船员劳务企业组织结构与绩效评价体系分析

梁玥珷

[摘 要]随着航运市场环境变化的加快，组织架构的迅速调整以及单位组织内部单元的随时变换，已然成为企业能否生存以及延续的必备条件。而单位组织结构的确定，决定了绩效评价体系的大致方向，以及绩效评价体系的建立基础。绩效评价体系是企业组织各个单元绩效的集合，各个组织结构单元的绩效评价会影响整体的绩效评价。

[关键词]组织结构;绩效评价;现状分析

中图分类号：F272           文献标识码：A           文章编号：1674-1722（2022）01-0059-03

一、行业简介

（一）行业发展战略

组织结构的设置以及绩效评价体系的设立需要符合企业的发展战略。当前大部分船员劳务企业是以业务快速发展、抢占市场作为企业的主要战略，是航运市场行业动荡、人力资源市场混乱的前提下提出的。新冠疫情影响下，中国籍船员公司势头猛进，国内外船东对于中國籍船员的需求猛增，这个市场我们称之为船员导向市场。在此市场内，船东的船舶无法使用外籍船员，大量需求中国籍船员来维护船舶的运营。又因为运价急剧增加，加剧了哄抢船员的情况。为此，大部分企业以业务快速发展、抢占市场为口号，将加速公司的扩张作为企业的战略目标。

（二）内部组织结构

从企业性质来说，船员劳务企业为船员劳务派遣企业，来源于船东公司对于专业化船员管理团队的需求，来满足自有船舶的配员。

企业主要是做船员劳务的，最核心的业务就是接船与配员。部门需要围绕着核心的业务来设置。部门包括：总经理室、调配部、证书部、培训部、财务部、办公室、人事部。通常来说，总经理室负责把控船员及船东船舶的大方向指引;业务部负责船舶配员调配、证书办理、船员安全培训等;人事部负责船员保险管理、船员招募、工资核算等;财务部负责正常的收付结算、船员工资发放等事项;办公室负责日常办公采购、办公场所维护、办公设备维护等。船员劳务企业的人员配置大多较为精简，一岗多责的情况比较多见。部门均围绕着核心业务搭建，部门设置也是按照业务的重点进行配置。除财务室对总经理直接汇报外，其余部门按层级层层汇报，统一汇报至总经理处。

二、组织结构及绩效评价的定义

（一）组织结构

组织结构是指对于工作任务如何进行分工和合作。但随着企业管理水平的提高，企业需要建立职、责、权方面的动态结构体系，目的是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作。同时战略决策的变化会影响组织结构，这就要求企业的组织结构适应组织战略调整而调整。

（二）绩效评价

罗伯特·西蒙斯认为，越是表现优异的企业，越需要出色的绩效评估系统对企业的运行状况进行监测，以便管理者充分挖掘企业的潜力[1]。企业绩效评价体系可划分为员工个体绩效评价、内部组织单元绩效评价和企业总体绩效评价三个层次。作为中间层次的企业内部组织单元是企业内部为了完成企业整体的战略与目标，由两个或两个以上的人员及某些紧密联系的业务构成的，拥有特定目标和相对独立的领域、部分或分支，是连接企业战略与员工个体的组织形式[2]。企业的绩效评价系统是由企业的整体绩效评价体系、企业内部组织单元绩效评价体系以及企业员工个体绩效评价体系等不同层次的评价系统构成的有机整体。

三、绩效评价体系实施现状分析

（一）企业绩效评价系统

企业的绩效评价系统作为企业管理控制系统中的一个相对独立的子系统。我们从绩效评价的主体、绩效评价的目标、绩效评价的客体、绩效评价的指标、绩效评价的标准以及绩效评价报告六个基本要素开始分析。

（1）绩效评价的主体

船员劳务企业中，其内部绩效评价一般由财务部代为实施，暂时没有建立起专门的绩效评价机构。考虑到管理人员较少，从节约成本的初衷开始考虑的话，由人事部和财务部来代为实施较为妥当。而财务部又是所有数据的来源和归集地。

