网点竞争力提升战略落地研究——基于基层实践视角

任小克 胡 婕

2020年疫情进一步催化金融服务的线上化、数字化进程，客户离店趋势加速，到店客流不断下降。支行所处首都核心区域，客户离店态势更为明显，且2020年疫情导致大客户走款，支行考核排名严重下滑，多年来过度依赖大客户造成的结构失衡、转型滞后问题显现。网点竞争力提升成为支行落实总分行战略、推进自身转型发展的着力点与关键抓手。

图1 支行7个季度以来主要考核排名的提升情况

图2 支行打造智慧化标杆网点

一、对网点竞争力提升战略的落地实践

支行深刻领会总分行战略意图，充分运用“三比三看三提高”工作方法，重点围绕布局潜能、阵地功能、管理效能、经营潜能等“四能”提升展开，初见成效。支行网点布局及竞争力考核由去年年初的第31名提升至今年三季度的第15名；网点服务考核由第25名提升至第7名。网点竞争力提升对支行业绩起到积极带动作用，同期支行绩效考核由31名显著提升至第10名。

强化统一领导与机制推动。网点竞争力提升是一项复杂的系统性、中长期工程，需强化统一领导，同时建立完善的长效机制系统推动，杜绝临时性、运动式安排。支行将网点竞争力提升作为“一把手”工程，成立由行长任组长、所有副行长任副组长的领导小组，负责审定支行层面的落地细则，制定机制，发布任务，督导实施。其间，领导小组创新推出“网点经营班子建设”“网点减负滚动清单”“网点经营诊断报告”“渠道一点一策优化方案”“服务投诉情况通报”“重大服务事件监测”等一系列机制，确保网点竞争力提升工作的系统性与连续性。

提升网点精细化管理水平。健全网点核算体系，逐步实现各项收入成本向网点还原，加快经营数据反馈速度，强化网点成本意识；对网点进行分类的差异化考核，制定各岗位绩效合约书及负责人问责指标，确保绩效合约签订100%覆盖全行；部室与网点共同商议形成网点减负清单，逐项落实，滚动推进；加大各专业对网点指导帮扶力度，支行6个专业为网点提供共计20多项业务近5年分析，精准画像，为网点提供决策参考，并将针对网点的“一对一”专业分析常态化；积极参与分行组织的网点智慧平台与数字厅堂等试点。

持续性深挖网点布局潜能。加快“一点一策”网点优化速度，去年以来已完成3家网点的智慧化升级改造，客户与员工满意度均显著提升；撤并一家分行低效网点，做好客户承接，并优化配置所释放的人力资源；着力打造标杆网点，成功争创总行四星级、五星级网点各一家，并向争创银协“千佳”努力。

全方位做强网点阵地功能。高度重视零售能力提升，支行储蓄存款屡创历史新高，今年上半年网均储蓄同比增长15%，产品销售同比增长24%；全面优化对公业务结构，新开户数量质量双提升，其中新开户完成率居分行前列，新规理财同比增长169%；稳步推进资产业务下沉，网点全口径普惠贷款计划完成率118.6%，网点主要普惠从业人员均取得信贷资质；持续强化外汇服务能力，打造一家外汇旗舰店；积极推动网点外拓，累计外拓300余场，逐步积累“坐商”向“行商”转型经验。

优化客户服务体验与口碑。去年以来，支行通过机制建设、技能培训、文化培育等多种手段，开展全行服务大讨论等活动，渐次提升全员的服务意识和服务面貌，服务水准逐步与所处核心区域的重要地位相匹配，与当地群众对金融服务品质的高要求相匹配，支行服务考核挺进分行前十。与此同时，支行通过改善职工小家、完善母婴室、增配营养餐、增设网点专享摆渡车等系列举措，改善内部服务品质，显著提升网点员工满意度。

