基于价值链的电商企业战略成本管理研究——以苏宁易购为例

◇西安财经大学 张 静 季 洁

互联网大背景下，电子商务行业高速发展，行业内部竞争愈发激烈，传统成本管理方法已不能适应企业发展需求，战略成本管理理论被逐渐引入。本文基于价值链理论，通过案例与理论相结合的方式，对苏宁易购战略成本管理进行了深入研究，发现苏宁易购在成本管理中存在的问题，并提出解决措施，有助于提高战略成本管理体系在电商企业中的应用性。

互联网高速发展的21世纪，电子商务已成为现代社会发展的主要商业模式，而关于价值链视角下的战略成本管理研究仍集中于制造业，对电商企业的研究少之又少，且对于战略成本管理的研究更侧重于理论层面，结合案例进行分析的较少[1]。本文以互联网零售业的典范苏宁易购作为研究对象，将理论研究与案例研究相结合，以期为其他电子商务企业提供参考借鉴。

1 苏宁易购成本管理现状

1.1 苏宁易购概况

苏宁电器成立于1990年中国南京，从只出售空调到全品类电商零售，逐渐成为中国家电连锁企业的领头羊。2013年2月20日，苏宁电器更名为“苏宁云商集团股份有限公司”，为其转型后经营模式做出新的定义，主打的模式为“店商+电商+零售服务商”，确立了以互联网零售为核心，线下店商和零售为辅助的销售模式。2018年1月，苏宁云商再次更名“苏宁易购”。

1.2 苏宁易购成本构成

苏宁易购作为B2C电商企业，其本质上是线下零售型企业的进一步发展，因此苏宁易购成本构成主要是营业成本、销售成本和研发费用等[2]。

从表1可以看出，苏宁易购营业成本占比最大，主要是为打造全品类经营的企业定位投入了大量资金。此外，由于苏宁易购仍在不断扩大市场规模，销售费用明显偏高，2019年年报显示，截止到2019年12月31日苏宁易购拥有各类自营门店3630家，加盟店4586家，门店的扩张使得销售费用支出较大。

2 苏宁易购基于价值链的战略成本管理

2.1 行业价值链分析

图1是苏宁易购的行业价值链，上游是供应商层面，下游是消费者层面。

图1 苏宁易购行业价值链

（1）供应商层面。零售业版块较多且供应商分布分散，故苏宁易购目前仍未形成完善的供应商管理体系。导致苏宁易购与各个供应商合作周期不长，未获取稳定供货来源，致使商品成本支出增加。

（2）消费者层面。苏宁易购开启智慧零售模式吸引了不少消费者，2019年年报显示，苏宁年度活跃用户数规模同比增长20.52%，整体用户复购频次也有所增加。但与其竞争对手京东和淘宝天猫相比，苏宁易购的消费者忠诚度处于较低水平，还有较大的发展空间。

2.2 内部价值链分析

分析苏宁易购的业务流程可知其内部价值链主要活动包括采购、物流、销售和售后，辅助活动包括基础设施建设，人力资源管理等[3]。

（1）采购环节。苏宁易购早期以家电出身，在采购中缩短了中间商环节，相比一般的家电供应商而言，苏宁易购家电产品的采购成本较低，从苏宁易购官网上购买的电器具有更大的折扣，通过低价高质量的产品吸引着顾客。但其他品类产品尚未获取稳定来源，成本仍不具优势，当商品需求量较大时，供应可能无法满足需求，导致企业缺货成本增加。

（2）物流环节。苏宁易购于1997年开始自建其物流体系，在全国多地建设物流基地和配送中心。伴随业务不断增多，自建物流成本控制面临压力。2016年苏宁全面收购了天天快递，将其资源进行整合，提高了配送效率，但对第三方物流系统仍有所依赖。苏宁易购在自建基地时忽略了对选址的考虑，短期来看节省了仓库租金，但从长期发展的角度考虑，会增加运输成本、降低配送效率，制约物流配送的发展。

