构建共享信息平台促进企业数字化转型的经验

◎文 彭玉花

随着企业规模的不断扩张，市场竞争的不断加剧，企业对精细化管理的要求不断提高。随着财务功能的拓展、外部信息披露要求、内部决策支持对数据的需求也空前高涨。借着数字化转型的东风，不少集团企业借助信息技术的力量，开启了企业数字化转型。而财务共享中心的建设，作为企业财务数字化转型的有力抓手，是目前国内外大型企业集团推崇和选取的技术和管理手段。通过财务共享中心建设实现财务转型，是一种管理趋势和发展方向。

2019年，A集团经过十年快速扩张，发展成为一家拥有八百多个分子公司的大型企业集团。外延式的高速发展导致业务分布地域广、行业种类繁多、业态复杂、企业管控风险大等现状。集团急需向内生式高质量发展阶段过渡。彼时，集团及时调整了战略规划，提出集中监管与放权授权结合的“星团化”战略管理模式。

而财务管理是集团的核心要素之一，财务管理工作的优化和提高，有利于集团发展战略落地，有利于一体化、高效化管理模式的推行实施。财务共享正是提高财务水平、推动财务转型的先进模式和有效手段。恰逢集团作为省国资委财务共享中心建设的试点单位，启动了财务共享中心建设。集团按照《国资委关于开展省属企业财务共享中心建设试点工作的指导意见》，历时两年多初步完成财务共享中心建设。本文分别从建设背景、建设历程、建设经验、建设成效、建设规划五个方面进行阐述。

财务共享中心建设背景

A集团特点是产业多、公司多、层级多、混改多、管控难度大。基于发展需要，财务共享中心建设被提上日程。

A集团发展战略调整A集团自成立起，前10年发展战略是“水务为主、多元发展”。同时，水务行业每个县区的供水、污水处理，供暖、供气，以及每个清洁能源项目都必须单独设立法人企业，形成了点多、线长，面广的特点。由此集团适时调整战略发展规划，由高速发展转向高质量发展，实施集中监管与放权授权相结合的“星团化”战略管理模式，聚焦主业、打造细分行业首位度，提高核心竞争力。

财务发展战略调整一是与集团战略匹配。基于实施集中监管与放权授权相结合的战略，集团财务发展战略提出财务管理体系由分散走向集中，构建一体化、规范化、数字化管理。同时，财务信息系统建设也由分散走向集中。二是财务管理现状成为痛点。在财务业务活动方面，原来多数财务人员大部分工作和精力是进行基础性、事务性核算工作，但对于资金管理、预算管理、税务管理、资本管控等方面，配备的人员和投入的精力相对较少；在人员编制和岗位管理上，按照法人成员单位进行财务部门构建。同时，随着法人成员单位数量增加，基层财务人数双倍增加，高质量发展迫切需要财务管理组织战略转型升级。三是财务架构促使转型。通过共享中心和成员单位分离的模式，将标准化、基础性的财务工作从成员单位分离转移到共享中心，将财务架构的构建从基于法人成员单位新增转型为基于财务业务类型共享。

财务共享中心建设历程

A集团共享中心建设时间规划是两年，分别从三个阶段进行建设推广。

一是咨询规划阶段。根据A集团的实际业务状况，针对制定财务共享项目的总体规划和详细需求进行调研访谈；设计财务共享服务的业务流程、岗位设置和运营制度等，以及业务覆盖费用报销、应收报账、应付报账、总账报表、资金结算等业务。在充分调研访谈的基础上，提出财务共享建设各个方面的优化建议。二是系统开发阶段。在咨询规划的基础上，通过系统测试共同验证业务蓝图的可行性，确保其能适用于业务的实际运作。通过共享业务流程匹配，将数据迁移到共享系统中，并最终建立一个运作良好的财务共享系统，将业务蓝图应用于业务运作中。三是推广应用阶段。系统开发完成后，充分考虑A集团部门众多、业务复杂的情况，财务共享中心项目实施按照“整体规划、分步实施、分期建设、循序渐进、审慎推进”的总体思路推进，将试点单位上线拆分为多个阶段，通过业务、管理、现状、技术全面融会贯通后全面推广上线。

