基于教育评价改革背景下的高校内部考核机制研究——以河海大学为例

翟婷，李枫

（河海大学，江苏南京 210098）

2020年10月，中共中央、国务院印发了《深化新时代教育评价改革总体方案》，这是中华人民共和国第一个关于教育评价系统改革的文件。方案明确提出“教育评价事关教育发展方向，有什么样的评价指挥棒就有什么样的办学导向，要求完善立德树人机制，扭转不科学的教育评价导向，坚决克服唯分数、唯论文、唯文凭、唯帽子的顽瘴痼疾，提高教育治理能力和水平，加快教育现代化，建设教育强国、办好人民满意的教育”[1]。

教育评价改革要统筹高校外部机制调整和内部管理体制改革两个关键。对高校自身而言，建立健全高质量发展的考核评价激励体系，是优化高校内部治理结构、提升治理效能的重要内容，也是贯彻新时代教育评价改革要求的重要体现，是贯彻落实立德树人根本任务和全面推进“双一流”建设的重要支撑。当前，我国高等教育在“双一流”建设背景下，已逐步从规模扩张全面转向内涵式发展的新阶段，我国高等教育改革正经历“从国家宏观层面走向高校层面，从高校外部治理走向高校内部治理”，国务院、教育部等部门多次下发关于高等教育改革发展的系列文件，要求高校建立健全激励约束机制，使高校内生动力和发展活力得到充分激发，进而不断提升教育质量和办学水平。加强高校目标管理和绩效管理，充分发挥考核的导向、激励与约束作用，进而激发办学活力、日益成为高校改革和管理的重点，是提高高校办学质量和办学效益的“牛鼻子”，对提升学校内部治理能力和治理水平具有重要的推动作用。

由于每所高校的历史文化和管理特色不同，在内部考核评价机制上也各有差异，没有统一的模式和标准。但笔者通过管理学者的研究论文和对不同高校的实地调研，仍能发现在考核评价方面，多数高校存在以下方面的共性问题：在教师考核方面：对教师主体性的重视度不足，考核指标忽略教师发展。存在评价指标体系不合理，考核指标重数字、轻实效，考核指标缺乏科学分类，考核信息缺乏有效的沟通与反馈，结果的权威性、客观性和公正性不足、利用率不高，考核短期行为严重，阻碍了绩效考核对教师的激励作用，没有将学校发展与教师发展紧密结合起来。在中层干部考核方面：多元考核评价主体的信息对称不够，测评的有效性不足。在操作实施层面，差异化的界定科学性与考核指标的简洁性之间存在矛盾。存在民主测评群众访谈的主观随意性，德的隐秘性、内在性与量化指标的不对称，实施考核时间不足、投入不够，考核方法与程序不够科学，缺乏对考评结果的有效运用，缺少干部个人考核与单位绩效的有机联系等问题。在二级单位考核方面：缺少运用系统协同理念来考量学校发展目标与各二级单位的关系。在具体操作层面，没有根据二级单位的不同属性进行分类管理和分类考核，关键绩效指标（KPI）运用不够，考核结果的运用不够充分，没有充分调动二级单位的主动性和创造性。

当前对高校内部考核评价的相关研究，更多的是关注对教师个人和中层干部个体考核的层面，对二级单位考核的研究相对较少，对二级单位、中层干部、教职工等不同主体考核的相关性研究更少。在实际考核工作中存在重考核轻管理、重奖惩轻改进，重短期轻长远，重平均轻重点等问题[2]，在一定程度上影响了考核作为一个系统工程在优化学校内部管理、提升内部治理能力中的重要作用。近年来，河海大学不断完善考核评价机制，基于建立个人与单位命运共同体理念，搭建“二级单位—中层干部—教职工”考核有机联动的考核评价工作体制，激励各层级聚焦学校发展目标，担当履责，狠抓落实，汇聚成推动学校“双一流”建设和改革发展的强大合力。

一、价值观层面：明确考核导向，层层压实责任

考核导向是指考核工作要达到的目的和方向，这是考核工作的核心要义。考核工作要实现目标管理和激励约束的有机统一。目标管理的特征包括：一是具有体系化目标链。通过制定和分解总体目标，形成分目标环环相扣、各层次目标纵横链接的目标链；二是强调自我控制。民主化、参与式的管理理念，将组织目标与个人需求紧密连接，从而激发部门和员工的工作激情；三是注重结果。制定总体目标为起点、开展考核工作为最终环节，以预期目标明确各部分的职责任务以及实现成果，作为考核个人业绩及组织成果的标准。

