国有企业业财融合中存在的问题及应对措施探讨

孟媛媛

（徐州地铁集团有限公司，江苏 徐州 221000）

新时期，国有企业要加深对业财融合的认识，加强对互联网、信息技术及ERP系统的应用，实现深度的业财融合，推动自身运营和管理实现转型升级，增加价值创造，提升企业的综合效益，进而实现企业的长远发展。国有企业要剖析自身开展业财融合过程中出现的各类问题，并采取针对性的应对措施，以实现对业财融合的有效应用。

一、国有企业业财融合中存在的问题

（一）现行管理模式制约业财融合

国有企业现行管理模式在组织体系上具有明确的分工，且形成清晰的岗位职责，运营管理效率相对较高，但不同职能部门之间存在沟通壁垒，难以实现顺畅、高效的沟通。国有企业在实施业财融合的过程中，部分财务工作人员难以从深层次对核心业务进行把控，对存在于业务流程之中的关键风险点缺乏准确的识别；业务工作人员未能加深对财务知识的理解，且无法牢固掌握并熟练运用财务知识和相关技能，难以及时从业务源头上发现财务隐患并将其消除。部分企业开展绩效考核仍沿用传统体系，关键绩效指标主要有两类，分别是企业绩效指标、部门绩效指标。其中，后者以部门职责为制定基础，业务部门片面地仅关心客户满意度、销售合同签订量等指标，对于财务指标则相对缺乏关注。财务部门关心的指标局限于财务报告是否准确及时、全面预算编制和执行是否准确、税费缴纳是否及时准确等，对于财务指标折射的企业业务开展和运营管理问题缺乏重视和分析。国有企业未能针对业财融合成效构建相应的考核机制，难以科学、全面地评价业财融合取得的成效[1]。

（二）缺乏业财融合管理制度

部分国有企业在实施业财融合前，未能做好准备工作，未能构建切实、可行的业财融合管理制度，导致业财融合工作的开展缺乏制度支持。国有企业未能深入探究业财融合环境和相关制度，缺乏落实业财融合各项工作的实践经验，相关管理人员在开展业财融合实际工作的过程中比较盲目，缺乏科学、先进的管理理念和详尽的规划，这在一定程度上偏离企业实际情况[2]。

（三）缺乏一体化的信息共享平台

在互联网技术快速发展的背景下，各类管理软件在国有企业中得到了广泛的应用。例如，国有企业成本控制部门运用软件管理合同，人力资源部门运用软件对人力资源和员工薪资进行管理，资产管理部门则依托相关软件对企业资产进行管理，采购部门依托相关软件对物料进行管理，财务部门依托相关软件开展财务核算等。各类软件系统依托的运行平台、配套设置的硬件设施以及使用范围和工作人员各不相同，难以保障有效的信息沟通，且共享程度较低，难以实时地向财务人员传输业务数据，在一定情况下，对业务数据实施二次加工后，会造成相应的财务数据失真[3]。部分国有企业未能对一体化信息平台进行搭建，难以在技术路径方面为业财融合提供技术支持。

（四）未能实现真正的业财融合

部分国有企业未能实现真正的业财融合，具体体现在以下几个方面：第一，业务部门缺乏对业财融合的参与积极性。国有企业财务部门通常负责牵头组织各项具体财务工作，并对任务进度进行跟踪和落实，撰写相关财务报告。业务部门对业财融合缺乏正确认识，认为参与业财融合耗费的时间和精力过多，会增加自身工作量，但在短期内无法有效提升自身业绩，在财务监督的影响下，业务工作存在的诸多短板和各类潜在风险暴露出来，导致业务人员丧失参与业财融合的积极性[4]。第二，财务部门对业务工作的参与不够深入。传统会计具有两大职能，一是核算职能，二是监督职能。财务部门重视会计核算，并注重加强风险管控，对业务工作涉及的费用、成本消耗、营业收入等财务指标较为关注，对企业发展规划和业务流程缺乏深入了解，对业务工作的参与深度不够，未能与业务部门主动进行沟通，难以实现两者工作的协调。财务人员对于各类前端业务缺乏全面、深入的了解，对财务知识缺乏充分的掌握，难以对关键的业务环节进行准确识别，无法及时识别风险点，并对其进行有效控制，无法为企业决策提供参考价值较高的信息，不利于企业增加价值创造[5]。

二、国有企业业财融合问题的应对措施

（一）加强对业财融合的认知

国有企业要对自身的思想观念进行转变，并优化和改进思维方式，将业财融合理念渗透到组织管理体系中，契合业财融合的各项要求，对管理模式进行创新。具体可以从以下几个方面着手。

一是国有企业要构建与业财融合相适应的企业文化，加强对员工的熏陶，在潜移默化中培养员工的业财融合意识。国有企业要对自身的文化底蕴进行深入挖掘，将业财融合理念渗透和融入企业文化中，契合业财融合的要求为员工制定规章制度，构建协同、互动的管理机制，为业财融合的深度实施构建顺畅、高效的沟通渠道。国有企业要引导全体员工树立良好的集体意识，引导各部门突破思想束缚和部门壁垒，实施跨部门的沟通协作，为实现深度的业财融合制定切实可行的措施。

二是国有企业要重视和加强业财交流，并针对业财融合构建长效机制和专业团队，对业财融合相关工作实施统筹规划和协调管理，保障业财融合各项工作的高效开展。国有企业要进一步完善组织机构，并针对各岗位形成明确的职责分工，按照业财融合的要求，制定切实可行的工作方案，并设计合理的计划实施步骤。财务部门要定期对业务前端反馈的相关数据进行分析，并向业务部门反馈效益评估相关数据信息，构建预警清单，从全局视角看待问题。业务部门要从实际情况出发，制定有效措施促进业财融合，并从业财融合实践中对有价值的信息进行提炼，定期组织探究讨论，在此基础上，构建联动工作机制。国有企业要对运营和管理进行规范，实现对各类风险的有效防范，保障提质增效[6]。