（3）销售环节。苏宁易购销售策略的核心是全场景的融合运营促销[4]，对互联网门店进一步建设与升级。对于当前消费主力大学生群体，采取校园代理的销售模式，通过返利鼓励校园代理为苏宁易购大力促销，效果显著。但从广告宣传来看，投放力度仍不及京东、拼多多等其它电商企业，且其投放的广告宣传未针对商品特点，消费者只记住了品牌很难清楚其优势，广告投资与收入不成正比。

（4）售后环节。苏宁易购在全国设立多个服务网点，同时具有强大的线下门店体系作为支撑，线上线下购买的商品都可以在线下门店进行售后维修。2015年，苏宁易购郑重推出“一站式服务，首位责任制”的承诺，疑难问题120分钟响应。尽管如此，由于前期售后服务缺失，苏宁售后还是给广大消费者留下了较差的印象，例如次日达商品延期送达、退货申请服务周期慢等情况。

3 对苏宁易购实施战略成本管理的建议

3.1 制定合理采购计划，加强与供应商合作

苏宁易购线上商品流通较快，经营商品涵盖面广，为在不增加库存压力的情况下同时及时给消费者供给，苏宁易购可通过建立数学计量模型预测未来销售情况，制定合理的采购计划，避免因临时性采购无议价权力而支付额外成本，也避免因过度采购积压商品增加库存压力。确认采购数量后可建立供应商数据库，利用大数据、云计算等技术综合比较供应商信息，筛选出优质供应商，建立长期合作，提高自身议价能力。对于长期合作供应商可对采购流程进行优化，将消费者市场信息与供应商共享，提高信息利用率，帮助供应商减少由于信息不对称所带来的产品积压损失，苏宁易购也可在战略合作中获得更低采购成本。

3.2 精准投放产品广告，加强线上客户体验

在互联网时代，企业发展中最重要的资源就是数据信息，企业同质化竞争中最核心的环节就是提高消费者体验。苏宁易购可通过大数据收集用户数据，根据用户广告点击率、广告停留时间分析预测用户喜好，实现广告精准投放，不仅可以降低企业营销成本，同时也避免了因广告重复出现降低用户体验感；通过用户在苏宁易购平台的浏览记录、购买频率对用户进行分类，采取个性化营销，推送符合用户偏好的产品，满足其多层次的商品服务需求；通过互联网用户基数较大的热门软件去投放广告，例如抖音、微博等，互联网营销不仅成本低廉还可以与用户进行互动，提高了用户积极性，可以吸引潜在消费者。

3.3 完善物流配送体系，提高物流配送效率

苏宁易购应进一步完善自身配送体系，短期来看会耗费大量成本，但从长期发展的角度考虑，能够提高运输效率、保障商品质量。可以依托云计算等技术，结合公司长期发展战略，科学选择新建物流基地的地址。结合现有仓储布局，升级运输路线规划，避免商品在运输过程中的损耗。减少商品运输中转次数，在提高配送效率同时减少了人工装卸费。苏宁易购自身优势就是O2O模式即互联网+新零售模式，可以将自建物流与门店销售的优势进一步扩大，打通线上线下销售渠道，提高物流资产利用率，通过线下门店配送为顾客提供更好更高效的上门服务。进一步发展无人机配送技术，节省人力成本支出，解决偏远地区最后一公里问题。

3.4 健全售后服务中心，维持顾客忠诚度

售后服务是维持顾客满意度、忠诚度的有效措施，苏宁易购需培训员工的服务意识，提高员工服务水平，建立完善的售后服务流程。将电子信息技术运用到售后服务体系中，降低逆向物流成本，提高相关流程的效率。例如，对次日达商品设置更高的服务标准，细化责任，对于由于客观因素所导致的延期送达情况，客服应主动联系顾客说明原因，给出顾客满意的解决方案，并给予一定的物质赔偿；对于退换货问题，苏宁易购当前退换货政策仍需加强，应全面化具体化，充分考虑到可能出现的问题，并提供可行性方案以供顾客参考，提高退换货服务的效率性。