基于战略创业理论的家族企业二次创业研究

成阳

摘要：战略创业理论是研究家族企业二次创业的有力工具。战略创业有利于家族企业财富的最大化。家族企业可以通过战略创业打破内外制度约束和组织冗余的困境。但是目前我国很多家族企业在面临转型挑战时，往往都以失败告终。通过研究，笔者发现影响家族企业再创业的关键因素是创新、品牌、定位、管理、文化等。而且，家族企业在进行二次战略时，必须把组织本身的战略有机地结合起来。本文以宁波方太集团二次创业为案例，基于战略创业理论，对家族企业二次创业的成功因素进行分析和总结。本文的研究结论对于家族企业把握二次创业过程中的关键因素具有一定的理论和现实意义。

关键词：战略创业;家族企业;二次创业;方太集团

一、引言

战略创业是将战略与创业相结合，是基于战略的创业。主要目的是为了组织实现财富的最大化，是注重机会探寻与优势探寻的整合性行为和策略。近年来，战略创业被很多学者拿来研究，但是鲜有将家族企業与战略创业结合到一起的。

家族企业作为世界上最普遍的商业组织形式，在世界经济中发挥着重要作用。习近平总书记在十九大报告中明确指出，要毫不动摇鼓励、支持、引导非公有制经济发展，使市场在资源配置中起决定性作用。那么在非公有制经济中，家族企业就占据了绝大部分。经过改革开放四十年，中国家族企业战略创业问题不仅影响了其财富的延续，而且对于我国整体的经济而言也有重大的意义。因此，研究家族企业的战略创业具有理论性和实践性。

宁波方太集团（以下简称方太），20年来专注于集成厨房、吸油烟机、燃气灶具、电磁灶具、消毒厨柜、燃气热水器等领域，希望通过不断投入和努力成为厨房品牌的全球领先者。可以说方太是家族企业中比较有代表性的企业，而且其二次创业也是大获成功，使得企业成功转型，才有了如今这个地位。本文将以方太集团为单案例研究，来挖掘家族企业通过战略创业获得二次创业成功的关键因素，并给出相应建议。

二、文献综述

（一）战略创业

何轩提出了战略创业同时具有创业和战略的特征要素，将创业和战略进行整合，是一种以战略为基础的创业活动，创业活动和战略的互补有利于实现组织财富的最大化[1]。孙启梦、余璐认为战略创业具有较强的现实意义，不仅能指导新创公司不断成长并且逐步建立起竞争优势，同时也可以指导那些成熟的大公司变革更新并且保持竞争优势或者建立新的竞争优势[2]。

综上所述，家族企业的二次创业必须与战略紧密结合，战略创业在这个过程中起着非常重要的作用。家族企业可以通过战略创业进一步加强自身竞争力。

（二）家族企业

陈凌、吴炳德、陈士慧提出了家族企业必须在充分利用现有优势的基础上寻找新的发展机会，把增长的动力更多转向以创新、创业能力为核心的动态能力上，以适应新常态的竞争要求[3]。家族、家族企业和创业的关系也引起了理论界的重视，有研究发现如果就家族企业战略创业而言，无论是从独特性、优势性、重要性来看，家族内部交往网络作为衡量家族企业战略创业的网络维度，具有典型的代表性[4]。

综上所述，家族企业的战略创业是管理学界的一个新兴的研究点，可以帮助家族企业充分利用现有的竞争优势，突破困局去寻找到新时代新的发展机会。

（三）二次创业

定位、品牌、用户、文化等都是影响再创业成功的关键因素。通过梳理家族企业发展的历史沿革，周生春指出家族企业如今面临的巨大挑战资本的强大力量。只有不断培养家族内部的凝聚力，对抗外部市场的诱惑，才能在短期利益与永续经营之间达成合理的平衡[5]。

综上所述，二次创业的成功因素包括定位、品牌、文化等，而且还要面对挑战资本，所以在增强家族企业内部凝聚力的时候，还需留意很多外部因素。

三、方太二次创业背景介绍

方太的前身是上世纪90年代宁波慈溪董事长创办的广播电台，后更名为飞翔集团。他选择电子点火枪作为第一个创业产品，成功实现了生产和销售世界第一。但因点火枪技术含量低、面临着激烈的市场竞争，导致行业出现了价格战。那时工厂边上就有30多家企业模仿飞翔，大家都开始打价格战，公司逐渐面临着亏损，就在这个紧要关头，创始人开始考虑转型。