财务共享中心建设的经验

A集团启动财务共享中心建设历时两年多。建设过程因涉及管理架构、部门职能、人员编制、业务流程、财务流程、管理流程的深刻变革，涉及大量人力、物力、财力投入，涉及小股东等相关各方的权益调整，虽然困难重重，但是在建设过程中也积累和总结了很多经验教训。

管理变革阻力大 做到四个保障一是组织保障到位。共享中心建设是公司“一把手”工程，强有力的组织领导是共享实施的根本保障。A集团董事长亲自担任共享建设项目领导小组组长，安排部署、定期调度，遇到困难随时协调解决，切实从组织上保障了共享各项工作的顺利推进。二是技术保障到位。共享中心建设过程中，涉及运用大数据、人工智能、移动互联网、云计算等新技术。建设技术合作方副总裁挂帅，及时调配资源、解决困难。同时，选派骨干力量配备了专业的咨询团队、项目实施团队、项目开发团队齐抓并进，保障了顶层设计科学，落地技术先进，实施与实际匹配。

三是人员保障到位。面对如何选人用人组建团队等问题，A集团经历了三个阶段：第一阶段筹备人员选择条件，选择经验丰富、了解本集团业务、综合能力强的人员，补充乙方业务弱于技术的短板；选择既懂管理又有信息化建设经验的人员，保障技术和管理无缝融合；选择执行力、协调力强的人员，保障原则性的事必须刚性执行，协调性的事柔性沟通。第二阶段组建项目组核心成员。选择人员条件要求无需全能但须专强，目的是打造具备业务经验丰富、会计准则解读能力强、沟通协调能力强的团队。第三阶段共享中心机构设立。组建第一批具体操作人员，人员层次可以适当放宽，要有一定的财务专业水平和实际操作能力。第四阶段进行共享推广、核算集中、人员转型。

四是投入保障到位。共享中心建设在进行咨询规划、试点上线的同时，一要考虑选址、选人、选设备、定投入。二要做好设备安装、人员到位、场所完工的测算工作，倒排工期，明确任务书、时间表、路线图，各部门密切配合，紧跟时间计划表，充分留出余地。

共享建设先咨询 明确四个规划一是战略定位规划。根据集团发展战略规划和现状，清晰定位共享中心建设规划。水发财务共享中心战略定位是财金管理部下设财务共享中心，是基于A集团财金管理部统筹管理和协调，有利于共享体系的推行、资源的调度、人员的管理。二是职能定位规划。职能定位规划是财务共享中心作为集团内部的职能部门，建设初期作为成本中心，再发展到内部利润中心，最后发展到外部利润中心。三是组织布局规划。水发共享项目蓝图规划期间，最初组织架构布局定位是“总部共享中心+分共享中心”，决策依据是水发“星团式”集中管控+授权放权的战略模式，但共享项目组从规划到系统开发保留怀疑，原因是财务管理是以管控为主，放权为辅。在蓝图规划阶段，共享项目组还未确定到底哪些内容管控、哪些内容放权。一直到系统开发阶段，专题研讨如何保证系统组织布局变更的灵活性，将组织布局由“总部共享+分共享”优化为“集团单一模式的财务共享中心”模式，这样后期可跟随集团战略进行灵活调整。四是组织设计规划。根据分业态、分层级确定的14个主流程、169个明细流程，为了标准化、流程化更好地运用和推广，设置了费用管控、资金结算、销售管理、物资成本、总账报表、运行支持六个业务组，涵盖了集团所有的业务。

