基于“集采模式”的采购计划数字化平台研究和应用

郑旭辉 刘宁

本文以集中采购模式为指导方向，基于标准化采购计划要求和不同采购员角色为视角，探索大型国有企业中多家公司并有多种业态发电类型的采购计划的实践与应用，集成企业内部多个系统数据互联互通，实现采购计划管理流程标准化、规范化，为大型企业集中采购提供有力的源头数据服务，发挥采购龙头的物资采购作用，推进大型企业下所有分公司从“重过程”走向“重策划”，实现“采购需求计划-采购执行计划-采购立项-采购启动-采购过程-合同签署-合同支付”的采购链数据贯通与重点环节监控提醒，提升采购工作的进一步精细化管理。

关键词：集中采购;采购计划;采购过程;新能源采购;

1.引言

大型国有企业不重视信息技术在物资采购计划制订与管理中的应用，采购计划管理模式不一致、采购计划制度缺失、信息化建设不完善等问题，增加了物资采购时间与成本。信息化、数字化、智能化技术是这一时代的特征，大型国有企业作为影响我国社会经济发展的重要组成，必须紧跟时代发展步伐，用技术完善自身，不断提升物资采购管理信息化水平，进而有效规避物资采购风险、降低物资采购成本，促进企业经济效益稳步提升。

2. Z集团采购计划业务现状分析

Z集团现有ECP电子商务平台中计划管理模块功能仅有采购申请维护、分发和接收等基础功能，与集团及各公司实际管理需求严重不匹配，主要体现在以下几点：

1.采购计划难以发挥采购龙头引领的作用，造成采购策划及统筹难、集团及各成员公司在推动集中化采购方面行动滞后，难以提前介入采购需求阶段;

2.采购需求计划和采购执行计划的报送、变更、追加、审批、下达、跟踪、分析、传递及考核等管理内容的执行还在使用线下纸质材料登记、审批处理，投入大量的人力、物力、时间，但采购计划准确率与执行率普遍较低，统计困难;

3.采购计划管理与合同采购、合同执行及供应商管理等环节脱节，采购项目进度和重要节点很难有效监控，不能及时准确地把握项目的进程。

Z集团在合同采购领域的信息系统已有SAP MM物料管理、ECP电子商务平台、UPM业务审批平台等多个系统，数据互联互通。以ECP平台现有功能和数据为基础，建立Z集团统一的采购计划管理系统，作为ECP平台的子模块，实现采购计划管理的标准化、规范化，提高采购计划管理质量，为集团集中采购提供有力的源头数据服务，推进各成员公司从“重过程”走向“重策划”，实现“采购需求计划-采购执行计划-采购立项-采购启动-采购过程-合同签署-合同支付”的采购链数据贯通与重点环节监控提醒，提升采购工作的进一步精细化管理。

3. 建设采购计划管理系统

当下，大型国有企业的采购管理模式主要是依据相关计划员提出采购需求、采购计划完成审批后将采购工作交由各公司商务部门统一采购。这类采购模式与管理模式整体灵活性稍差，采购计划无法按照实际情况执行，最终造成采购人员时间调配不合理、紧急采购某物资、同类型采购未实施集中采购造成采购成本提升、采购标的无法按时交付等采购风险。借助数字化信息技术的创新，可以有效提升采购计划标准化管理，实现从原始数据填报、统计向智慧采购转型。本文研究的问题是：在大型电力企业中，涉及多业态行业、多公司管理，如何使用采购计划手段来驱动采购管理数字化，可追溯的物资采购全生命周期。

本文基于数字化采购计划管理和不同采购员角色为视角，以Z集团为例，依托Z集团现有的采购计划管理工作，基于重过程向重策划转变的思路，开展采购计划管理系统建设，适用核电、风电、光伏、储能、抽水蓄能等多业态的信息化平台解决方案，即基于“集中采购”模式的采购计划数字化平台。

Z集团各成员公司较多，业态种类不同，业务标准存在不一致，系统实施过程中如没有考虑到所有业务的特殊性情况，会造成系统上线应用场景不适用、使用友好度差等一系列问题。X公司作为Z集团的半壁江山资产，业态涉及风电、光伏、综合能源等，是采购计划管理规范的单位之一。在项目启动会上，Z集团合同商务部总经理出席，各成员公司商务归口参加，强调采购计划的重要性，提出实施路径是集团总牵头，X公司主办，各公司联合参与的方式，将参与单位划分为在运电厂小组、在建电厂小组、专业平台小组、新能源小组和工程及服务小组五个小组，分别指定五个公司任组长单位作为项目组主要成员，打破业务理解沟通壁垒，推动采购计劃管理标准化、规范化统一。