创新性激发网点经营动能。充分利用总分行政策红利，在网点人员业务职务晋升、专属激励体系建设、补贴福利培训资源倾斜等方面，探索机制创新。加强网点负责人的选拔与培养，网点负责人党员100%全覆盖、大学本科占比提升，着力开拓基层管理者的眼界与能力；注重网点骨干的提拔培养，今年以来提聘网点4名优秀员工加入管理者队伍，选聘的二级经理80%以上为网点员工，以此增强网点岗位吸引力；通过“大练兵”活动显著提升员工业务素质，客服经理人均日均业务量由去年低于分行平均提升至分行前列；去年二季度以来压降9个柜口，释放30余名优秀客服经理，重点补充营销队伍，优化支行人力结构。

二、战略落地过程中的问题分析

尽管支行已在加速推进战略落地，并已取得初步成效，但网点竞争力提升是一项长期、系统工程，客户基础薄弱、功能相对单一、人力效能低下等短板需要时间补齐，同时在思想意识转变、创新能力提升、数字武器应用、多元减负赋能等方面，也跟新要求存在一定差距，需重视并加快推进。

（一）战略传导亟待深化

虽然当前全员已感受到经营压力与推进转型的必要性，但相对而言，基层员工对新形势带来的全新要求与挑战、对发展前景的危机感、对机构及个人转型的紧迫感、对网点竞争力提升的重大战略意义等，均存在一定程度的认识不到位现象。尤其身处一线的网点员工，他们是战略落地的“最后一公里”，但同时也处于战略传导末梢，信息衰减影响其对战略的理解、思考与执行。无论是管理人员还是普通员工，均尚缺乏充分的转型准备。认知上的局限将影响网点转型的推进速度与竞争力提升的实践效果。

（二）运营管理有待升级

网点当前的运营管理模式仍相对传统，网点较为缺少成本管理意识，相对缺乏精细管理作业时间、灵活调整劳动组合和主动跑马圈地的“狼性”，同时，以创新性方法推进工作的思路和方法较为有限，经营管理环节亟待更为智能、高效的方式加以实现。

（三）人力优化面临瓶颈

当前网点人均日均业务量已达分行前列，继续依靠业务量提升压降柜面、释放人力的空间有限。若想进一步释放人力，必须真正发挥智慧设备和集约运营的替代效应，但目前看多数网点存在大堂力量配备不强、分流能力待提升的问题，大堂经理年龄50岁以上的网点占比半数以上，支行非现业务线上迁移率始终低于分行要求，“机具换人”效果未得到最大限度发挥。

（四）基层科技支持不足

受人员知识结构等因素制约，支行相对缺乏金融科技及智慧化进阶的技术支持，支行科技主要负责机具配置、使用管理、运行安全监测等，与网点智慧化转型要求有所差距，在网点技术赋能、智慧减负方面也缺乏充分指导。在此状况下，网点对数字化作战工具缺乏足够了解，使用意愿与能力均不高，有时处于被动应付状态，积极拥抱、主动使用和及时反馈的正向链条尚未构建起来。

（五）员工综合能力不强

网点功能发挥不畅的背后是受员工综合能力制约。员工岗位普遍相对固定、业务能力综合性不强、关键业务领域人员储备不足等因素，导致不会做、不敢做、不想做的问题仍较突出，支行能从事对公外汇业务的客服经理、具备信贷资质的客户经理等均有所不足。

（六）专业指导水平不高

支行各专业部室作为区域作战的指挥者，对网点业务指导、业务督导及业务支持的力度不够、范围不广、程度不深。各专业对标网点的减负赋能清单，思路相对狭窄，内容相对单薄，对更高标准的减负赋能责任缺乏人员配备和技术支持，主动性也有所欠缺。

三、下阶段推进战略高质量落地的对策建议

下阶段，应进一步增强推进网点转型的紧迫性与系统性，以打造强有力的作战单元为目标，以科学化布局、综合化经营、智慧化转型为方向，以统一思想认识、完善长效机制、加强专业支持为保障，以提升网点岗位吸引力、增强网点员工素质、提升人均效能为抓手，实现网点转型与竞争力提升战略的高质量落地。