（2）绩效评价的目的

研究显示，企业实行内部绩效评价的目的在于两个层面：一是对于副总及以上管理层来说，股权激励的作用促使管理者通过“提高企业的内部协作，从而提高经营效率”来获得更多的税后净利润;对于业务层及各职能岗位来说，“职务晋升和员工的薪酬激励”是主要目的。企业的管理层大多有着股权，按年分红的方式刺激着管理层追求企业利益最大化。二是对于非管理层的普通员工有着内部晋升以及绩效奖励作为工作的动力，通过业务发展、企业利润的增加、自身能力的不断提升，而自身被提拔的可能性也大大增加，同时为自身创造更多的薪酬激励。

（3）绩效评价的客体

评价责任主体包含了组织架构内所有的单元，但不包含财务部。所有单位均以职能部门作为责任主体进行绩效考评，主要包括总经理、调配部、培训部、证书部、人事部、办公室。财务部因特殊的岗位存在，一般是由董事会直接委派，所以财务部由董事会单独进行绩效评价。也正因为如此，财务部有更独立、更客观的绩效评价责任感。

（4）内部组织单元绩效评价的方法

企业实行内部绩效评价的方法目标管理，对于企业内部所有责任主体，均需参照上年末既定的预算进行成本设计和管控。对于特殊的行业和公司背景，在收入基本恒定的前提下，企业目标成本管理成为绩效评价的核心内容。因为在船员劳务企业中，大部分以整派船舶作为依据，整派合同的价格基本也是以市场作为导向的，所以说在船舶恒定的情况下，收入也是基本恒定的。在没有另外接船的前提下，进行目标成本管理成为重中之重。

此绩效评价方法的好处在于，对于企业内部分工协作以及所有员工向着一个目的努力创造利润有着一定的积极作用。大方向来说，绩效评价的最重要指标就是当年创造的利润，同时也可以理解为目标成本管控的成效。这与各个部门、各个岗位密切相关。利润指标完不成，那么再谈各个岗位的具体指标就没有意义了。而各责任主体也有着具体的考核指标，例如证书及时率、证书完备、工资核算差错率、招聘率、船东满意度、船员投诉率等等。

（5）绩效评价报告

绩效评价结果由财务部实施后，将结果向企业总经理进行反馈。反映的内容包括企业绩效工作实施是否到位。企业内部组织单元绩效评价主要是为企业内部管理者提供相关信息，帮助管理者及时发现问题，改进内部组织单元的绩效，进而提升企业整体绩效。

（二）存在的问题及部分解决措施

（1）组织结构存在的问题及解决措施

①汇报线过长过多，需要简化流程。

在进行决策时，总是依赖于最高决策者总经理。自上而下过长过多的汇报线，没有统一的汇报体系，同时决策时又进行了自上而下的决策过程。针对这种过程时间相对较长的情况，有必要提高对副总以及高级经理人的授权，实现快速决策、快速反应的目的。同时建议成立快速反应小组，及时快速地处理特定问题。比如发生船员工伤事故时，第一时间在快速反应小组内通报事情的过程，决策后，下发各反应小组成员需要处理的事项。各小组成员及时通报事情进展以及新的问题，群策群力解决问题。

②一人多岗现象较多，需要专岗专人，精细化管理。

额外的任务使得主责人对核心责任的关注力不足。比如人事主管分管了办公室主任、证书主管等多项职责，财务经理分管了工商、税务以及部分内勤事项。通常情况下，如果是分管的业务，同时没有影响到自己的绩效考核打分，那么分管的事项管理得好不好都是次要的。专岗专人精细化管理的客观要求越来越重要。

③没有专门设立战略发展部门。

近两年来，航运市场突飞猛进。新的业务增长正在快速地分散管理层的注意力。对于企业来说，缺乏相应的人才培养平台，等同于丧失了市场的先机。战略发展部的负责人应该作为管理层的独立顾问，帮助评估新的业务可行性并协助制定业务规划。特殊的行业背景需要独立顾问精通财务、税务、人力资源行业规范，也需要具备一定的法律知识，用以协调各方面的关系。需要负责建立新业务的财务模型，协调业务部门、高级管理人员以及律师团队的关系。