系统基于四项原则开发：一是不改变现有线下采购计划流程的模式，使业务无缝衔接线上申报;二是兼容业态的特殊性，系统功能要能灵活配置、简单好用;三是基于保密要求，各成员公司权限管理隔离，不能发生的失泄密事件;四是基于集中采购模式，采购标的数据规范管理;项目团队以PMP项目管理体系为指导，按照各成员公司业态特殊情况和采购计划的需求，编制采购计划管理系统说明书、概要设计说明书、系统接口说明书等，并邀请Z集团信息化管控部门、各成员公司进行评审签字。开发、测试、优化不断执行多轮PDCA循环，完成Z集团采购计划管理系统上线。

4. Z集团方案介绍与分析

Z集团分为核电、新能源、环保等板块，业务覆盖核电、风电、光伏、光热、储能等发电类型，综合实力排名国内同行前列。Z集团的采购计划业务围绕集中采购要求，发挥采购龙头作用规划总体思路，按照统一规范、实用易用、配置灵活、持续扩展的建设要求，统筹推进采购计划管理系统的建设，全集团各成员公司认识到采购计划信息化工作的必要性，不断扩大采购信息化的广度和深度。打造以标准化、规范化的数据地基，基于“集采模式”的采购计划数字化管理平台。

4.1 总体业务流程

采购计划按照年报送，季新增，月安排的规则报送。Z集团各成员公司根据日常实际生产需求产生物资采购需求，各部门业务信息员在指定窗口期进行采购需求计划报送，报送的需求计划明确采购内容、预估立项金额、预算管控部门等信息后，提交到UPM中进行审批，待审批通过后沉淀在采购需求计划资源池中。

商务计划管理员在采购需求计划资源池中查看指定权限范围内的采购需求计划，以单个或多个采购需求计划为基础，编辑采购执行计划，在被采用的采购需求计划中的信息基础上，完善采购执行计划的立项完成时间、采购启动时间、开标时间等信息后提交UPM中进行审批，待审批通过后沉淀在采购执行计划资源池中。

资源池中的采购执行计划按照是否可被集采进行分流处理，无法被集采的执行计划将按照时间被分配到采购执行部门进行执行，可以被集采的采购执行计划将被再次集中编制成集采计划，完成编制的集采计划需要提交到UPM中进行审批，待审批通过后沉淀于集采计划资源池，等待被分发到执行部门执行集采计划。

已生效的采购执行计划，会将该采购的立项时间、采购启动时间、开标时间、合同推荐审批时间反馈给各部门业务信息员。对采购时间的安排有异议，可在申诉期内反馈，由商务计划管理员进行修改。Z集团各成员公司在采购立项时，必须选择已经完成采购执行计划的需求计划，进行强关联。通过信息化技术实现了“采购需求计划-采购执行计划-采购立项-采购启动-采购过程-合同执行”的采购链数据贯通，并在报表中展现。

采购计划管理系统分为计划管理、数据统计、系统配置三大模块。其中计划管理包含年度采购计划、季度计划新增、计划变更、月度安排、集采计划。数据统计包含计划执行跟踪、计划分析。系统配置包含公告管理、窗口期管理、采购标的集管理。

年度采购计划。分为采购需求计划、采购执行计划，由Z集团及各成员公司管理员制定统一窗口期，在窗口期内进行申报。采购需求计划，设定各部门业务信息员权限，使其能够通过系统报送本部门采购需求及采购需求计划追加、临时追加、无效计划申请，经业务归口部门审批后按照类型分流报送到相应采购执行部门作为采购执行计划编制依据。采购执行计划，设定Z集团各商务计划管理员权限，使其能够通过系统报送采购执行计划、退回采购需求计划修改和无效计划申请，经权限人审批后下达，生成采购工作月度安排并分发给采购人员，通过系统准确反映出采购执行计划的执行、调整情况随时跟踪。

计划变更。由各成员公司部门业务信息员发起，变更采购需求计划，商务计划管理员变更采购执行计划，变更后都需要重新进行审批。如该采购计划已被ECP平台创建采购建档，或已完成采购立项，则不能对采购执行计划对应的采购需求计划进行变更。立项完成时间是3个月内，则不允许变更，只能申请无效申请计划完成后。再通过窗口期计划报送或临时追加报送。