当时，他做了一个改变企业一生的决定，把公司传给了自己的儿子——茅忠群。那时候的茅忠群是一名真真实实的富二代，但是他并不想继承家业，反而靠自己努力，读完了上海交大的研究生，交大让其留下来当教师，且他本人也有出国读博的意愿。但是由于家族企业的原因，他接受了这个安排，从父亲手里接过这个烫山芋。

要想二次创业成功，必须做足前期调研。茅忠群每天花费大量时间来收集资料，为企业的二次创业寻找“出口”。那段时间里，他在很多报纸上搜索了大量关于“电力”和“自动化”的信息，同时也去了一趟日本，他走访了日本最大的家电市场和电器制造商，发现中日厨房电器之间存在很大差异。

这种差距就让其找到了突破口，茅忠群决定做吸油烟机。虽然那时候我国吸油烟机行业并不是一个蓝海，而且有很多竞争对手，但毕竟这是每家每户的必需品。此外消费者对吸油烟机的使用功能和款式提出了更高的需求，整个行业正处于更新换代的关键时期，这是一个很好的机会。

方太始创于1996年，2001年销售额达5亿元，吸油烟机年销量45万台，连续五年保持国内同行业市场占有率第二。到2005年，方太历时九年成为行业品牌，至今仍是行业第一品牌，树立了连续10多年实际销量遥遥领先的壮举。

四、基于战略创业方太二次创业成功之路

（一）寻求机会

在寻求机会方面，茅忠群当初在做了大量调研之后，发现中国在厨电方面跟国外差距较大，当即决定将公司的二次创业确定为厨房电器。随后茅忠群与父亲就生产微波炉还是吸油烟机发生争执。父亲认为，以他多年的经营经验，微波炉是最好的选择，因为微波炉一定会进入家庭，成为家用电器的必需品。而国内已有200多家吸油烟机制造商，其产地主要集中在珠三角和江浙地区。仅浙江就有老板、玉立、帅康等知名品牌。要涉足一个已经处于激烈竞争状态的行业并不容易。但是茅忠群不这么认为，他认为目前我国吸油烟机品牌还存在很多弊端，缺乏自主技术。而且他认为当时微波炉对很多家庭来说都是可有可无的，还没有这么普及，虽然是蓝海，但在当时的情况下也不是容易做的。反观吸油烟机，虽然处于行业红海之中，但是在当时基本上算是每家每户都有的厨房电器了，而且中国的吸油烟机都不太能够满足那个时期的家庭，也存在许多问题，比如漏油等。所以茅忠群就看到了这个机会。

对于家族企业的可持续成长，其实比较依赖于家族企业进入一个新市场或开发新业务的创新能力。创业家族更专注于维持和加强业务的成功及可持续性，他们应该积极地寻求创新机会，然后采取一系列的创业行动，为下一代的家族成员创造就业机会与财富。方太对这一点的把握非常到位，在企业遇到困境时，及时开发出新的市场和业务，寻找机会让企业成功转型。

（二）建立优势

1.创新

上文提到，方太最开始生产吸油烟机时，有很多的竞争对手，那么如何在这片红海中找到属于自己的一片天地，茅理翔和茅忠群带着一群技术人员开始进行调研，通过研究彼时国产吸油烟机后，发现存在着很多弊端，比如很多国产品牌基本都是仿造国外品牌的，完全没有自主技术，于是他们就把工业设计引入了方太。

产品创新对我国很多家族企业来说，都是比较致命的一个弱点，缺少自己的技术，一味的仿造国外的品牌也是目前很多企业的一大诟病。产品创新依托的是技术创新，方太目前有行业最多的800多项专利，最多的研发人员及研发中心，并在全球相关地区开设了研究院。