三是国有企业要契合自身实际，针对业财融合构建绩效考核体系，并配套设置问责机制，避免各部门相互推诿责任的情况，促进业财两类人员履行职责，落实执行业财融合措施，增强业财融合成效。企业要制定科学方案对业财融合工作实施严格的绩效考核，实现提质增效的目标；要摒弃原来以部门为主的考核方式，突破片面关注部门业绩的局限性，综合考虑业财融合效能的动态变化，对业财融合工作实施定性考核。在考核过程中，要对财务指标和非财务指标、内部指标和外部指标进行科学统筹和充分兼顾，在实施财务考核时，融入相关业务指标；在开展业务考核时，融入相关管理指标。国有企业要针对业财融合工作构建监管机制，对各部门岗位人员职责进行明确，对各部门工作模式和主要内容进行规范，构建覆盖业财融合全流程的规章制度，并以实际情况为依据，对规章制度加以调整[7]。国有企业要对人员操作进行规范，约束其工作行为，督促业财两类人员加强分工协作，保障各部门高效、有序地开展工作。

（二）加强对ERP系统的建设和应用

国有企业要对大数据技术进行灵活运用，加强对ERP系统的建设和应用，依托ERP系统平台，对业务集成模块与财务管理模块进行衔接，保障信息的实时共享。确保一个流程涵盖物流、资金流、业务流、发票流等信息，加强业务与财务两类流程的紧密联系，实现对业财融合的高效促进。国有企业要构建一体化信息系统，从技术路径上为业财融合提供支持。国有企业要依托ERP系统，将原始数据对数据仓库层和数据源层进行集中，通过数据建模等工具对准确性和真实性较强的报表数据进行及时获取，据此实施预测分析，向业务部门发出预警，为管理层决策提供参考依据，实现高效率的业财协同。业务部门可以依托ERP系统，对查询权限进行合理设置，提高信息共享程度[8]。将财务预警信息作为依据，对业务活动加以及时管控，纠正存在的偏差，实现对运营风险的有效规避。

（三）建立健全业财融合相关制度

国有企业要契合自身实际，建立健全业财融合相关制度。要做好前期调研工作，对业务和财务两个部门的实际情况进行深入了解，寻找业财融合的最佳契合点。国有企业要综合考虑业财融合各项需求，构建切实可行的相关制度，为业财融合工作的高效开展提供制度支持[9]。例如，要契合业财融合，加强内控制度建设。要加强对风险管控的重视，做好经营分析，构建应对风险的有效策略，对内控风险展开详细科学的评估，在此基础上制定科学、可行的应对措施。国有企业要对预算管理进行细化，推动信息化的业财融合。要构建完善的内控管理体系，对自身的经营管理进行改善，采取有效措施保障资产安全，对资源进行合理分配，促进资源利用率实现大幅度提高。要通过相关制度建设，为业财融合构建良好的内部环境。另外，国有企业要在业财融合实践中归纳总结经验，为后期开展业财融合工作提供借鉴。

（四）树立业财融合理念，实施全流程管理

国有企业要树立业财融合理念实施全流程管理。具体可以从以下几方面着手：第一，要引导业务人员树立良好的价值管理意识，鼓励其积极参与和自觉配合财务管理相关工作；财务部门要定期组织业务人员参与专业的财务培训，向业务人员传授基本的财务知识和相关技能，为业财融合的深度实施夯实基础。同时，国有企业要引导财务人员加强对业务流程的熟悉了解，增强沟通和协作，积极参与一线业务工作，解决业务工作中存在的财务问题，实现高水平的业财融合。第二，在实施业财融合的过程中，找准切入点，实现业务和财务两个部门的协作配合。全面预算管理不仅包括财务预算，还涵盖业务预算以及专项决策预算等多样化的管理内容，基本覆盖了企业经营管理涉及的各项环节，财务人员可以通过预算管理对业务工作进行了解；业务人员可以积极参与业务预算的编制，在此过程中，加深对成本费用、收入等数据的认识，对财务部门开展的工作进行主动配合。第三，培养高素质的复合型人才。国有企业要根据业财融合工作需要，对高素质的复合型人才进行培养。要通过外部选聘及内部人员中甄选高素质人员，构建覆盖业务和财务两大领域的培训团队，对员工定期开展培训，引导员工深入了解和熟练掌握业财融合知识和相关技能，并综合运用考评、测试等手段，对受训员工进行考核，以考核结果为依据，从中选拔具有较高综合素质的员工，实施轮岗交流，引导员工全面了解业务、财务两类工作岗位的主要内容和具体流程，增强员工综合运用业务、财务知识的能力。国有企业要为财务部门构建人才梯队，构建具有合理架构和清晰明确的层级分工的人才结构，据此强化各梯队人才的业务能力，从整体上提高各部门工作人员的综合素质，促进业财融合实际效果的有效增强[10]。

三、结语

综上所述，国有企业业财融合存在的问题主要体现在现行管理模式阻碍业财融合、缺乏业财融合相关制度、缺乏一体化的信息共享平台、未能实现真正的业财融合等几个方面。对此，国有企业要通过加强对业财融合的认知、加强对ERP系统的建设应用、建立健全业财融合相关制度、树立业财融合理念、实施全流程管理等措施，以有效解决上述问题，实现对业财融合的有效运用，促进企业管理水平的不断提升。