集采计划。分为Z集团一级集采和成员公司二级集采。一级集采是在年度报送计划窗口期关闭后，由Z集团安排各品类经理进行分析梳理同品类可集采的计划，分发给各成员公司超级管理员编制执行计划，被编制的执行计划需要等待完成审批后才可进行后续商务相关采购。二级集采由各成员公司计划管理员进行分析梳理同品類可集采的计划，被编制的执行计划不会显示在月度安排进行分发。

采购计划分析。按照不同报送单位，统计采购需求计划总数、采购执行计划总数、采购需求计划晚报送天数、采购需求计划被退回次数、采购需求计划变更次数、采购需求计划季度追加次数、采购需求计划临时追加次数、未实施采购执行计划数、申请无效采购执行计划数，累计采购周期（天）数据。

公告管理。新建、删除、修改、查询系统首页的重点系统公告，管理员设备公告标签，按照时间维度自动显示关闭。Z集团发布全集团公告所有人员可查阅，并自动邮件通提醒;各成员公司发布公告只通知范围内人员。

窗口期管理。按照Z集团各成员公司设置采购计划报送、采购执行计划编制的周期。超过该时间则不让编制，为集中采购提供准确数据支撑。

采购标的集管理。对所有采购项目的类型标准化统一，由Z集团统一制定，原则上一年更新一次一、二级标的集信息。共有三个层级进行关联，一级为大类，如服务、货物等，二级为IT类服务、非核生产物资等，三级则根据项目的类型进行归类设置。

4.3 平台应用成果

4.3.1 实际应用场景举例

案例1，X公司的采购业务效率提升。X公司综合管理部业务信息员要采购某个信息系统的建设服务，在没有采购计划管理平台之前，商务计划管理员可能事情比较多，线下台账的数据没有及时提醒，业务信息员需要定时催促需求部门、商务计划管理员，分别发起采购立项、启动采购等工作，另外，对于整个采购的进程的信息反馈也相对滞后，流程繁琐、效率低下且耗时耗力。平台投产后只要在线报送某个信息系统系统建设服务，审批通过后商务计划管理员编制执行计划并将采购的立项时间、采购启动时间、开标时间、合同推荐审批时间反馈给业务信息员，在各阶段到期前邮件通知。业务信息员并可随时查询各阶段的进度，提前准备安排该系统建设的整体实施计划。需求服务可视有型，采购进度可视化，有效解决了采购不及时，信息不同步的问题，提高整体采购效率。

案例2，Z集团采集业务降本增效。在之前采购计划管理平台之前，收集采购计划的数据不统一不清晰，无法做到多规范的进行集采，还出现过同一家供应商卖同一产品，给A公司是100万，给B公司是150万的情况。现Z集团的超级管理员在系统中筛选出通用品类货物-IT設备-办公及生产基础信息设施设备有10家成员公司在采购某品牌服务器，通过对这10家成员公司的采购执行计划进行集采编制，并跟该品牌公司签订框架协议，各成员公司可使用该协议下单。通过框架协议跟单家公司采购价格对比，整体价格降低15%的采购费用，加强采购成本的控制。

4.3.2 主要成果

Z集团主要成果一是实现采购过程可视化跟踪，规范Z集团多家成员公司，多种业态类型的业务和数据标准统一，解决了线下纸质材料登记，采购计划准确率与执行率普遍较低的困难;二是为集团集中采购提供有力的源头数据服务，降低采购成本，帮助企业真正实现采购可视、可控、节约、高效。三是通过采购计划分析，满足现阶段商务采购管理需要，提升采购及时率和服务质量;

5.结论

Z集团已初步建立基于“集中采购“模式的采购计划数字化平台，通过与ECP平台、UPM、中台数据互联互通，实现了采购计划线上申报、执行监控的采购过程全跟踪，有效提高采购计划管理质量。

数字化是智能化的前一个阶段，企业的数字化采购如何走向智能化采购？企业要在自己的行业中实现数字化转型的“华丽转身”。从数据采集挖掘，到智能化的“采购大脑”，是未来企业快人一步的优势。应在采购计划数字化平台上，开展商务采购数据治理和整合，结合大数据分析挖掘、AI识别人工智能、云计算智能比价和自动化精准匹配等先进信息化技术手段，持续优化采购计划工作，最终实现企业智慧采购，帮助企业在下个阶段建立竞争力，真正实现可持续发展。

参考文献：

[1] 袁会坡.大型国有企业采购计划信息化探究[J].北京：中国管理信息化，2019.

[2] 赵欣. 电力物资采购计划的智慧申报模式设计、系统实现与实践应用[J].物流技术2021年第40卷第5期，2021.