2.品牌

品牌建设在现代市场经济的品牌时代也尤为重要。作为一个消费者，我们在选购一些厨房家电时，会优先考虑的还是品牌，我们要买一个吸油烟机，肯定先会想到这个行业中的一些响亮的品牌，比如老板等。品牌的建设是需要长年累月的努力，它好比是品牌形象的代表，是向消费者提供的一组特定的特点、利益和服务。因此，作为飞翔来说，首先要有一个响亮的名字，作为自己的品牌，但是“飞翔”跟厨房并没有什么关联，跟这个行业也有点脱节，所以茅忠群就取名为了“方太”。“方太”这个词来源于香港亚视烹饪节目的主持人“方太”，她创办的美食杂志《方太世界》深受家庭主婦青睐。这个品牌名称就容易给人一种爱清洁、上得厅堂下得厨房的家庭主妇联想，可以从内涵上支撑和丰富自己的品牌。

品牌对于家族企业来说意味着更多，茅理翔第一次创业时，就吃够了这个亏，因为没有自己的品牌，导致了越来越多的人模仿，根本就没有自身优势，最后只能跟别人去打价格战，品牌其实就是自身最大的优势。

3.定位

品牌首先要有具体的定位，方太最基础的定位就是厨房电器领域。之后又提出了高端化的定位。要做到高端，就代表着要有强大的研发团队，不断研发高端新产品。因此方太非常重视研发能力，而且都是自主研发，上文也有提到目前有800多项内部专利。人体功能学、工业美学、各种边缘科学及集成技术的结合和运用，不断创造出充满科技感、设计感、极具人性化的厨房产品。方太总体的战略就是提升幸福感，也比较契合这个新时期的需求。

4.内部管理

方太从最初的传统家族企业成长为现代家族企业，在管理方面，有很多值得学习的地方。茅理翔一直秉承着一点：家族企业必须要有专业化管理，管理首先需要职业经理人。当时家族的人想让茅理翔安排一个总裁以下的职位，都被茅理翔拒绝了。这些职业经理人都让大家感觉方太不像是一个家族企业了，但它又确确实实是一个家族控股的企业。这种金字塔式的现代管理模式能够充分激发员工的积极性。

5.企业文化

文化是一个企业的魂。很多家族企业在二次创业时，最容易忽略的就是企业文化，建设企业文化实质上是在提高企业竞争力，促进企业经济效益的增长。在二次创业时，方太开拓新品牌、新产品、新市场，都带着一股创业者的拼劲，诠释了方太企业的文化建设。方太永远把客户放在第一位，把所有员工、企业和合作伙伴打造成一个命运共同体。运用各种文化活动去激励员工，让员工更享有家庭感。

五、结论与讨论

（一）主要结论

本文围绕家族企业与战略创业理论，分析家族企业二次创业的一些成功要素。研究得出以下几个结论：第一，家族企业在进行二次创业时，必须结合战略，只有将战略与创业活动融为一体，才能更好的转型或者发展新的市场新的业务;第二，必须做足前期调研，积极寻求机会所在，找准突破口;第三，在建立自身优势方面，首先要懂得创新，创新是基础，之后建立品牌，品牌是根本，再者定位，找到精准的品牌定位，加强内部管理并且组建优秀的企业文化;第三，以战略创业为基础，将传统家族企业转化成现代家族企业，专业化管理，找擅长管理的人来管理企业。家族企业是指资本或股份主要控制在一个家族手中，并不是意味着高层领导或者管理者都是要家族的人，管理必须专业化。

（二）理论贡献与实践意义

本文在战略管理的基础上，对家族企业二次创业的研究提供了一定的理论支持。实践上，本文分析总结了家族企业二次创业成功的各项关键因素。

（三）研究局限

本文所采用的是单案例研究分析，这在一定程度上缺乏普适性，后续的研究应该找多一些家族企业，让研究结果更具科学性和普适性。

参考文献：

[1]何轩. 家族企业战略创业与战略绩效—基于中小型家族企业的本土化实证研究[J].中山大学学报，2010（4）：198-208.

[2]孙启梦，余璐. 战略创业国外研究进展述评[J].科学学与科学技术管理，2012（33）：143-51.

[3]陈凌，吴炳德，陈士慧. 战略创业与家族企业持续成长—第十一届创业与家族企业国际研讨会侧记[J].管理世界，2016（6）：167-169.

[4]吕银炯. 家族企业的再创业研究—以方太集团为例[J].企业管理，2016，（42）：133-135.

[5]周生春. 新经济时代的家族企业[R].2016中国家族企业健康指数报告，2016.