共享建设立目标 保证四个基础一是规划设计基于A集团发展战略。共享中心建设规划基于集团发展战略，确定建设方向。二是系统开发基于规划设计。根据规划设计建设方向进行系统定制开发。三是推广应用基于管理现状。项目建设目标是技术与管理的双提升，要基于管理现状的优化与技术实现的融合。四是项目建设基于“甲方优先”原则。建设过程中甲乙双方紧密配合遵循各自职责，但项目建设基于主导权要“以我为主”的原则，甲方的内在管理驱动力是项目建设成功的关键，乙方的外在技术推动力是项目建设成功的保障。

系统推广遵规划 做到四个灵活一要灵活修正。根据初期规划设计，在系统开发过程中，如前期的规划设计不符合集团当前管理现状，确保在遵循总的规划设计的前提下，灵活修正。二要灵活选择。系统试点，要根据权属公司的配合度、业态类型、规模大小灵活选择试点单位。三要灵活宣贯。共享中心的建设是企业自我变革的过程，需要经历流程再造的阵痛，经历收权、放权等权益重置，针对不同层次人员要做到灵活宣贯。四要灵活应对。试点推广前期要强管控，全业务上线，从强管控到强服务，逐步推进共性和个性的融合。

系统开发立标准 做到四个统一树立标准贯穿于共享中心建设全过程，一定要做到统一业务标准，统一业务流程，统一核算规则，统一建设规划。

推广应用需谨慎 遵守四个原则一是共享建设遵守“管标准、管流程、管风险”三管原则；二是共享推广遵守“全员、全业务、全组织”三全原则；三是共享推进遵守宽严结合减阻力的原则；四是共享应用遵守打牢基础，快速推进原则，强化“磨刀不误砍柴工”。

持续深化行致远 坚持四个提升信息系统的建设不是一蹴而就，更不是浅尝辄止，需精心规划，稳扎稳打，要有坚忍不拔的毅力，攻坚克难的精神。要坚持系统功能提升、信息技术提升，紧跟新技术变革大势；坚持人才培养提升、企业管理提升，匹配企业高质量发展目标，适应建设世界一流财务管理体系要求。

未雨绸缪早筹划 布局四个转型“共享中心建设不是目的是手段”，共享中心建设是抓手，实现转型是目的。A集团在建设过程中，始终贯彻未雨绸缪提前筹划，在咨询规划期间同时开始编写财务主数据标准和财务规范标准；系统开发期间同时协调场地，人员，设备；试点推广期间筹备共享中心机构组建；全面推广期间同时启动分析数据应用。通过共享中心建设，实现财务数字化转型，推动财务管理转型，促进业财融合转型，助推企业数字化转型。

财务共享中心建设的成效

一是统一标准，流程再造。通过标准化、流程化提高核算效率、信息质量，强化管控风险。二是业财融合，“共享”成果。借助财务共享平台，搭建业财资税档一体化平台。分别对资金管理系统、供应链系统、项目管理系统、预算管理系统、办公审批系统进行集成，形成端到端的业财融合，更加强调高效及可控性。三是融合智能，提质增效。利用财务机器人，提升业务高效自动处理能力。A集团实现资金结算、账龄分析、报表生成、凭证生成、凭证结转、凭证记账等财务自动化处理，实现核算不落地管理和智能化管控，大幅提升工作效率，减少财务核算工作量。四是聚焦数据，智能分析。依托财务共享中心数据中台智能决策分析系统，A集团建立多维度经营大数据体系，通过提炼指标，加强财务分析能力，实现实时监控，为领导决策和经营预测分析提供数据支撑。五是智慧财务，创新案例。中国企业联合会、中国企业家协会公布了“2021年全国智慧企业建设创新案例”。A集团财务共享中心报送的“集团智慧财务建设”在获评的100家案例中名列前茅。

建设财务共享中心顺应时代潮流。决策者要从本集团企业的现状出发，符合企业战略规划、发展需求、管理需要。执行者要从本企业的行业属性出发，符合企业经营特点，管控要求，财务管理需要。