占有率和线下市场占有率基本持平，而且线下市场覆盖已经深入三、四线城市。因此，线上和线下的对接较为及时，也就可以间接实现对众多终端零售商的把控。长此以往的良性配合有利于Z公司及时掌握市场动态，了解不同地区的需求差异，有针对性地对地方的仓库进行偏好补货，极大地减少了因为信息不对称所产生的中间成本。

2.2.3 增值服务的延伸

流程改造的过程中必然会产生一系列的新业务，企业首先要根据企业特性选择适合自身的增值业务。Z公司致力于实现生态品牌战略，因此对于产品全流程的把控就十分重要，尤其是涉及到用户体验的物流业务与售后业务。“云仓体系”的构建直接保证了物流配送的及时性，而且Z公司在每一个城市都设置了产品维修点，不论是线上购买还是线下购买，都提供上门维修服务，保证了全流程的循环高效配合。

3 基于外部价值链的价值创造分析

3.1 基于外部价值链的纵向分析

3.1.1 供应链的优化升级

如图2所示，Z公司很早就开始了供应链改进，将生产制造进行了模块划分，针对不同的零件规划了不同的组成模块，具体可分为根据用户需求大规模定制的可变类型以及无差异需求的高效自动化不可变类型。对于Z公司自身来说，模块化的改革让产品的制造更加流程化、标准化，可以大范围地减少加工流程中的非必要增值环节。而且模块化的升级也给了供应商极大的便利，通过对生产零件标准模块的划分可以精确地判别需求，减少了设计竞标等消耗型成本。除此之外，COSMOPlat平台的建立不仅可以让Z公司通过更低的成本获取相匹配的零件，还直接给了供应商获取平等信息的机会，间接促进供应商之间的良性竞争，通过提升产品质量来吸引供应链下游的眼球，化被动接受为主动选择。

图2 Z公司供应链升级示意图

除了模块化改革，Z公司还采用了更为先进的库存管理方法，即供应商管理库存(VMI)。这种方法主要强调的是供给需求的平衡，供应商应当充分了解下游客户的需求，通过需求来进行及时的业务操作。VMI重新定位了供应商的管理性质，由被动选择转变为主动支持，库管方面的相关权利转移到供应商手中。Z公司VIM模式的实施首先考虑到了供应商的交互问题。首先通过提供仓储服务来集中供应商，便于更好地了解需求信息。供应商根据需求信息进行预测性的主动补货，大大缩短了供应周期直到实现自身“零库存”。 同时，供应商也获得了公平竞争的天然平台，信息的获取更为便利。除此之外，为了加快产品流通，Z公司大胆开拓新模式。在传统销售模式的基础上着手于寄售业务和下线结算业务，通过信息的共享实现产品的多渠道销售，促进供应链的良性发展。

3.1.2 多赢生态系统的构建

随着大数据以及互联网的渗透，人们对家电逐渐衍生了更具体验式的需求。作为家庭生活中不可缺少的必需品，其作用可能只表现在单一的方面，不能满足消费者一站式体验的快感，比如单一的洗衣机逐渐发展到烘干机、智能晾晒衣架等产品。随着产品的不断升级，需求也在不断升级，而且不可能存在一件事物满足所有的需求。因此，Z公司通过工业互联网平台的帮助，融合了各行业资源，组成了不同业务的生态圈，包括衣联网、空气网、安家网、试听网等多重生态共赢系统。每一类生态网可以囊括几十个行业，而每一个生态网之间又可以相互关联，信息共享，最后形成一个涵盖面积巨大的多赢生态系统。而且Z公司还可以通过COSMOPlat平台筛选生态圈的交互信息，从而产生额外的增值业务。在服务大众的同时强化自身能力。

3.2 基于外部价值链的横向分析

3.2.1 市场占有分析

目前，Z公司的自有品牌包括自有体系以及海外收购体系，产品覆盖几乎所有消费人群的需求。其中，T系列主要攻克年轻化市场；K系列则是以极致服务为理念抢占高级市场；在海外收购体系中，各大品牌同样相互配合抢占海外市场，品牌覆盖了日本、北美、意大利、新西兰等众多海外市场，而且极受欢迎。通过不断地收购，Z公司旗下的品牌已经能全方位地满足各地的消费者需求，市场占有率有了极大的提升。除了自身的多元化价值创造外，还能带动家电行业的全球化。

3.2.2 行业竞争分析

从行业竞争层面来看，该行业的集中度较高。以2019年我国三大白电板块巨头Z公司、M公司和L公司为例，三者的冰箱市场线上占有率共40%，线下占有率为45%；在洗衣机市场的线上市场占有率为46%，线下占有率同样为46%；在空调市场的线上市场占有率为55%，线下占有率高达72%。消费者的选择往往集中在各大明星企业，行业格局较为稳定，短期内行业壁垒不容易被打破。

从行业的发展来看，各大竞争企业都在向着智能化发展，但是着重发展的方向稍有不同。以M公司为例，该企业强调生产制造的制造与效率，而且大力开发智能机器人领域，L公司大力抢占全球空调市场，Z公司与M公司都主张发展高端市场，区别在于：Z公司更着重于建设以用户体验为重点的生态平台。总的来看，Z公司的企业发展战略既满足了市场需求，又能在激烈的竞争格局中找寻自身的竞争优势，实现差异化的价值创造。

4 结语

通过对Z公司内外部价值链的分析可以看出，价值创造的实现路径来源于产业链的延伸与整合。首先是通过交互式探索寻求以用户为中心的生态平台模式；其次，依靠企业内部的基础建设保障平台经营模式的高效运行；最后，采用先进的库存管理方法最大程度做到降本增效。只有各个环节做到高效联动才能更好更快地实现企业的价值创造，企业的可持续发展才能得到保障。