（一）明确考核的多维导向

将考核的导向从单一的目标导向延伸至全局导向、责任导向、绩效导向等多个维度，突出立德树人落实成效、强调治理能力全面提升。全局导向，引导各二级单位和教职员工紧密围绕学校战略部署和中心工作，履职尽责、担当奉献；目标导向，强化目标管理，引导各单位和教职员工紧密围绕明确的目标、迎难而上促发展，推动学校各项中心工作持续取得突破；绩效导向，加强绩效评价，引导各单位和教职员工牢固树立绩效意识，在一定的资源条件下，强调最大化产出，提升对学校的贡献度；责任导向，加强责任传递，引导各单位和教职员工强化立德树人的责任感和推动学校事业发展的紧迫感、使命感。

（二）统筹设计三类考核办法

为加强二级单位、中层干部、教职工三类不同主体考核工作的联动，学校制定了《关于加强和完善考核工作的实施意见》，作为三类考核的顶层设计，明确了考核工作的导向和原则、内容和方式、结果和运用、组织和实施等内容。在此意见的指导下，分别修订出台了《二级单位考核办法》《中层干部考核办法》《教职工考核办法》，建立了二级单位、中层干部、教职工考核有机联动、相互配合、互为支撑的考核评价体系，引导各单位和教职员工紧密围绕学校战略部署和中心工作履职尽责、担当作为，实现责任的有效传递和层层落实。

（三）发挥考核的激励约束作用

考核作为优化学校治理结构和提升治理能力的重要抓手，其作用主要体现在三个方面：一是发挥考核的指挥棒作用，引导二级单位、中层干部、教职工围绕学校中心目标和重点任务开展工作，形成劲往一处使的目标导向，其关键点在于考核指标体系设计得科学合理；二是发挥考核的调节器作用，通过考核发现问题并促进问题的解决，进而改进工作、促进发展，其关键点在于考核结果的及时有效反馈和精准反馈；三是发挥考核的参考书作用，将考核作为资源配置、干部选任、教职工奖惩等方面的重要依据，其关键点在于考核结果的公平公正。

二、方法论层面：优化考核体系，突出考核重点

考核指标体系是由一个个既相互独立又相互关联，能完整表达评价要求的指标要素组成，它是考核工作的基础，也是构建考核机制的关键所在，建立科学规范的考核指标体系可以使学校的管理逐步从微观管理转向宏观调节[3]，能够正确引导组织和个人紧密围绕学校事业发展要求，朝着预定的目标和方向努力发展。

在指标体系设计中要注意抓住重点领域和关键环节，突出考核重点。指标体系设计应遵循以下原则：一是简化程序与分类评价相结合。重点考核影响学校发展的重要和关键指标，避免指标体系繁琐和过细；根据考核对象的不同属性，确立不同的考核内容、方式和重点，提高考核的针对性和实效性。二是定量与定性相结合。定性指标的考核尽量客观公正、易于操作，指明工作导向，便于考核。定量指标要尽可能是影响学校和单位发展的关键和重要指标。三是年度考核与聘期考核相结合，为了积极引导高水平成果的产出，应当重视聘期结果考核，避免短期行为。

（一）二级单位考核

在二级单位考核中聚焦立德树人根本任务落实成效和“双一流”建设成效，不断优化考核指标体系。从横向考核内容来看，学院（系）的考核指标体系覆盖党建及党风廉政、人才培养、师资队伍、学科建设、科学研究与社会服务、国际合作与交流等内容，涵盖了所有中心工作的开展情况；党政职能部门、群团组织、直属单位的考核指标体系从能力建设和履职尽责两个方面对部门职能落实情况和工作效能进行考核。从纵向考核指标体系层次来看，设立了四个层级，一般性指标体现基本要求，关键性指标突出工作重点，突破性指标引领跨越式发展，考核负面清单体现底线思维，分别明确了基本目标（低级）、重点目标（中级）、引领式目标（高级）以及负面清单（红线），使指标层次更加清晰，鼓励二级单位根据自身特点去达成合适的目标，鼓励特色发展。