④人事部门较为薄弱，需要加强人事部门职能作用。

船员劳务企业最大的成本莫过于船员工资、船员社保。较为惯例的行业规则是船员签订常规的劳动合同，如固定期限劳务合同及无固定期限劳动合同。船员达到最低在船时间时，船员可以申请休假。如何规定好休假时间与上船时间的平衡是一个行业内都比较棘手的问题。少量船员签订合同之后，以各样的理由不上本公司船舶，自行找船工作，企业无故损失社保成本。在企业利益最大化的原则下，人力资源部门可以考虑船员上船前签订以完成一定工作为期限的劳动合同。虽然这与履行企业的社会责任是有一定违背的，但仍可以解决部分问题。在此大方向上，要求人事部门加强对船员的人事管理，休假时间到期后立即通知船员上船。同时依托船员管理软件与业务层及时通报在库船员情况，提高船员利用率。

（2）绩效指标存在的问题及解决措施

①绩效指标需要能够和岗位职责相明确。

从整体上说，岗位职责是组织目标在责任岗位上的分解和细化，一个是宏观的战略目标，一个是微观的岗位职责，流程贯穿于两者之间。从战略目标的宏观分解到微观，其实只能得到各部门的经营目标，再往下分解，就必须通过流程。流程不是从始到终一直存在的，它的存在是为了“办事”，完成目标。绩效指标是衡量“办事”办得好不好的。为了保证考核指标的有效性，需要大量实例论证。通常情况下，企业是通过建立指标库来解决考核指标有效性的问题的。目前，企业并没有建立自己的指标库，大部分指标来源于其他企业的指标或者行业通用指标，主要原因有兩个：一是建立这样的指标库需要专职人员制定相当一段时间，航运市场不断变化的前提下，用5～10年作为周期也不为过，同时还需要通过实践运作来验证其有效性。二是这样的指标库一旦建立，对组织的作用会很大，但是因为其通用性，丢失后的损失也是非常大的。

绩效指标量化的前提是定量考核指标一定要符合公司的发展战略导向，否则就会产生南辕北辙的效果。比如，企业通常用船员流失率来衡量人力资源部绩效考核的KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标考核法）。首先，我们要考虑人力资源流失了多少，造成了多少的船员空缺，造成了多少损失。但是从深层次上进行考虑，流失的真的是满足企业发展的优质船员吗？如果不是，那么这个指标的意义何在。现代企业可能使用关键船员满足率来衡量人力资源的绩效更为合适。定量考核指标的制定要科学、合理，应能考虑内部条件、外部环境等多方面因素。定量指标可以明确定义、精确衡量，数据信息准确、可靠并且获取成本有限。定量考核指标的完成应不会降低工作质量，否则会有非常严重的负面效果

②考核结果需要和奖励明确相关。

员工报酬与绩效评估结果不明确相关，奖金由最高管理层决定。通常来说，企业的员工薪酬由固定薪酬+绩效薪酬组成。一方面，固定薪酬在不定的前提下，绩效薪酬通过平时的表现以及工作量来衡量，但是忽视了工作时间的长短与效率之间的关系，无效加班时有发生。另一方面，没有将考核分数与激励或者惩罚联系起来的明确指导方针，大部分的决定是由最高决策者依据所见所闻的判断得出。

③考核结果需要纳入改进计划。

从目前绩效考评结果来看，并未形成改进计划。考评结果仅仅作为数据显示，奖励与奖惩的指标并没有对于本年度发生的以及可以改进考评的指标进行更新。这就导致在一定程度上，考评方式和方法流于形式，并没有发挥出绩效考评的最终目的——改进考评方式方法，达到提高绩效的目的。企业按年分红、按年进行绩效考评的方式在激励的程度上确实有作用，逐年的利润上升，但是从某种角度上来说，可能损失了企业长远发展的活力。

四、结语

企业需要在战略目标的指引下，建立起合适的组织结构和与当前时期相适应的绩效评价体系。合适的组织结构可以使企业的各项业务顺利进行，减少部门之间的矛盾，避免不必要的沟通，最终提高公司的效率和整体绩效。但同时需要企业内部各层次人员加强参与意识，共同创建良好的绩效评价循环体系。

参考文献：

[1] Robert Simons. Performance Measurement and Control Systems for Implementing Strategy[M].Prentice Hall：Upper Saddle River：2000：22-23.

[2] 王春丽，曹建安，张禾.企业绩效的层次性与企业内部组织单元绩效评价[J].科技进步与对策，2006（12）：148-150.