（一）统一思想认识，提升全员转型紧迫感

一是保持顽强的战略定力，不断细化支行网点竞争力提升与转型目标，及时分析归纳战略实施中的问题，不仅立足当下解决问题，更要保持思考与布局的前瞻性；二是发挥支行“领导小组”的强力统筹作用，在全行事务中不断强化网点竞争力提升的优先地位，排除杂音与畏难情绪，打破惯性思维束缚，集中全行资源与智慧，严格按照方案拟定的阶段性计划全力推进；三是深入运用“三比三看三提高”工作方法，经常性关注兄弟行、银行同业、其他异业的优秀分支机构改革动向，学习吸纳先进经验，营造热烈的“比学赶超”氛围。

（二）完善长效机制，提升网点岗位吸引力

一是构建倾斜于网点的差别化荣誉激励体系，推动薪酬配置结构向网点优化，充分发掘一线网点先进典型，增强网点员工的荣誉感、获得感和归属感；二是拓宽网点员工的职业发展路径，参考分行标准，制定网点二、三级经理晋升方案，并在职数、条件等方面提供倾斜，制定机制鼓励员工积极参加行内外各类资质考试，营造积极向上氛围；三是为网点骨干提供实岗锻炼机会，开展跨网点、跨部门、跨层级交流，探索建立个人与对公客户经理间的流通机制，加强客户经理队伍综合化建设，培养具备理财、基金、保险、外汇等资质的营销型客服经理；四是提升网点员工培训效能，针对青年员工进行深度、延伸培训，提供观摩、交流、研讨等更广泛的发展平台，对于年龄较大的员工，采取“缺什么、补什么”的原则开展专项技能培训，最大限度发挥其传、帮、带作用。

（三）升级发展定位，促进网点功能综合化

一是结合支行网点经营特点及分行新网点分类体系，重新梳理、确定辖内所有网点的发展定位，以考核调整激发网点综合化价值创造，同时在分行政策框架下，加快构建不同网点的差异化资源配置体系，继续尝试群落化等方式，加强网点间的协同联动与资源共享；二是探索创新生态化经营，以GBC六大场景拓展为抓手，紧抓北京“两区”建设契机，深入推进公私联动，夯基补短，抢占先机；三是稳步推进资产业务下沉，指导网点建立客户经理“人才库”，大幅提升考取信贷资质的员工占比，通过专业培训与考核激励，增强网点营销人员资产业务专业技能及营销积极性；四是提升外汇服务能力，强化网点对公外汇业务开办率等考核力度，推进外汇旗舰网点建设。

（四）积极拥抱科技，推进网点智慧化转型

一是面向基层进一步加大对各类新武器、新工具、新打法的宣传推广力度，加强对网点使用数字厅堂、转型诊断决策树、网点智慧管理平台等大数据工具的培训与指导，实现基层对数字工具的熟悉与接纳，引导网点善于运用科技手段，探索解决经营发展中的痛点难点；二是推进科技力量支持下的考核模式创新，在智慧化转型过程中，网点的运营模式与工作岗位呈现线上线下相结合、数据化驱动的特点，对网点考核也要充分运用大数据支持手段，搭建线上线下综合营销统计系统，实现考核方式的智慧化革新；三是通过金融科技手段助力网点优化客户维护，进一步打通行内数据，加强数据共享，增强全行各层面对市场数据的可得性，通过数据挖掘工具实现客户精准画像，形成完整的客户视图，助力网点实现精准营销；四是加快网点智能化改造速度，继续推进“一点一策”网点优化方案，通过ATM+VTM、小融机器人、科技屏幕等硬件设施，运用“人员+机具+线上+活动”四位一体，用科技改变网点面貌，提升厅堂人机协同互动率，切实发挥“机器替人”作用。

（五）提升专业能力，加强对网点多元赋能

一是支行专业层面必须在吃透上级行战略意图的基础上，进行战略任务的分解和细化；二是持续改进作风，切实践行“二线为一线”服务要求，扎实做好减负清单的滚动执行，更加积极主动务实高效地为网点减负；三是提升为网点赋能的积极性与能力，从人力赋能、技术赋能、专业赋能等多角度入手，助力网点提升竞争力；四是深入参与网点转型过程，加大对网点专业指导，“一点一策”帮助网点梳理流程、调配岗位、强化培训、转化思想，更为精准地运用网点资源。