（二）中层干部考核

在中层干部考核中，更多的是对标《党政领导干部考核工作条例》等上级文件精神最新的要求，坚持把政治标准放在首位，坚持严管和厚爱结合、激励和约束并重，奖勤罚懒、奖优罚劣，调动学校中层领导班子和领导干部积极性、主动性、创造性，树立讲担当、重担当、改革创新、干事创业的鲜明导向，提高学校干部管理工作制度化、规范化、科学化水平。中层干部考核分班子考核与个人考核，中层班子考核突出政治建设、治理能力、工作实绩和纪律作风建设四个方面，中层干部考核强调领导干部在德、能、勤、绩、廉等方面的综合表现，根据中层正职、副职的责任程度有所差异，制定分级测评表，明确不同的观测点和考核重点，在指标体系设计中做了优化和调整，尽量引入更多的客观指标，确保考核指标的科学性和考核的易操作性。

（三）教职工考核

教职工考核指标体系中，更加强调师德表现、育人成效，遵循客观公正、民主公开、注重实绩、全面考察的原则，指标体系设计中做到定性考核与定量考核相结合，数量考核与质量考核相结合，专项考核与综合考核相结合，引导教师将个人发展与学校发展目标、二级单位发展目标紧密联系。积极探索“年度+聘期”的考核方式，优化不同岗位类别、层级岗位的考核内容，突出教书育人、管理育人、服务育人中的不同要求以及政治思想、职业道德等共同要求，引导广大教师紧密围绕立德树人根本任务，遵循教育规律和科学规律，潜心育人，培育高水平科研成果。

三、目的论层面：改革考评机制，提升治理能力

考核评价是学校内部治理的重要一环，它能够直接体现学校重点推进和关注的事项以及施政方针，考核评价涉及学校各个主体的切身利益，是能够最直接调动学校各个主体积极性的管理手段之一。高校要实现内涵式高质量发展，要求考核评价机制实现从突出目标考核到突出治理效能的转变，将考核评价与抓落实、践行一线规则相结合，优化考核方式，简化考核程序，减轻基层负担。推动考核从年终向平时延伸、结果考核向绩效考核转变，尽可能实现考核工作的科学化和考核结果的公正性。

（一）实施分类考核，突出绩效评价

根据考核对象的不同类别和特点，确立不同的考核重点和评价标准，提高考核的针对性和实效性。单位考核分学院（系）和党政职能部门、群团组织、直属单位两类，对学院（系）强调目标结果考核和投入产出绩效评价；党政职能部门、群团组织、直属单位强调职能发挥、优质服务等过程考核和重点工作落实、改革创新等整体职能发挥的综合评价。在教职工考核中深化分级分类评价，对教师、专技、管理、工勤等不同岗位，制定不同的考核侧重点和激励政策，突出不同岗位管理育人、服务育人的个性与特色。将二级单位考核结果与中层干部及教职工考核挂钩，作为各单位政策和资源支持的重要依据，对考核优秀的单位和个人给予对应的绩效奖励。

（二）改进结果评价，强化过程评价

将考核工作与抓落实工作进一步融合，健全由党校办牵头的抓落实工作机构，成立督办与考核科，强化过程督促检查，将过程督办与年终考核相结合，开展学校重点工作的线上落实情况过程跟踪和问题事项的线下督办，将过程评价与结果考核有机结合。在中层干部考核中采取“平时考核+专项考核+年终考核”三类考核形式相结合的方式，制定《中层领导干部日常管理纪实表》，突出过程评价、强调考用结合，将考核结果与选拔任用、培养教育、管理监督、激励约束、问责追责相结合，促进领导干部担当作为。

（三）践行一线规则，简化考核程序

学校制定《贯彻落实中共教育部党组关于在直属系统建立一线规则的实施方案》，以贯彻落实一线规则为切入点，切实转变教育教学和管理服务工作作风，针对不同级别的领导干部和广大教师，都提出了明确的要求，并列入考核评价的重要指标。在考核工作中，不断优化考核方式，简化考核程序，减轻基层负担。加强考核工作的信息化支撑，建立考核大数据平台，实现各类考核数据的互联互通，通过加强过程跟踪和实时反馈，推动目标任务和各项重点工作的落实、落地、落细。

随着我国高等教育步入高质量发展的新阶段和新一轮“双一流”建设的部署推进，通过高校内部治理能力的提升来促进高质量内涵式发展的重要性日益凸显。考核评价工作作为学校优化内部治理、提升内部治理能力的重要抓手，能够最大限度地调动学校各二级组织、领导干部、教师、管理和服务人员等各方利益相关者的积极性和创造性，进一步激发办学活力，形成内生动力，为学校实现高质量可持续发展提供坚实保障。当然，不同的学校因为管理模式和管理文化的差异，考核评价工作的重点和具体开展情况也各不相同，需要学校根据自身在不同发展阶段的需求进行调整，建立适合学校特色的考核评价机制，并在实践中不断优化改进。